Текст книги "#Как это было у меня. 90-е"

Команда и внутренние устои (1992–1996 годы)

Основной костяк нашей московской команды составляли шесть человек.

Мы учились вместе в одном институте, в Физтехе, да к тому же на одном курсе. Жили в одной общаге, работали в одних «строяках». В общем, мы были давно лучшими друзьями-однокурсниками.

И потому, как только мы начали работать в банке, сразу у нас негласно установилось правило: все поровну. Хоть я и был директором филиала и как бы главным, это не меняло основного принципа – все равны.

Сначала секретарша появилась только у меня, но постепенно секретарями обзавелись все шестеро. Если мы решали брать новые авто, то покупали все вместе. Переходили на иномарки тоже вместе – точнее, начиналось с меня, а потом приобретали машины и все остальные.

Это не был какой-то прописанный текстом регламент, но это была негласная внутренняя установка.

Обычно инициативу по обновлению жилплощади или автомобилей проявлял Андрей. Постепенно он начал у нас за все это отвечать, став директором филиала, когда Козырева повысила меня до своего вице-президента.

Андрей обычно подходил ко мне с фразой вроде: «Негоже тебе ездить самому, вон, посмотри, все банкиры – с “водилами”».

Так у меня появился водитель.

По совету Андрея мы сняли дачу в старом совминовском поселке на Рублевке, а за нами потянулись уже и все остальные.

Собственно, именно через Андрея я и узнал, что есть на свете такая Рублевка. «Пора тебе брать джип, а то несерьезно по выходным ездить на обычном авто. Тебе нужен внедорожник», – говорил он.

И так далее в том же духе.

Андрей стал отвечать за все наши связи с московской деловой тусовкой, за наш внутренний этикет, за хозяйственные и прочие вопросы – такие как безопасность, создание нашей картинной коллекции, корпоративы и прочее.

Он же – наверное, из-за того что был единственным из нас москвичом – стал отвечать и за все наши московские отделения. Где что покупать? Где что арендовать? Поразительно, но Андрей знал в столице всех. Он был не женат и потому в свои свободные вечера встречался и общался со всеми! Именно Андрей постепенно стал обеспечивать все наши московские связи и контакты.

У Лехи и Сереги постепенно появились свои небольшие царства: у первого – валютный департамент, у второго – МРЦ.

Оба эти подразделения быстро увеличивали численность своих сотрудников и вскоре перестали помещаться в нашем первом офисе на Тульской. Почти сразу мы сняли им отдельные площади – там и стали разрастаться их коллективы.

На собственных отдельных площадях и Алексей, и Сергей чувствовали себя абсолютными начальниками – и постепенно там установились какие-то свои отдельные негласные Уставы и Правила.

Скажем, в МРЦ была строгая дисциплина – наверное, из-за военного прошлого Сереги и из-за того костяка, который он привел за собой в МРЦ из Академии имени Жуковского. А вот валютный департамент, наоборот, представлял собой веселое женское царство. Впрочем, и там, и там абсолютными лидерами были Алексей и Сергей.

Игорь стал у нас заниматься приватизацией. Кроме ведения чисто банковских проектов на рынке ценных бумаг, за которые он отвечал формально, мы стали понемногу скупать какие-то предприятия и земли уже для себя.

Мы не считали это тогда самоцелью.

Просто все продавалось очень дешево, и можно было за бесценок купить вместе с землей какую-нибудь фабрику в центре Москвы или участок на Рублевке. Именно благодаря этому, когда случился крах, у нас осталось хоть что-то. Немного, но не ноль.

Виталик со временем стал отвечать не только за департамент ресурсов, привлекавший деньги с межбанка, но и за весь риск-менеджмент банка. Почему-то именно Виталику наиболее благоволила Козырева, и через него она постепенно начала хоть как-то влиять на то, что творилось у нас в Москве.

Контроль лимитов, решения кредитного комитета и вообще надзор за всеми операциями банка и всех его департаментов стали ответственностью именно Виталика.

И так сложилось, что каждый из нас превратился уже в большого начальника внутри банка!

С расширением влияния каждого из нас в банке росли и наши личные амбиции, и постепенно нам становилось тесно.

Прежнее негласное правило равенства начало мешать.

Скажем, я уже не мог легко позвонить Лехе или Сереге и потребовать какой-то отчет, что-то запретить или что-то немедленно остановить. Все время нужно было по-дружески просить, ждать и по сто раз со всеми согласовывать.

