Текст книги "Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума"

Руководитель – это профессия

Быть руководителем – это не статус, а ответственность. Кому-то кажется: вот сейчас стану руководителем и будет у меня куча свободного времени, буду только задания раздавать, смогу больше путешествовать. Ни фига подобного!

Работа руководителя – это ответственность. И чем выше руководитель стоит в компании, тем эта ответственность выше. Самый ответственный человек в компании – это генеральный директор. На нем лежит ответственность за результат.

Руководитель – это профессия. Такая же, как стоматолог, очень ответственная профессия. Чтобы начать лечить пациентов, нужно получить образование, много практиковаться. Одно неверное движение, и можно человека покалечить. Хотели бы вы оказаться в кресле у стоматолога, который понятия не имеет, как зубы сверлить? Мол, по ходу разберемся. Мы бы не хотели.

Точно так же не хотелось бы во главе компании видеть непрофессионального менеджера, который делает дела как попало, решает проблемы по мере их поступления. Такой человек не знает своих обязанностей и постоянно вляпывается в экстренные ситуации.

Как становятся руководителями по залету

Жил-был Саша. Работал менеджером по продажам в транспортной компании, карьеру строил. Но вдруг пришла ему в голову гениальная мысль: «Что, если взять и открыть свою компанию? А что? Я знаю, как работает логистика, найму менеджера одного, офис сниму, вложения минимальные. Бабло буду лопатой грести, как шеф. Чего мне, такому молодцу, на дядю работать?»

Уволился, открыл ИП. Появилась команда, сайт за ночь собрал, рекламу запустил, есть первые продажи. Дело пошло. Вместе с этим начались и первые проблемы:

• «Дал менеджеру задачу, через неделю прихожу – не сделал».

• «Клиенты жалуются. Общаюсь с ними, целый день на телефоне».

• «Дал им рассрочку, вроде успокоились. Только денег че-то мало теперь». yy…

Саша – парень не из слабаков, к трудностям привык. Засучив рукава и дав себе слово во всем разобраться, он пошел наводить порядок. Время шло, компания продолжала работать.

Прошел год, проблемы не закончились. Но Саша оптимист, он верит, что «щас-щас, только продажи докручу, и все заработает», «щас-щас, продукт надо допилить, и будет все шикарно». Но конца этим «щас-щас» нет, проблемы не уходят. Поэтому, сидя с друзьями в баре, Саша жалуется:

• «Нет сейчас на рынке кадров нормальных. Просто нет!»

• «Налоги конские! Всю прибыль сжирают».

• «Клиенты сволочи! И так даем лучшие условия, а они все недовольны».

• «Работаем, короче. Вот щас сделаем ‹что-то очень важное› и заживем, слово даю».

По мере поступления проблем Саша ходил на курсы и советовался с умными людьми. «С продажами проблема? Так тебе скрипты надо внедрить и ЦРМ-ку настроить. Давай 100 тыщ, у меня знакомые есть». «Люди не слушаются? А ты где задачи ставишь? Просто устно? Так тебе нужен таск-менеджер. Не благодари, счет отправили на почту».

Посоветовавшись и посетив десяток конференций, Саша, полный энтузиазма, навнедрялся инструментов. Плавно прошел еще год, ничего особо не поменялось:

«Да тупой этот Саша, – скажете вы. – Что вы какого-то идиота в пример приводите?» Да нет, в том-то и дело, что Саша далеко не тупой. И желания у него вполне нормальные. Поверьте, с ним все в порядке.

Просто он хотел стать успешным предпринимателем, но не подозревал, что автоматически станет руководителем. В его представлении, он должен был стать инноватором, идейным вдохновителем, лидером, который поведет за собой команду, создаст лучшую компанию в мире, а по факту стал неумелым менеджером без необходимых навыков.

Чтобы стать профессиональным руководителем, вначале необходимо осознать, что значит им быть, какими качествами и навыками нужно обладать. Потом понять, что нужно делать и какие результаты иметь. Это золотая связка: быть – делать – иметь.

Саша стал руководителем по залету.

И таких Саш куча.

Чудесно, когда предприниматель на старте бизнеса понимает, что нужно становиться профессиональным менеджером. Но в реальности об этом никто не предупреждает.

