Читать книгу "Недушный директор. Как управлять и не страдать"

Глава 1
Кто такой недушный директор?

Реальная история: как профессиональный руководитель вырастил из зеленого ассистента с зарплатой 15 тысяч финансового директора группы компаний с оборотом в 1 миллиард.

Прошел год с основания компании «Нескучные финансы». Команда росла, процессов становилось больше, и мне, как гендиру, все сложнее было вывозить управление в одиночку: цифры собери, в налоговую сгоняй, договор подпиши, команду скоординируй…

При этом каждая копейка была на счету. У маленьких компаний нет возможности позволить себе тратить деньги направо и налево: покупать рекламу на миллионы, снимать крутой офис, летать бизнес-классом. Поэтому я подумывал о том, чтобы найти себе в помощь хотя бы студента: заниматься расчетами, организовывать встречи и так, по мелочи.

Звонит мне мама:

– Сереж, я общалась с твоим дядей Фоменко. Ты знал, что у тебя есть племянник, живет в Москве?

– Какой племянник?

– Ну Андрюшка!

– И?

– Можешь его к себе взять? Ну… предложить что-то? Мальчик хороший, но с работой у него не идет.

– Мам…

– Ну хоть пообщайся!

– Ладно… Только ради тебя.

Спустя два дня я пригласил Андрея к себе домой.

– Ну, здоро́во, Андрей! Получается, что ты мой племянник?

– Привет, получается, что так…

– Чего застыл там – проходи, садись, рассказывай. Чем занимаешься? Где работал? Что умеешь? Чего хочешь?

Общаться с Андреем оказалось трудно. Какой-то он был невнятный, ответы приходилось будто клещами из него вытягивать. После обоюдных мучений удалось накопать, что племянник наполнял сайт для онлайн-магазина, обрабатывал заказы – я так до конца и не понял, что за должность.

Но хоть Андрей мне толком не объяснил, чем занимался и что умел, под мои мелкие задачи «принеси-подай» он подходил идеально. Плюс парень на машине – мог в налоговую сгонять или на почту.

– Короче, как я понял, ты особо ничего не умеешь, но мне нужен человек для разных поручений. В общем, делать будешь все, что скажу. Оформлю на полставки за пятнадцать тысяч. Согласен?

– Согласен!

Так у меня появился помощник-стажер-ассистент.

Первые шаги и смачный косяк

Спустя два месяца Андрей уже вышел на полную ставку и стал затычкой в каждой дырке:

Надо CRM-ку настроить? – Андрюшка.

Цифры бы с разных людей собрать… – Андре-е-ей!

В налоговую сгонять? – «Да, Серег, я мигом. Только договора подпиши, на почту как раз заскочу, клиентам отправлю».

Во время недолгого, но интенсивного обучения я был рядом, все объяснял, рассказывал и показывал. Андрей стал незаменимым человеком. Носился с поручениями туда-сюда, много косячил по неопытности, но быстро исправлялся, схватывал на лету. Так и сработались.

Постепенно я стал доверять Андрею задачи посложнее. Мы как раз тогда начали организовывать двухдневные обучающие интенсивы для предпринимателей в Москве, и нам нужен был организатор. Задачи: найти и подготовить зал, сопроводить участников, настроить аппаратуру. Андрей взял эти дела на себя.

Проект был непростой, и для первого запуска мы вместе сели и разобрали по деталям всю организацию: составили смету расходов, список покупок, придумали, как рассаживать участников и что нужно для онлайн-трансляции.

Интенсив прошел хорошо. Андрюха четко отработал по чек-листу, промахов допускал по минимуму, и то из-за того, что невозможно предусмотреть все при первом запуске. Плюс я был рядом и помогал контролировать процесс, подсказывал, если случались затыки.

После мероприятия мы разобрали ошибки и улучшили чек-лист. У меня возникло ощущение, что Андрей готов вести процесс самостоятельно, и, немного расслабившись, я решил, что в следующий раз уже не буду участвовать в организации. Как же я ошибался…

Утром перед вторым интенсивом мы с Андреем Бодрейшим и Сашей Афанасьевым сели в машину и поехали на площадку. Врубили музыку погромче, чтобы подзарядиться. И хоть немного опаздывали, не сомневались, что программа пройдет хорошо.

Приехали за пятнадцать минут до начала, поднялись в зал, а там…

ТУТ ХОЧЕТСЯ ЖЕСТКО ВЫМАТЕРИТЬСЯ, НО ДАЖЕ СТОЛЬ КРАСНОРЕЧИВАЯ ЛЕКСИКА НЕ ПЕРЕДАСТ, КАКОЙ П…Ц ТАМ ПРОИСХОДИЛ.