Я думаю, то же самое чувствовал и каждый из нас.

Наш банк стал тесен для всех нас!

P.S.

Когда в первые три года (с 1991-го по 1994-й) банк стремительно развивался, мы этого не замечали. Рост банка тогда опережал наши потребности.

А вот когда в 1995–1996-м этот рост стал замедляться, когда банк в своем развитии уже не поспевал за ростом наших амбиций, мы все начали замечать, что нам уже тесно и что-то рано или поздно должно было поменяться!

Вексельный кредит (1993–1996 годы)

Банк назвал эмиссию своих векселей политической акцией

Один из наиболее активных российских банков – Тверьуниверсалбанк – решил освоить новый для себя сектор денежного рынка, объявив вчера об эмиссии векселей. Интересными особенностями 70-миллиардной эмиссии станет исключительно расчетная функция долговых обязательств банка и старательно подчеркиваемый его администрацией политический характер эмиссии – руководство Тверьуниверсалбанка претендует на то, что выпуск векселей станет инструментом для разрешения кризиса неплатежей в российской экономике.

«КоммерсантЪ», 6 марта 1994 года[12]12
  Полный текст статьи см. в приложении.


[Закрыть]

Приехав с короткой американской учебы, я захотел реализовать что-то грандиозное. Там я наслушался о ценных бумагах, чековых книжках, банковских облигациях, векселях[13]13
  Вексель – ценная бумага, оформленная по строго установленной форме, безусловное обязательство оплаты.


[Закрыть] и решил запустить что-то подобное и у нас.

А у нас тогда были всеобщие неплатежи.

У всех предприятий катастрофически не хватало денег. Страну захлестнул бартер. Металлургический завод менял свой металл на уголь, на руду, на лес и т. д. – меняли всё на всё.

Этот процесс обмена товарами вместо платежей деньгами был всеобщим. В экономике категорически не хватало денег. И часто предприятия вместо оплаты деньгами рассчитывались собственными векселями.

В принципе, векселя как таковые уже были в ходу, многие о них знали и их применяли. Но то были векселя предприятий.

А мы решили запустить в эти расчеты векселя банка!

Ведь действительно, банкам тогда доверяли больше, чем любым компаниям, и потому каждое предприятие с бо́льшим удовольствием взяло бы в оплату своих товаров банковские векселя, чем какие-либо другие.

Но откуда у предприятия могут появиться банковские векселя, если у него нет денег, чтобы их купить?

И вот тут мне в голову пришла абсолютно новая для рынка мысль: нужно выдавать наши банковские векселя в кредит!

Так появился новый термин на российском рынке – вексельный кредит. Это действительно была абсолютная новация!

Никому прежде не приходило в голову выдавать векселя в кредит. Мы стали первыми!

Когда эта мысль пришла, мы сразу же начали готовить на телевидении по всем главным каналам большую рекламную кампанию. Суть ее была такая: все выдают кредиты под 100 % годовых, а мы – под 30 %, но нашими банковскими векселями. Предприятия могут брать у нас кредиты и расплачиваться векселями по номиналу за любые товары и услуги!

Мы запускали это не просто как очередную финансовую операцию, а именно как общероссийскую программу по «расшивке» неплатежей.

«Мы решим проблему неплатежей для всей страны!»

Примерно так, по-наполеоновски, звучала наша реклама, такой же была суть газетных статей. Председателем совета директоров банка как раз стал Николай Иванович Рыжков, бывший премьер СССР.

Все это выглядело действительно солидно и серьезно! Банк стали узнавать везде.

Красота и изящность проекта заключались в том, что мы могли выдать любой объем вексельных кредитов! Ведь нам не нужны были для этого деньги, не требовалось привлекать депозиты, искать межбанковские кредиты. Мы могли напечатать любое количество векселей – ведь они были нашими собственными.

По сути, мы стали подобием Центрального банка и начали эмитировать новые «деньги»!

От этого захватывало дух.

Все было просто. К нам обращался крупный завод и брал у нас кредит на шесть месяцев нашими семимесячными векселями. Затем он сразу рассчитывался ими по своим долгам, скажем, за электричество. Энергетики, в свою очередь, расплачивались за уголь, угольщики – за железнодорожные перевозки и т. д.