Реклама говорит

Открой ИП и расчетный счет через интернет бесплатно за один день. Воплоти свою мечту и начни зарабатывать без ограничений.

А должна предупреждать

Открыть бизнес – это просто и бесплатно, но на тебя ляжет большая ответственность. Сначала научись управлять компанией.

Что требуется от руководителя

Руководитель – это работа. У этой работы есть набор функций, определенная последовательность и полезное действие. Результат – развивающаяся и производящая продукт безупречного качества, прибыльная компания.

• Развивающаяся – значит растет масштаб, продажи, известность, улучшается сервис.

• Производящая продукт безупречного качества – значит клиенты довольны, и это подтверждено отзывами.

• Прибыльная – значит, мы не просто прикольными вещами занимаемся, а еще и умеем на этом зарабатывать.

Ключевой показатель руководителя компании – прибыль. Она после всех действий компании покажет: правильно вы управляете компанией или нет. Может быть, с виду кажется, что все молодцы, а на самом деле сработали в убыток. И каждый раз, когда так происходит, опытный менеджер садится и задает вопросы, чтобы настроить положительную прибыль.

Прибыль – это апогей работы бизнеса. Нет показателя важнее. Выросли продажи? Супер, а прибыль? Сократили расходы? Класс, а прибыль выросла? Отдельные результаты не показывают цельную картину.

Делать бизнес прибыльным – значит детально понимать, как работает компания и как управлять результатом каждой из деталей, понимать, как связаны вещи внутри. Недостаточно просто взять штурвал и начать рулить лодкой, уворачиваясь от волн.

Среди предпринимателей ходит слух, что прибыльный бизнес – это скорее исключение, чем правило. Сколько нужно учесть, спланировать, проконтролировать… Должны сойтись все звезды, чтобы сработать в плюс. Это, правда, не два пальца об асфальт, но научиться этому 100 % можно.

Главный инструмент шахтера – кирка. Главный инструмент дровосека – топор или пила. Главный инструмент футбольного тренера – футболисты.

Внимание, вопрос: а какой главный инструмент у руководителя? Не переворачивайте пока страницу, подумайте. Подумали? Листайте!

Информация

Главный помощник руководителя в достижении результата – это информация. Без нее вообще нельзя что-то сделать.

Как работать с информацией

1. Собирать, докапываться до сути, прояснять реальную картину.

2. Оформлять, систематизировать, делать читабельной.

3. Анализировать, находить взаимосвязи, делать выводы.

4. Предоставлять команде, составлять план действий.

5. Обучать других работе с информацией, повышать свой навык.

6. Принимать решения на ее основе.

От каких ситуаций спасает информация:

1. Не понимаете, что происходит в бизнесе.

2. Не знаете, что означают цифры в отчетах.

3. Не получается сделать вывод.

4. Не можете составить план действий.

5. Команда не достигает результата.

6. Не можете принять решение.

Результат → Показатели → Действия

На словах понятно, что управлять компанией нужно на основе твердых фактов. Теперь давайте разберем конкретную методику. Берите ее в работу, если еще не применяете.

Есть три уровня управления. На верхнем уровне – управление результатом, на среднем – ключевыми показателями, которые ведут к этому результату, на нижнем – действиями, которые ведут к этим показателям. Просто, как раз-два-три.

Результат – это самый широкий и влиятельный круг. Внутри – чуть менее важный круг показателей. За ним еще менее влиятельный круг действий. Но все они работают вместе. Новички живут на уровне действий. В их картине мира такие мысли:

• «Так, сделаю сайт, запущу рекламу, пойдут продажи, буду купаться в деньгах».

• Или так: «Щас найму крутого менеджера на производство, он мне так все подшаманит, что клиенты запищат от кайфа и по сарафанке у нас отбоя не будет».

На уровне действий видно очень мало и результат оценивается по ощущениям. Руководитель не видит показателей верхнего уровня и делает ложные выводы:

• «Блин, отдал за этот сайт 50 косарей плюс столько же на рекламу, а покупателей – два с половиной землекопа. Похоже, эти сайтоделы дилетанты полнейшие, пойду других найду, они уж точно докрутят».