Участники бродят по залу, стулья стоят как попало, трансляция не готова, презентация не загружена. Андрюшка в судорогах в уголке зала собирает пресс-волл – это такая большая штука с нашими логотипами, чтобы на ее фоне фоткались все участники.

– Андрюха, что происходит?

– Да мы малость не успеваем, но сейчас быстро все соберем…

– Что с рассадкой? Мы же договаривались участников по группам разбить?

– Эмм… блин, забыл… мой косяк.

– А на регистрации кто?

– Погоди, проверю…

– Какой проверю?!

От происходящего я, конечно, вскипел. Представляете, после тонны вложенных усилий увидеть полный бардак я точно не ожидал. Думаю, и вам это знакомо. Проходишь с сотрудником весь путь от начала до конца, ожидаешь, что дальше справится сам, а в результате – ни хрена.

Мимолетом пробежала мысль уволить Андрея, но я, слава богу, справился с эмоциями: «Так, ладно, случилось и случилось. Надо с ним поговорить».

Подошел к нему:

– Андрей, то есть это нормальная подготовка? Тебе все норм? Все ж сто раз проговаривали, что стряслось?

– Серега, извини, облажался, – Андрюха сильно покраснел, вспотел, опустил глаза в пол – видно было, что сгорает от стыда.

– Ладно, не время извиняться, нужно ситуацию исправлять. Что сейчас главнее – пресс-волл поставить или участников зарегистрировать, собрать их в зале и начать интенсив?

– Участников, конечно.

– Ну и все! Брось ты эти плоскогубцы…

Задержались где-то на полчаса, но программу запустили. Конечно, всего этого можно было бы избежать, но кто знал, что в голове у Андрея не было понимания, что приоритетно. Поэтому он делал то, что под руку попадалось. Плюс время поджимало, стресс, куча вопросов.

Тогда я понял, что моя задача как руководителя – направлять, когда сотрудник сбит с толку.

В конце мероприятия мы вновь обсудили косяки и их причины. Я сомневался:

– Андрей, как мне быть уверенным, что такая ерунда больше не повторится?

– Серег, все понятно, больше не подведу!

И сдержал слово. Не подвел.

Я часто рассказываю историю про Андрюшку, чтобы показать предпринимателям, как мыслит и действует недушный, заботливый руководитель и как чувствует себя сотрудник рядом с ним. И одновременно показываю, что делает душный директор в ситуации, когда его подчиненный допустил ошибку.

Давайте сравним, как бы повел себя душный и недушный директор.

Время шло, Андрей рос, но что-то было не так

Племянник набил руку на организации интенсивов, у него даже появилась команда: техники, операторы, ребята, кто отвечает за кофе-брейк. В целом, процесс работал слаженно, но было одно но.

Андрюха не особо горел этой задачей, хотя результат всех устраивал. Точнее, как… Ему нравилось, когда все шло гладко, он кайфовал. Но как будто чего-то не хватало… в нем самом. Инициативы. Мы не слышали от него новых идей, как и что улучшить.

Знаете, иногда человека так драйвит, что из него буквально льются предложения: «А давайте еще это сделаем, а может, так будет круто! Результат вдвое увеличим при тех же затратах!» Только и успевай воплощать замыслы. Проект развивается, сотруднику интересно.

В общем, я видел, что для Андрея интенсивы не были чем-то жизненно важным. Как четко выполненная задача – да, но не как призвание. Вряд ли он видел себя через несколько лет в роли организатора бизнес-мероприятий на тысячные аудитории.

«И что с того? Нормально же работает человек, результат производит», – скажете вы.

Но когда он делает постоянно одно и то же, даже самые интересные задачи теряют новизну и превращаются в рутину. А рутина приводит к скуке, выгоранию.

По потухшим глазам Андрея было видно, что ему надоело проводить интенсивы. Даже доход не приносил удовольствия.

И в какой-то момент я не выдержал, притормозил его в коридоре:

– Андрей, ты как? Может, помощь нужна или хочешь отдохнуть?

– Нормально, нет, я отдыхаю.

– Может, случилось что? Дома как дела?

– Все нормально… Ладно, Серег, пойду я, дел много.

Разговор не клеился. Андрей всем видом показывал, что не готов общаться по душам. Настаивать я не стал. Я вообще мог закрыть на все глаза, забить и заняться своими гендирскими задачами (их всегда предостаточно), но меня напрягало его состояние. Я уловил неприятный сигнал. По опыту понимал: если так продолжится, то мы и Андрюху можем потерять, и процессы важные сломаются. Нафиг надо!

