Текст книги "Культуры городов"

Диснеймир как индустрия услуг

Подобно тому, как Диснеймир формирует принципы репрезентации пространства, он также вполне сознательно становится образцом для сферы услуг. Опрос, проведенный среди «сотен экспертов» агентством U. S. News & World Report (July 9, 1990, 74), показал, что Компания Уолта Диснея является лучшим предприятием США в сфере услуг, опережая компании розничной торговли Nordstrom и L.L. Bean. «Диснея» оценили за хорошую укомплектованность персоналом, чистоту и внимательных сотрудников. Если перевести это на язык журнала Harvard Business Review и прочих глашатаев управленческой мысли, это означает, что конкурентные преимущества компании, предлагающей услуги, зависят от качества этих услуг – то есть от того, насколько внешне и эмоционально привлекательно выглядит рабочая сила. Действительно, в течение всех 1980-х годов авторы Harvard Business Review в равной степени подчеркивали необходимость снижения себестоимости и налаживания контакта с потребителем. Обычно умозрительный продукт услуги оказывается по сути социально сконструированным взаимодействием («моментом истины» в терминологии индустрии услуг), в котором работник в большей степени ответственен за управление впечатлением, чем за «настоящую» работу. Диснеймир, безусловно, создает настоящий продукт всеми обозначенными выше способами: чистота, визуальная целостность, общественный порядок. Именно функциональная надежность этого продукта сделала успешным экспорт диснеевских тематических парков из США (и международный успех сетей ресторанов быстрого питания отчасти объясняется этим же). Нельзя, однако, забывать, что персонал Диснеймира выбивается из сил, чтобы каждый посетитель получил гарантированную порцию веселья.

Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).

Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill 1989).

Этот урок пригодится компаниям, чей бизнес зависит от местных представителей. Производитель домашних систем сигнализации, посетивший диснеевские тренинги для управленцев, говорит: «Контролировать “момент истины” на местах можно только через создание культуры, которая дает нашим работникам представление о том, что хорошо, а что плохо. Если мы хотим конкурировать с японцами, нам нужно развивать именно это направление». Администратор больницы в Нью-Йорке также применил стратегии Диснеймира при решении проблемных ситуаций в больнице: «У них длинные очереди, посетителям приходится подолгу ждать, и у нас складывается похожая ситуация, когда ломается какое-то оборудование и людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы» (McGill 1989).

Программы обучения сотрудников складываются в Диснеевский университет. Обязательный для сотрудников-первокурсников курс «Традиции» – это однодневная обзорная экскурсия по всей территории и демонстрация слайдов. Так новобранцам преподают историю компании через ее основные продукты и образы. Затем начинаются занятия по диснеевскому языку, на котором персонал называют «исполнителями ролей», а выход на работу – «выходом на сцену». Правила профессионального поведения преподаются в форме слоганов, например: «Чем занимается “Дисней”? Он делает людей счастливыми» и «Не зацикливайся на себе, сконцентрируйся на работе» (McGill 1989). Работники на руководящих должностях, связанных с непосредственным контактом с посетителями, называются «лидерами» и должны посещать занятия по развитию лидерства и уроки по оценке эффективности деятельности своих подчиненных. Кроме того, все лидеры проходят единовременный курс под названием «Вы создаете счастье», на котором их обучают разрешать конфликтные ситуации и правильно реагировать на жалобы посетителей. Время от времени работники должны посещать эти занятия, чтобы не угасла преданность корпоративным правилам обслуживания или, как выразился один бывший сотрудник Диснейленда, чтобы «пополнить запасы волшебной пыльцы»[21]21
  Отсылка к «волшебной пыльце» феи Динь-Динь из мультфильмов Диснея. – Примеч. ред.


[Закрыть].

Подобно другим позициям в сфере услуг Орландо, заработная плата работников Диснеймира выше минимальной ставки и составляла в 1989–1992 годах от 5,5 до 7,75 доллара в час (Monthly Labor Review, February 1989, 53–54). На самом деле такая почасовая ставка стала поводом для долгого спора между Диснеймиром и 11 400 из его 36 тысяч служащих. При этом тематический парк постоянно ощущает нехватку рабочей силы. В Диснейленде, практически все сотрудники которого живут в районе Лос-Анджелеса, существует программа «Поделись радостью», в рамках которой персонал призывают агитировать друзей присоединиться к их команде. При этом жителей внутренних районов Лос-Анджелеса в Диснейленд стали нанимать только после беспорядков 1992 года.