Через полгода завод гасил кредит уже деньгами, а мы через семь месяцев оплачивали деньгами свой вексель. То есть мы могли ничего не делать, достаточно было напечатать векселя, выдать их в качестве кредита, получить деньги по кредиту и потом уже оплатить эти векселя.

Просто и красиво!

И при этом нам еще за всю операцию причиталось 30 % годовых.

Вопрос был лишь один: где найти заемщиков – тех, кто захочет взять кредит нашими векселями и сможет через шесть месяцев погасить его деньгами. Первым таким крупным заемщиком стал Магнитогорский металлургический комбинат, знаменитая «Магнитка». Потом потянулись другие заводы и фабрики.

О том, чтобы наши векселя брали в оплату за товары и услуги, мы стали договариваться и с крупными государственными структурами. И уже через год векселя Тверьуниверсалбанка брали в расчеты РАО «ЕЭС», «Росуголь», МПС (РЖД).

Мало того, одна за другой областные администрации стали объявлять, что готовы принимать наши векселя в уплату налогов.

Это было что-то невероятное! По сути, мы запустили тогда новую валюту.

Случайно нам помог тогдашний премьер-министр Виктор Черномырдин. В одном из своих выступлений он похвалил Рыжкова и инициативу его Тверьуниверсалбанка по «расшивке» неплатежей. Я думаю, Виктор Степанович просто хотел сказать комплимент старому советскому премьеру, не более. Но после этого меня пригласили на открытое заседание Правительства РФ по теме неплатежей.

Вел заседание Олег Сосковец, по правую руку от него сидел Чубайс, тут же присутствовали и все министры, и руководители всех госкомпаний: РАО «ЕЭС», МПС, «Газпрома» и др. Неплатежи действительно тогда были основной головной болью всех и везде.

Я сидел тихо – где-то на галерке среди прочих приглашенных – в большом зале Белого дома. В середине заседания между докладами министров и вице-премьеров Сосковец абсолютно неожиданно для меня стал говорить про интересный проект, который начал Тверьуниверсалбанк.

– Тут есть кто-то из Тверьуниверсалбанка? Вроде приглашали? – спросил на весь зал Сосковец.

Я опешил, но тут же встал и поднял руку.

– Есть.

– Иди сюда, рассказывай, что за проект.

Я, взволнованный неимоверно, пошел через этот бесконечный, как мне тогда показалось, зал, поднялся на трибуну и стал излагать суть проекта – говорить про то, сколько мы уже выдали вексельных кредитов, сколько индоссаментов случается на векселях до их погашения и т. д.

Сосковец и Чубайс задали несколько вопросов, люди в зале одобрительно закивали.

И тут вдруг я высказал совсем «наглое» предложение: поскольку одним из источников неплатежей является само правительство, мы готовы… кредитовать и его.

Безусловно, это был пик нашей наглости и моего личного успеха! После того заседания наша вексельная программа стала продвигаться семимильными шагами – и в результате мы начали выдавать вексельные кредиты и Правительству РФ.

Уже через несколько лет вексельная программа составляла 50 %, а может, и все 60 % баланса Тверьуниверсалбанка. Простота эмиссии и потребность в таких кредитах ежемесячно увеличивали объем выпуска наших векселей.

Это безусловно был успех!

Так или иначе я занимаюсь бизнесом, связанным с векселями и долгами, до сих пор.

P.S.

Кроме плюсов, постепенно стали проявляться и минусы проекта.

Сложно было найти качественных заемщиков, начали расти невозвраты по этим кредитам, а ведь по векселям нам надлежало платить день в день. Когда банк рухнул, именно судьба вексельной программы более всего волновала рынок. Эти векселя тогда были по всей стране.

Но именно они позволили банку после кризиса довольно быстро расплатиться по долгам. Векселя можно было легко дисконтировать, и сами заемщики стали скупать их с дисконтом, чтобы с выгодой вернуть нам кредит.

И довольно быстро банк сумел полностью рассчитаться по всем этим векселям.

«Магнитка» (1993–1995 годы)

С Магнитогорским металлургическим комбинатом мы познакомились через Диму Невежина – он был там одним из дилеров и сам активно устанавливал тесный контакт с руководством.

Дима пришел в наш валютный департамент с простым вопросом:

– Можно ли через вас конвертировать валюту ММК?

– Конечно, – ответили мы. – Для Магнитогорского комбината мы готовы делать это почти бесплатно, – такого клиента с постоянной валютной выручкой у нас тогда не было.