В общем, я решил дожать эту тему, проявить настойчивость и еще раз пообщаться с Андреем, зайти с другой стороны, поменять тактику, место и время. И, как позже стало ясно, это было верным решением.

Я позвал Андрея пообедать в тихое, уютное место. Отодвинул на вторые роли образ руководителя, заменив его на друга, готового слушать. Я не торопил, терпеливо подводил к нужной мне теме, и он мало-помалу разговорился.

Оказалось, что Андрея организация интенсивов давно не прет. Задача стала для него обыденностью, работой «по чек-листу».

А когда нет удовольствия, человек теряет интерес и процессы «плывут». Согласен, что в любой сфере и профессии есть рутинные моменты – их не избежать, но при этом важно, чтобы вся картинка целиком приносила удовлетворение, иначе страдать будут все: не дай бог это настроение еще распространится на команду…

Помня свою роль – быть на стороне Андрея, – я предложил:

– Ммм, а ты пробовал дать себе больше пространства? Порассуждаем, помечтаем – просто гипотетически? Представь, что мы сейчас… ну, допустим, где-то далеко и через десять минут тебе не нужно нестись и закрывать по списку привычные задачи. Можешь попробовать?

Глаза Андрея расширились, он растерялся. Я искренне улыбнулся, чтобы придать ему уверенности. Он медленно кивнул. Это стало сигналом, что я могу продолжать.

– Попробуй оставить привычную работу там, в офисе. Чем бы ты хотел еще заниматься? В чем видишь себя? И не бойся, я не собираюсь после твоего ответа тебя увольнять. Я ценю тебя, твой опыт, умения. И, возможно, если ты расскажешь о своих желаниях и стремлениях, вместе у нас получится что-то придумать. Что, если я предложу тебе другое место у нас?

Мой тон и слова убедили Андрея, он расслабился, и мы поразмышляли над тем, что у него хорошо получается, а что нет, что ему нравится, а что так приелось, что хочется сбежать. Я оценил его доверие ко мне.

Андрей сказал, что ему нравится анализировать информацию. Он уже около года вел отчеты движения денег, считал доходы и расходы компании. Его увлекало собирать цифры, раскладывать все по полочкам. Мне этого было достаточно, предложение родилось практически мгновенно:

– Так, ты любишь работать с цифрами, – Андрей кивнул. – А я вот недавно только думал, что нам нужен полноценный финменеджер, – в глазах Андрея появился едва уловимый блеск. Что это? Надежда? – Вижу два варианта: мы ищем кого-то со стороны, приглашаем на собеседования, изучаем кандидатов, либо это же время направляем, чтобы вырастить грамотного финансиста изнутри. Намек понимаешь?

– Ну…

– Улавливаешь дальше ход моих мыслей? Ладно, чего тянуть. Примеришь на себя эту роль? Попробуешь стать для нас финменеджером?

– Ты серьезно? Не шутишь? Вот это поворот…

– Только задачка стоит масштабная, ответственная, придется много учиться. Работа сложная, объем приличный. Но я хорошо знаю, как ты умеешь погружаться в дело. Я доверяю и знаю, что не подведешь. Готов? Что скажешь?

Андрей с облегчением выдохнул, и одновременно я будто ощутил сильный поток энергии от него. Передо мной сидел совершенно другой человек. Полностью преобразившаяся версия Андрея в начале обеда.

– Серег, звучит интересно, давай попробуем! – у него даже интонации в голосе изменились, появился юношеский задор.

– Ну, супер! Я и не сомневался! Поэтому заранее накидал задачи и функции, как их вижу, но сначала тебе нужно найти человека, кому сможешь передать интенсивы и делегировать все ассистентские вопросы. Сегодня получится этим заняться?

– Да, конечно. Ты все? Пойдем уже в офис.

– Что, не терпится начать?

– Не то слово, аж руки зудят, мысли прыгают.

Вот так Андрей стал финменеджером нашей компании. И что важно в этой истории: у него не было профильного образования в финансах, но я понимал, что если ему нравится работать с цифрами, то и навыки подтянуть не так тяжело.

Так я научился управлять людьми через их сильные стороны

Профессиональный руководитель анализирует способности сотрудника.

Ситуация с Андреем показала мне, что люди порой сами не понимают, чего они хотят и как им развиваться в компании. И задача руководителя – следить, эффективен ли сотрудник, на своем ли он месте, приносит ли ему радость эта работа. Никто за руководителя это не сделает.