• Или наоборот: «Заявки поперли, продажи поперли, а почему у меня в конце месяца бабла опять, как у кассира в «Дикси»?

Говорили мне, менеджера на производство найди. Так и сделаю».

• «Ну и че этот производственник? Клиентов стало больше, отзывы положительные, а денег в кармане не прибыло? Видимо, я какой-то не такой. Эх, ладно, пойду 1С-ку внедрю».

На уровень показателей забираются многие. Это средний уровень управления, где дела обстоят гораздо веселее. Видно больше, дышится лучше.

• «Так, в этом месяце конверсия сайта подросла на 1 %, что повысило продажи на 10 %».

• «Система мотивации клиентов увеличила повторные продажи на 12 %».

• «Расходы на рекламу поползли вверх, а количество обращений не выросло – тревожный звоночек».

Вроде бы все хорошо, уже по-умному анализируем. Давайте посмотрим, к каким решениям это приведет.

• «Ну, раз конверсия сайта растет, давайте больше на рекламу потратим. Больше продадим – больше заработаем».

• «Система мотивации – просто пушка. Давайте бонусы менеджеру выпишем».

• «Так, надо с таргетологом поговорить. Пусть снижает цену лида, а то так без штанов останемся».

Решения вроде адекватные, но на самом деле приняты они поспешно. Нужно посмотреть, а что у нас с конечным результатом. Поднимаемся еще на уровень выше.

На уровень результатов мало кто поднимается. Тут обычно нет веселых движух и креативных беспределов – только сухая и порой суровая реальность, цифры и факты.

• «Повысили конверсию сайта, классно. Продажи выросли, зашибись. На радостях закупили товара и заморозили кучу денег. А на следующей неделе продажи упали. Прощай, чистая прибыль».

• «Система мотивации – штука крутая, продажи реально взлетели. Но чем мы думали, когда давали 50 %-ную скидку? Расходы-то мы те же несем, а зарабатываем в два раза меньше. И за это надо бонусы заплатить?»

• «Цена заявок растет, плохо. Но давайте разберемся, а что это за заявки? А сколько они принесли продаж? В два раза больше? И чек не упал? То есть они в два раза круче? А зачем тогда бюджеты сокращать? Давайте таких еще и побольше».

Когда вы на уровне результата, реальность так и бьет по розовым щекам. Кажется, что «вау! Мы такие молодцы, наконец-то добились того, чего хотели. Так устали, порадуемся, просто герои».

А смотришь на результат – и плакать хочется.

• У нас в компании тоже так было. Обидно до слез.

• Придумали мы новый продукт – живой тренинг для предпринимателей «Интенсив». Подняли всю команду на уши, полтора месяца трудились, программу продумывали, в соцсетях шумели, статьи выпускали, сайт переделывали три раза.

• В итоге провели. Сто человек в зале, миллион в кассе. Никогда еще компания не делала столько денег – рекорд, всем бонусы.

• Закончился месяц, посчитали результат. Б… Убыток… Как так-то? Заработали рекордную сумму – и ушли в минус. Вот это был удар так удар! Помню, как мы громко матерились, особенно Саша. И было из-за чего.

• Оказалось, что мы не уследили за расходами и потратили больше, чем было можно. С ростом бюджета на рекламу увеличилась и стоимость привлеченной заявки. Обороты были бешеные, и нам было как-то по барабану. Деньги текут рекой, все круто, думали мы.

Эта история научила нас фокусироваться не только на действиях и показателях, но и на результате. Вообще, тогда мы поняли, какая это ловушка. Думаешь, что все делаешь правильно, потом радуешься, а реальность – бам по щекам, бам-бам по щекам.

Чтобы вас реальность не била, управляйте компанией на всех трех уровнях. Планируйте и контролируйте результат, показатели и действия. Это обезопасит вас от неверных решений и ложных выводов, нам это очень помогает.

За какими результатами следить

Результат на верхнем уровне – это чистая прибыль. Она вершина вершин, главный судья всех стараний. За нее берет ответственность генеральный директор (руководитель компании).

На прибыли можно было бы остановиться, но она складывается из нескольких ключевых показателей, за которыми тоже важно следить. Они дополняют картину результата по чистой прибыли.