– Бесплатно не нужно, – попросил Дима. – Главное, чтобы вышло дешевле, чем у Инкомбанка.

Инкомбанк тогда конвертировал валюту за 1,5 %. Мы сказали, что готовы делать то же самое за 0,25 %, да еще и отдавать наличными некоторую долю.

Часть наличных доходила до «магнитогорских товарищей», и этого оказалось достаточно, чтобы огромный металлургический комбинат перевел весь свой оборот по валютной выручке на Тверьуниверсалбанк.

С этого момента ММК стал самым крупным нашим корпоративным клиентом. Инкомбанк и другие серьезные банки активно боролись с нами за него, они демпинговали по комиссиям, соблазняли кредитами, делали все, что могли. Но и мы воевали, отстаивая свое право иметь бизнес с ММК.

В 1993-м, когда мы только начали разворачивать свою вексельную программу, именно Магнитогорский металлургический комбинат стал первым и самым активным проводником этой программы в жизнь.

Ему тогда были очень нужны кредиты, комбинат задыхался от неплатежей, и наше предложение дать векселей на любую необходимую сумму оказалось беспроигрышным.

ММК сразу стал брать наши вексельные кредиты, рассчитываться векселями Тверьуниверсалбанка за электроэнергию, уголь и даже выплачивать ими налоги. Мы оказались для комбината основным банком-партнером.

Я в первый раз приехал тогда, чтобы познакомиться с тамошним руководством. Морозов, новый финансовый директор Магнитогорского комбината, повел меня к генеральному.

Стариков оказался настоящим «красным директором». Он принял меня в своем большом кабинете «сталинского» типа, на нем был костюм, а поверх него – простой холщовый халат и черные нарукавники.

Всем своим видом Стариков показывал, что он больше производственник, чем современный финансист. Его волновали вопросы выплавки, пересортицы, вагонов и т. п. Разными формальными «мелочами» – кредитами и деньгами – занимались его замы.

Тогда, в середине девяностых, таких замов у Старикова было три: Рашников, Морозов и Шарипов. Все трое начинали в одном сортопрокатном цехе, все прошли трудовую школу от простого металлурга и мастера участка до начальника цеха и далее наверх.

Морозов стал финансовым директором комбината, Рашников – директором торгового дома, а Шарипов сразу взялся курировать вопросы, связанные с акциями ММК.

Им было тогда лет по сорок.

Эти три заклятых друга из одного сортопрокатного цеха, их взаимные интриги и борьба и должны были определить в дальнейшем, кто же станет хозяином «Магнитки».

Тогда генеральным директором был еще Стариков, но «финансы» он доверил этим «молодым сталеварам» из сортопрокатного. Именно в свой родной цех и повел меня сразу Морозов – знакомить с комбинатом.

Брызги расплавленной стали, прокатный стан, километры производственных зданий – а затем сразу в баню. Тут же, в цеху. Это была лучшая баня на комбинате.

Парились все вместе: финансовый директор, начальник цеха, какие-то мастера и мы, банкиры из Москвы. Так было принято встречать важных столичных гостей, это считалось и знаком уважения, и настоящим комбинатовским шиком.

Во время следующего своего визита в Магнитогорск я попал уже на большое акционерное собрание.

Старикову нужны были инвесторы, и он решил создать ФПГ «Магнитогорская сталь», чтобы сложить все акции ММК вместе и пригласить инвесторов со всего мира.

Список «инвесторов» был недлинный: несколько банков (среди них выделялись наш и Инкомбанк), международный трейдер TransWorld и какая-то странная дама из фирмы «Гермес», обладательница большой пергидрольной шевелюры. На заседании присутствовало также много представителей разных автозаводов, комбинатов, партнеров и поставщиков «Магнитки», но у них денег не было. Потому роль инвесторов играла вышеперечисленная четверка.

Но всеобщее внимание почему-то привлекала именно дама из «Гермеса». Никто о ней ничего не знал, но все перешептывались, что у ее фонда есть какие-то огромные деньги в Швейцарии.

Другим предметом пересудов был Рашников, первый зам Старикова и директор торгового дома ММК. Все показывали на него и говорили, что это возможный преемник генерального директора, что все на комбинате сейчас решает именно он.

В те дни в Магнитогорске шли дожди, стояла нелетная погода, и наш обратный московский рейс все переносили и переносили.