Интересы работников, которые в основном живут в пригородах, представляет целый ряд профсоюзов, среди которых профсоюз работников общепита, гостиничных служащих, водителей грузовиков, работников сферы услуг, общественного транспорта и международная ассоциация тружеников сцены. В отличие от диснеевского образа слаженной, высокопрофессиональной и красиво исполненной работы в непростых условиях разделение труда между членами этих профсоюзов зачастую затрудняет своевременное выполнение конкретных задач. Неудивительно, что некоторые привилегии нередко зависят от выслуги лет. Поскольку получить «хорошую» смену может только работник со стажем, люди стараются оставаться на одном рабочем месте как можно дольше. После 25 лет стажа, то есть во вполне еще среднем возрасте, можно уже выходить на пенсию, верхний предел которой, правда, ограничен 530 долларами в месяц.

В Диснеймире новенький приходит на самую низкую ставку временного стажера. Затем через позицию постоянного стажера, круглый год работающего по выходным, ночами или в дни летних отпусков, он добирается до постоянного сотрудника на полставки, и наконец до постоянного сотрудника на полную ставку. С первого дня работы в Диснеймире он обязан соблюдать дресс-код и правила, а также постоянно проходить проверки эффективности.

Кроме того, Диснеймир обеспечивает работой большое количество студентов по программе «Всемирный университет Уолта Диснея» и через специальные программы стажировок. В рекламном объявлении журнала Black Collegian (January-February 1990, 94–99) 10—14-недельная стажировка описывается как важнейший опыт осознания преданности карьере в тот критический момент, когда студенты колледжа посвящают свою жизнь будущей профессии. В действительности стажировка – это 30 рабочих часов в неделю с почасовой оплатой на низовой должности в кафе, сувенирной лавке, гостинице или аттракционах; то есть надо будет продавать напитки или игрушечных МИККИ-МАУСов и приветствовать посетителей. Это самые низкооплачиваемые должности в гостиничной и туристической индустрии, но одна из самых высокооплачиваемых студенческих стажировок. Стажировка включает в себя занятия по менеджменту, размещение, деньги за которое с учетом коммунальных услуг и транспортных расходов вычитают из зарплаты, а также возможность пользоваться парком и аттракционами. «Узнай, как сказку сделать былью».

Специальная стажировка по аквакультуре предлагается в рамках Сельскохозяйственной программы для студентов парка «Земля», которая является частью проекта по сельскому хозяйству компании Kraft General Foods в центре «Грядущий мир» в Городе Будущего. Такое соположение научной студенческой стажировки, Диснеймира и корпоративного управления представляется весьма значимым. Несмотря на то что программа по аквакультуре проходит в лабораториях Kraft, все ее участники, включая биологов моря и студентов-практикантов, нанимаются Компанией Уолта Диснея. Каждые полгода на стажировку берут двух студентов. Им выплачивается стипендия 300 долларов в неделю, небольшие подъемные и оплачивается самолет до Орландо. У претендента должна быть машина.

Работая вместе с обладателями научных степеней по различным сельскохозяйственным дисциплинам и еще шестнадцатью профессионально обученными сотрудниками вспомогательного персонала, студенты выращивают 30 сельскохозяйственных культур для парка «Земля». Они высаживают, ухаживают, собирают урожай, устанавливают системы полива, обеззараживают посевы паром. Они участвуют в исследовательском проекте, «который приносит пользу и “Земле”, и студенту» (Walt Disney World Company, объявление о приеме на стажировку, 1992). Если вдаваться в детали, то 20 рабочих часов из 40 посвящаются обслуживанию выставочного оборудования Kraft, включая мойку цистерн. Десять часов студенты занимаются «наблюдениями за состоянием сельхозкультур и живности, уходом, сбором урожая и отловом, поливом и кормлением, приготовлением пищи и удобрений». Шесть часов уходят на сопровождение групповых экскурсий по теплицам, и еще четыре – на обучение, экспедиции и собрания. Больше всего это похоже на низкооплачиваемую работу на экоферме. Зато, возможно, это полезный пункт для резюме.