• Деньги. Их наличие показывает, что компания способна вовремя платить по счетам. Чтобы деньги были, их должно поступать больше, чем уходить.

• Выручка. Показывает, насколько хорошо компания обслуживает клиентов: оказывает услуги, доставляет заказы. Исполненные обязательства = доход бизнеса.

• Расходы. Показывает, сколько мы тратим, чтобы обслуживать клиентов, содержать команду, рекламироваться. За расходами нужно жестко следить, ведь с ростом выручки есть соблазн тратить больше.

• Дивиденды. Собственник компании должен получать дивиденды. Если на зарплаты, подрядчиков и развитие денег хватает, а на дивиденды нет, значит, владелец работает задаром.

• Капитал. Если прибыль есть, выручка есть, а богатство компании тает, значит, компания живет за счет накоплений в сейфе, и рано или поздно это закончится.

• Эффективность маркетинга. Во сколько раз окупаются затраты на привлечение клиентов, команду маркетинга и отдел продаж? Важно следить, чтобы расходы на рекламу не росли так же быстро, как доходы с нее.

• Срок жизни клиента. Показывает, как часто и долго клиент пользуется услугами или товарами нашей компании. Этот показатель должен постоянно расти.

• Качество продукции. Люди на производстве меняются, какие-то стандарты могут постепенно устаревать. Если не следить за этим показателем, качество может серьезно пострадать.

Последние три показателя результата: эффективность маркетинга, срок жизни клиента, качество продукции, больше важны для нашей компании и по классике в список основных не идут. Но мы следим за ними так же, как и за прибылью. Если вам они тоже по душе, пользуйтесь.

Мы будем подробно говорить про прибыль, выручку и расходы в следующей главе. Пока просто запомните, что эти показатели – самые важные в компании и вам нужно разобраться в каждом.

За какими показателями следить

С цифрами на среднем уровне уже попроще. Тут понятные нам сущности: конверсия сайта, стоимость продажи, количество новых клиентов, рекламный бюджет, сумма налогов. Этих показателей сотни, поэтому важно выделить главные – те, которые приведут к результатам.

В бизнесе есть показатели, которые значительнее других влияют на рост и падение прибыли. Причем не просто чуть-чуть больше, а прямо в 10 раз могут результат как увеличить, так и уронить. Эти показатели обязательно нужно найти и контролировать.

Чтобы увидеть весь бизнес на языке цифр, составляют финансовую модель. Это такая таблица, где весь-весь бизнес в цифрах: видно, как формируется выручка, какие несем расходы, прибыль, сколько денег нужно иметь на счетах и, главное – ключевые показатели.

Когда мы определили главные показатели, собираем их в панель управления и начинаем следить. Следим, чтобы они не падали и не вырастали до неприемлемых показателей. Так и получается прибыль.

Для каждого показателя выставим границу, ниже которой нельзя опускаться, и цель, к которой будем идти.

Самый кайф, что за каждый из ключевых показателей мы можем назначить ответственного. Это значит, что за результат будете отвечать не только вы как руководитель, но и вся команда. Вот как это выглядит.

Ритм отслеживания показателей выберите самостоятельно. За какими-то мы следим раз в месяц, какие-то оцениваем раз в неделю, а какие-то – каждый день. Пользуйтесь здравым смыслом.

Помните, что сама табличка и цифры вас не спасут. Главное – это понимать, как с этой информацией работать.

Какие действия планировать

На уровне действий проблем обычно нет. В голове предпринимателя куча гипотез, которые надо срочно реализовать. Прибавить к ним миллион идей команды – выбирай не хочу.

Но:

• задач и идей всегда в разы больше, чем времени на их воплощение;

• большинство из них не принесут результата;

• меньшинство из них принесут результат.

Главное – понять, что делать, а чего не делать. Когда мы знаем, к каким результатам и показателям нам нужно прийти, гораздо проще сделать правильный выбор.

Если действия не привязаны к планируемому результату, то результат сам собой не случается. Не бывает так, что «давайте просто стараться, и результат будет». Может, будет, а может, и нет.

Чтобы организовать результат, соблюдайте четкую последовательность.