Вместе с зампредом Инкомбанка мы одиноко бродили по переполненному провинциальному аэропорту без надежды выбраться в ближайшие пару дней. Вальяжный хозяин международного трейдера TransWorld, выходя из VIP-зала, увидел наше уныние и позвал к себе в бизнес-джет.

Тогда молодые московские банкиры еще не имели собственных самолетов, и я впервые попал на борт частного бизнес-джета. Там хозяина ждала белокурая подруга, она летела с ним из Казахстана, и через Москву они направлялись в Швейцарию.

Мы с инкомовцем сели на боковых сиденьях, а на большом диване устроился хозяин со своей блондинкой.

В этой забавной компании, разговаривая о торговле металлом, деньгах и плачевном состоянии комбината, мы долетели до Москвы.

Постепенно наши отношения с «Магниткой» шли в гору, но это все были обычные банковские дела: мы давали кредиты, а металлурги вели через нас свои расчеты. Серьезный разговор состоялся только через год.

Дима Невежин позвонил как-то вечером и попросил о срочной и очень важной встрече. Я позвал его в наш банковский ресторан в подвале отделения на улице Чаянова.

Невежин привез с собой Шарипова, и они изложили свой замысел. План был – купить контрольный пакет ММК.

Проект, хоть и многоходовый, казался вполне реализуемым – по крайней мере, по словам Шарипова и Невежина.

Нужно было дать им 30 миллионов долларов, половину деньгами, а другую – каким-нибудь бизнесом в Москве. Затем следовало по дешевке скупить акции у рабочих, Шарипов с Невежиным понимали, как организовать саму скупку быстро и эффективно. Этих двух шагов было достаточно, чтобы получить контроль.

В дальнейшем предстояло также выкупить госпакет, но не сразу, а по прошествии времени. «К тому моменту контроль уже будет в наших руках, и мы бы нашли, как это организовать», – продолжали объяснять свой «план» заговорщики.

Это был момент, когда Тверьуниверсалбанк оказался ближе всего к возможности купить крупный стратегический промышленный актив. Ни раньше, ни позже такой возможности у нас уже не было. Я чувствовал это, понимал, что предстоит принять важное решение и что, вероятно, такого шанса нам больше не представится.

Но, подумав, я ответил «нет».

В дальнейшем мы с друзьями много раз обсуждали, почему отказались от этого предложения. Основных причин было три.

Во-первых, в тот момент мы считали банковский бизнес более интересным и перспективным. У нас все время были деньги, мы раздавали их направо и налево, а у промышленных предприятий денег не было. Они погрязли в просрочках, в долгах по зарплате перед рабочими, перед налоговиками, банками, поставщиками – перед всеми.

Во-вторых, три года назад, став банкирами, мы выбрали себе этот бизнес и еще не устали от него. Менять его на что-то другое казалось нечестным, неправильным. Мы должны оставаться банкирами и не лезть в другие сферы бизнеса – так мы тогда считали.

В-третьих, нам не хотелось резко менять свои планы. Да, 30 миллионов долларов были для нас большими деньгами, но все-таки подъемными. Примерно столько же мы потратили на строительство офисов в Твери и Москве. Можно было бы сосредоточиться на «Магнитке», отменить или отложить другие проекты и ввязаться в этот, но принять решение следовало быстро.

И самое главное – пойти на это значило выстраивать какие-то новые отношения с новыми партнерами. «Шарипов, Рашников, Морозов, Невежин… Сможем ли мы с ними правильно разрулить дела? – думали мы. – У нас у самих, внутри московского филиала, и между Москвой и Тверью все было уже непросто». И новый клубок «отношений» показался уж слишком сложным.

Мы не решились и отказались.

Невежин с Шариповым обиделись и ушли договариваться об этом же с Инкомбанком.

С того момента мы потеряли «Магнитку» как стратегического партнера. Кое-какие совместные проекты у нас с комбинатом еще продолжались, но «настоящая любовь» у него уже была с Инкомбанком.

P.S.

В борьбе трех сталеваров из сортопрокатного цеха за контроль над ММК в результате победил Рашников. Шарипова посадили за махинации с акциями, а Морозов «почетно ушел» в депутаты Госдумы.

Пакет акций ММК, который Невежин с Шариповым предлагали нам, оказался у Инкомбанка. После дефолта 1998-го, в период банкротства Инкома, Рашников выкупил наконец этот пакет и стал полноправным хозяином «Магнитки».