И хотя сомов, тилапий и окуней, выращенных в парке «Земля», иногда подают в местном ресторане, конечной целью проекта видится внедрение компании Kraft на быстрорастущий рынок разведения пищевых пород в искусственных условиях. С повышением спроса на рыбу во всем мире и сокращением улова в связи с демографическими факторами и загрязнением среды обитания компании, контролирующие производство рыбы, не могут не преуспевать. Именно это заставляет Kraft, Ralston-Purina, Johnson and Johnson и другие крупнейшие корпорации участвовать в исследованиях по морскому фермерству. Несмотря на отсутствие иммунитета к болезням и способности размножаться, выращенная на таких фермах рыба – это то, о чем мечтает потребитель: чистое производство, укомплектованное работниками с научными степенями. Опубликованная Департаментом сельского хозяйства и бытового обслуживания штата Флорида брошюра о выращенном на ферме флоридском гибриде полосатого окуня достойна пера диснеевских «имаженеров»:

Гладкие, серебристые, с черными полосками бока этой красивейшей рыбы появились по прихоти специалистов-биологов. Самку полосатого окуня спаривают с самцом белого окуня, в результате чего появляется устойчивый гибрид, который отлично растет в цистернах и прудах и быстро приспосабливается к гранулированному корму.

Гибридный полосатый окунь – хищная рыба. На ферме особей постоянно распределяют по размерам и регулярно кормят, чтобы меньшие собратья не стали добычей своих более крупных соплеменников. Для утоления их аппетитов используется богатый протеином корм на основе зерновых культур.

Символическая экономика «Диснея»

Поддержка морских исследований в Диснеймире являет собой соединение материальных продуктов и визуальных символов. Как и сам Диснеймир, символическая экономика допускает несоответствия в исторических материальных проявлениях, как экономических, так и экологических. Купите «свежий стейк из форели, откормленной на ферме отменным зерном», – гласит рекламный плакат в нью-йоркском супермаркете. В символической экономике работодатели нанимают персонал с культурным капиталом или высшим образованием, чтобы он продуктивно трудился и оказывал весьма трудоемкую услугу – удовольствие. Из-за высоких требований к уровню владения языком для непосредственного контакта с клиентом используется «европейский» персонал, «меньшинства» же трудятся в подсобках. Модель Диснеймира предполагает, что местная или региональная экономика может строиться исключительно на сфере услуг, а это, в свою очередь, стимулирует развитие в сфере недвижимости, привлекает другие «чистые» бизнесы и обеспечивает рост предприятий таких творческих направлений, как реклама и развлечения (Zukin 1990).

В этой модели символической экономики создается своя внутренняя стратификация, в рамках которой низкооплачиваемые, временные и состоящие в профсоюзе работники выполняют непрестижные функции, связанные с обслуживанием, охраной и приготовлением еды. Одна из наиболее важных социальных проблем состоит в том, как эта модель справляется с неравенством. Корпоративная культура и гарантированная работа во многом решают эту проблему, однако ценой этого решения может быть физическое истощение, ограничение инициативы уровнем предоставляемых компанией благ и уязвимость для корпоративной пропаганды. Создает ли производство «веселья» тип индивидуальной идентичности, отличный от того, что формирует производство сувениров?

Корпоративные управленцы, завладевшие семейным предприятием Диснеев в 1985 году, сделали ставку на развитие и многообразие новых продуктов массовой культуры, а имеенно на голливудские фильмы, телевизионные программы и видеокассеты со старыми диснеевскими мультиками. Они также занялись развитием гостиниц в Диснеймире и дополнили этот тематический парк новыми аттракционами, привязав каждый из них к таким высокодоходным персонажам шоу-бизнеса, как Майкл Джексон, Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Были также подписаны новые «соглашения об участии» с крупными корпоративными спонсорами. Корпоративное сотрудничество для Диснейленда не новость – еще в 1950-х годах Уолт Дисней получил на строительство Диснейленда инвестиции в 500 тысяч долларов и гарантии по кредиту в 4,5 миллиона от телевизионной сети АВС.

В обмен на это сеть получила во владение треть парка и возможность показывать первую еженедельную диснеевскую телепрограмму. Кроме того, «Уолт Дисней» продал «Кока-Коле» исключительное право на продажу прохладительных напитков в Диснейленде, а «Кодак» приобрел исключительные права на продажу пленки. По диснеевской лицензии компания «Голливуд-Максвелл» продавала белье в магазине корсетов на Главной улице, а в соседнем помещении строительная компания продавала недвижимость. В Городе Будущего крупные корпорации, спонсирующие различные павильоны, вложили по 75 миллионов долларов каждая в строительство и гарантированное обслуживание в течение десяти лет.