Душный директор на неэффективного сотрудника просто бы забил: «Не нравится? Гуляй с пляжа! А делаешь результат – продолжай работать и не ной! Что за неженки пошли… Раньше за любое место боролись, а сейчас?.. Если у тебя какие-то проблемы в личной жизни, иди к психологу, а мне покажи результат. На работе ты или где? Давай уже там, эт самое… Соберись!»

Задача руководителя – постоянно отслеживать, что у сотрудника получается хорошо, а что – не очень. Делать акцент на сильных сторонах, а слабые компенсировать через наем другого человека в команду. Либо, если подчиненный все-таки хочет развиваться, дать ему пространство и возможность обучиться.

Чтобы разглядеть, в чем каждый человек силен, нужно время. Два года я давал Андрею разные задачи и смотрел на результат:

• организовывать мероприятия он мог, но со скрипом;

• с людьми общаться приравнивалось к испытанию, тревожность зашкаливала;

• регламенты и инструкции писал с трудом;

• а вот от табличек за уши не оттащишь – с нуля за три месяца он овладел базовыми финансовыми отчетами: «Движение денег», «Прибыли и Убытки» и «Баланс».

” ИНТЕРЕСНО УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ТРЕХ БАЗОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТАХ? ПРОЧИТАЙТЕ О НИХ В НАШЕЙ КНИГЕ «НЕСКУЧНЫЕ ФИНАНСЫ». ЕЕ ВЫ НАЙДЕТЕ ПОЧТИ В КАЖДОМ КНИЖНОМ ИЛИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНАХ.

Когда Андрей выбрал свое место, результаты пошли вверх. Он рос и приносил пользу компании – роль финменеджера стала для него пространством для совершенствования.

Постепенно он осваивал не только финансы, но и развивался как руководитель.

Андрей научился:

• писать: общаться с клиентами и партнерами, создавать регламенты, ставить задачи своим подчиненным;

• читать: работать с информацией, добывать знания из книг, консультироваться у других профессионалов;

• говорить: выступать на публике, проводить встречи с командой и руководителями, вести деловые переговоры и выстраивать отношения с подрядчиками;

• считать: оцифровывать результаты своей работы, анализировать и принимать решения на основе твердых фактов.

Наш учитель Питер Друкер отмечает эти навыки базовыми для менеджера. А мы считаем, что они базовые для каждого современного человека.

Я стал смотреть на людей как на возможности

Андрей дружил с цифрами и табличками, а у меня сбор отчетов сжирал кучу времени. Плюс компания росла – чтобы грамотно, с успехом управлять, приходилось следить за финансовыми показателями и проводить анализ.

Все звезды сошлись:

1. У меня, как у руководителя, появилась потребность передать целый участок.

2. У компании была большая цель, и без финучета и планирования ее было не достичь.

3. У Андрея явно прослеживалась сильная сторона, он хотел развиваться в финансовом учете и планировании.

В голове щелкнуло: «О, возможность!»

Искать и замечать возможности там, где другие видят лишь проблемы, – еще одна черта недушного директора.

Вы спросите: «Сергей, а что дальше было с Андрюшкой? Как он в итоге превратился в финансового директора?»

Это довольно длинная история: Андрею понадобилось пять лет, чтобы вырасти до человека такого масштаба. И все это время я старался помогать ему не останавливаться на достигнутом, двигаться в желаемое будущее, реализовывать свои мечты и здоровые амбиции.

Феномен роста Андрея Фоменко – это неединичный случай в нашей компании. В той же среде у нас живут все сотрудники – подход един. О каждом из них можно рассказать историю. Приведу еще примеры.

Женя Пономарев из консультанта по бизнес-процессам вырос до генерального директора. Вначале он подробно описал процесс, как мы предоставляем нашу основную услугу, а через полгода стал руководителем производства.

Женя взял ответственность за команду финдиректоров и выручку, и за три года прибыль нашей компании выросла с 24 млн до 225 млн, а количество людей в производстве – с 11 до 154 человек.

В 2022 году Женя заменил меня на посту генерального директора «Нескучных финансов».

Ира Савицких из «девочки-эйчара» выросла до директора по персоналу. Она с нуля выстроила департамент персонала – сегодня ее подразделение подключает по 50 финдиректоров в квартал. Команда департамента Иры – это 23 человека, их задача – делать так, чтобы люди работали с нами долго, продуктивно и счастливо.