1. Запланируйте результат на верхнем уровне: прибыль, выручку, расходы…

2. Посчитайте, каких показателей нужно достичь, чтобы получить этот результат: количество заявок, себестоимость продукции, средний чек, сумма продаж за неделю, необходимое наличие товаров на складе, средняя оценка удовлетворенности покупателя.

3. Определите, какие действия приведут к этим показателям. Выберите те, в которых вы максимально уверены. Если есть действия, которые уже приводили к таким цифрам, просто повторите их – необязательно каждый раз придумывать что-то новое.

Постарайтесь просчитать результат действий наперед. Решили, что будете повышать конверсию сайта? Выпишите ряд гипотез, поставьте целевое значение, назначьте ответственных, поставьте срок, берите в работу.

Вот как будет выглядеть план (упрощенно):

Результат. Нам нужно заработать 3 млн выручки и 1 млн прибыли. Планируем 2 млн расходов.

Показатели. Для результата нужно обеспечить 2 млн поступлений от новых клиентов и 1 млн – от постоянных. Для продаж по новым нужно сделать 50 продаж с чеком 50 тысяч рублей. Значит, заявок нужно 150 штук.

Действия. Сделаем рассылку по базе подписчиков. Запустим рекламу, чтобы получать заявки от новой аудитории. Выпустим книгу, чтобы повысить известность. Наймем пару менеджеров продаж, чтобы обрабатывать заявки. (И еще сотня действий, из которых складывается результат.)

После проделанных шагов у вас должен получиться план на трех уровнях. Его вы будете реализовывать в течение месяца, а потом по тем же цифрам подведете итог и сравните факт с планом.

Если факт первый раз не сошелся с планом, нестрашно. Со временем навык и точность планирования вырастут. Просто продолжайте.

Что дальше

Надеюсь, теперь вы понимаете, как важно управлять на основе цифр. И насколько важно в целом уметь управлять. А чтобы заработать прибыль, нужно организовать результат, достичь показателей и совершить правильные действия.

Одно неверное действие, и результат сыплется. Упустили расходы на маркетинг? Месяц без прибыли. Не уследили, как себестоимость поползла вверх? Опять убыток. Раз за разом, когда вы начнете все это видеть, будет больше энтузиазма пробовать снова.

Это как в игре. Вначале бежишь, не знаешь, какое оружие у тебя есть, как стрелять. Не знаешь, что, наступая в зеленую жижу, герой погибает, а зайдя в потайную дверь, получает дополнительную жизнь. Когда проходишь уровень в десятый раз, уже обходишь все препятствия автоматически и кайфуешь от контроля над ситуацией.

Резюмируем

1. Руководитель – это профессия, которую нужно осваивать.

2. Главный инструмент руководителя – информация.

3. Главный показатель, за который отвечает руководитель, – прибыль компании.

4. Управлять компанией нужно на уровне результата, показателей и действий.

5. Сначала нужно планировать результат, потом показатели, потом действия.

6. Все три уровня управления важны.

7. Путь руководителя – это дорога в рай.

Музыкальная пауза

Под конец давайте послушаем музыку. В материалах урока на сайте nfbook.ru/material найдите «Рондо в турецком стиле» Моцарта. Перед тем как включить, представьте, что мелодию исполняет руководитель. Он играючи управляет компанией, в его действиях легкость.

До 45-й секунды все идет гладко, мы даже немного начинаем скучать, как вдруг случается что-то неожиданное – кассовый разрыв? А может, что похуже? Но наш герой без паники справляется с этой задачей и продолжает работать с еще большей легкостью, что подтверждает виртуозный пассаж.

На 1:40 опять трудности, но длятся они недолго. Буря сменяется спокойной знакомой мелодией.

2:40 – опять проблемы? Нет. Кажется, это похоже на торжество, ликование. Да, мы были правы, и на 2:54 начинается настоящий пир – заслуженная награда стараний профессионала.

Становитесь профессионалом, на сегодня все.

Спонсор контента этой главы – Сергей Краснов, опытный руководитель. На момент написания книги Серега удаленно управляет командой из 100 человек, компания прибыльная, выручка растет, собственники (включая него) получают дивиденды. Но так было не всегда. Это вам мотивация.