Оля Младенцева выросла из СММ-специалиста до директора по пиару. Вначале построила отдел по ведению соцсетей, а затем шаг за шагом сформировала департамент пиара. Благодаря их стараниям «Нескучные финансы» ежемесячно охватывают 6 млн человек, размещаются в крупнейших бизнес-СМИ, сотрудничают с известными брендами: «Т-Банк», банк «Точка», OZON и другие.

Телеграм-канал «Нескучные финансы» в 2023 году стал каналом № 1 в России о финансах бизнеса по версии Министерства финансов РФ.

Андрей Бодрейший из редактора вырос до коммерческого директора. Вначале мы позвали его как подрядчика по маркетингу, но потом он стал полноценным топом в нашей команде. Взял ответственность за маркетинг и продажи, и каждый год благодаря ему мы росли по продажам в два раза. В 2021 году команда коммерческого блока из 30 человек принесла в кассу нашей компании 117 млн рублей и 410 новых клиентов.

Можно подумать, что эти люди по умолчанию какие-то одаренные: берут ответственность и приносят результат. Но нет. Очень много определяет среда и то, как руководитель задает рабочий контекст. Я не хочу сказать, что из любого можно слепить все что угодно, а пытаюсь донести идею, что каждый имеет потенциал и есть возможность раскрыть его, если создать благоприятные для этого условия.

Мой драйв – создавать сильные команды

Питер Друкер сказал, что «Качественное управление – это когда обычные люди делают необычные вещи». С самого основания компании мы зашили эту идею в основу корпоративной культуры.

Наш бизнес – это площадка для превращения обычных людей в выдающихся. Тот, кто уже вырос, взращивает под собой сильную команду – так все становятся сильными.

Популярный вопрос: «А как двигать человека вверх по карьерной лестнице? Как ты, Сергей, понял, что вам нужен именно финансовый директор?»

Мы построили бизнес на аутсорсинге финансового директора, поэтому для нас было очевидным, что нам нужен свой финдир ☺) Еще одна наша суперсила – видеть организацию в целом и определять основные и вспомогательные сферы управления: департаменты, отделы.

Если есть участок финансов, то в нем нужен финдир. Если есть область качества продукта – там по-любому нужен директор по качеству. И каждый из этих людей добьется выдающихся результатов с нашей поддержкой.

Дальше смотрим, кто из команды потенциально может взять на себя зону, требующую внимания и развития, и направляем его туда. Андрею Фоменко я сразу сказал, что нашей компании не только финменеджер будет нужен, но и финдир. И если он захочет и будет стараться, то займет эту должность через какое-то время.

Я не рисовал Андрею золотые горы, лишь бы только заманить его на должность финдира – такой задачи не было. Все, что я старался сделать, – это адекватно взвесить таланты и желания человека, цели компании и ресурсы на то, чтобы он стал тем, кем требуется.

Например, чтобы вырасти до финдира, Андрею пришлось подкачать навык управления людьми и навык коммуникации. Перед ним стоял вызов: стать версией себя 2.0. В этом я его и поддерживал: обучал сам и отправлял учиться. Сегодня у Андрея в команде департамента финансов 15 человек, и он хороший руководитель.

Итак, кто такой недушный директор

1. Видит в людях возможности, а не проблемы.

2. Верит, что каждый человек способен достигать выдающихся результатов, если займет правильное место в компании.

3. Наблюдает и подмечает сильные стороны сотрудника, создает возможности для развития.

4. Наделяет полной ответственностью в области, где человек отвечает. Не работает за сотрудника.

5. Дает возможность допустить ошибку, исправиться и самостоятельно добиться результата.

6. Не думает вместо человека, требует подумать и предложить варианты решений.

7. Дает свободу для действий и творчества в движении к цели.

8. Оказывает моральную поддержку, не грузит еще больше в тяжелые моменты.

9. Вкладывается в человека: тратит время на обучение и дает качественную обратную связь.

10. В целом – относится к людям хорошо.

Царские времена

Время царей на Руси начинается с Ивана Грозного, который в 1547 году стал первым русским царем. До этого правили великие князья. Но Иван Грозный решил, что «царь» звучит круче: так называли византийских императоров, а это добавляло авторитета.

Цари правили Россией почти 400 лет, до революции 1917 года. Они были абсолютными монархами, то есть все решения принимали сами – от войны до налогов.

Вокруг царя всегда была свита: бояре и дворяне – чтобы помогать ему управлять страной. Они часто советовали царю, но последнее слово было за ним.

Люди считали царя наместником Бога на земле, поэтому перед ним кланялись и почитали его как высшую власть. А простые крестьяне, как тот в комиксе, были зависимы от царя и его решений, так как вся земля принадлежала ему.