Под руководством генерального директора Майкла Эйснера (Michael Eisner) и финансового директора Франка Уэллса (Frank Wells) новый менеджмент «Диснея» подготовил новый договор с «Кодаком», по которому последний покрыл часть расходов по строительству аттракциона Майкла Джексона и реконструкции кинотеатров в Диснейленде и Диснеймире. Компания «Дженерал Моторз», которая содержит в парке свой павильон «Мир движения» и предоставляет «официальный автомобиль» Диснеймиру, покрыла часть стоимости совместной рекламной кампании. Новый спонсор – страховая компания «Метрополитен» согласилась потратить более 90 миллионов долларов на посвященный охране здоровья павильон в парке Город Будущего.

К концу 1988 года канал «Дисней» был уже близок к поставленной Эйснером цели по перекрестному продвижению различных продуктов компании. Дети, которые смотрят Винни-Пуха или Микки-Мауса, стали потенциальными покупателями производимых компанией игрушек. Трансляция эпизодов «Клуба Микки-Мауса», снятых в тематическом парке «Disney-MGM», подвигала подростков оказывать давление на родителей, чтоб они поскорее отвезли их в Орландо (Grover 1991, 150).

В любом случае в границах южных штатов Диснеймир – это тематический парк, который может расширяться до бесконечности. Пока на юге Флориды Диснеймир помогает строить новую туристическую зону для приезжающих из Европы и Латинской Америки, совершенно новый Диснейленд в Анахейме, Калифорния (так называемый Westcot Center) уже сосредотачивается на «человечестве, нашей истории, нашей планете, нашей вселенной». Новый курорт от Диснея будет включать в себя оригинальный Диснейленд, Западный Город Будущего (Westcot)[22]22
  Из-за финансовых ограничений парк «Западный Город Будущего» так и не был построен. На его месте построили Калифорнийский парк приключений Диснея. – Примеч. ред.


[Закрыть], гостиничный комплекс, общую Диснейленд Плаза, где будут смыкаться старый и новый тематические парки, и Дисней-центр, где можно будет пройтись по магазинам и вокруг пруда.

Виртуальная реальность Диснеймира способна не только к экономической или географической экспансии. В визуальном плане Диснеймир – это модель для восприятия и воспроизведения прошлого. Процесс этот значительно облегчается за счет технологий, но тематический парк – это еще и новое, конкурирующее с городским общественное пространство, и именно это привлекает сюда людей. Ключевая проблема, в которой отразился вызов, брошенный Диснеймиром общественной культуре, заключается в том факте, что совершенно искусственное пространство, в котором никто никогда не жил по-настоящему, оказывается настолько желаемым людьми.

Диснейленд и связанный с ним рынок развивался параллельно с телевидением. Как и национальные парки Ниагарский водопад и Йеллоустоун (Sears 1989), Диснеймир появился в поворотный момент – после Вьетнамской войны и до падения Берлинской стены, в «десятилетие стяжательства» – когда американская идентичность была спорной, раздробленной, не скрепленной патриотической идеей. При отсутствии общественной идентичности, которую воплощали бы города, искусственный мир Диснея стал для нас уютным и безопасным местом, виртуальной реальностью наших городов.

Города по-разному навязывают визуальную целостность: это может быть зонирование с обязательными параметрами для офисных зданий, визуальные проявления памяти в исторических районах, определенное истолкование ассимиляции этнических групп на уличных фестивалях, строительство стен, сдерживающих страх. Диснеймир представляется нам важным не только потому, что он подтверждает и усиливает значение культурной власти, навязывающей ви́дение, для управления обществом. Он важен еще и как пример приватизации и глобализации; здесь контролируется социальное разнообразие; здесь задается новая понятийная структура города, структура, которая на предыдущих этапах нашей истории задавалась иными формами общественной культуры. Нынешняя структура основывается на туристическом взгляде, вуайеризме, процветающем благодаря распространению видеокамер и новостям местных телеканалов.

Глупо было бы предлагать людям в качестве альтернативы сидеть дома и ухаживать за садом, но Диснеймир поднимает серьезные вопросы о социальных и политических последствиях рыночной культуры – от культурного туризма до культурных стратегий городского развития.

3. Музей в Беркширах [23]23
  Округ на западе штата Массачусетс, известный своими живописными холмами и летними фестивалями. Популярное место отдыха. – Примеч. перев.


[Закрыть]
(в соавторстве с Филипом Касинитцем)

Непростая история Массачусетского музея современного искусства (MASS MoCA, далее ММСИ) наглядно демонстрирует популярность культурных стратегий развития даже в таких небольших городах, как Норт-Адамс[24]24
  Впервые услышав о планах по созданию Массачусетского музея современного искусства, я сказала Филу Касинитцу, который в то время преподавал в Уильямс-Колледже (Уильямстаун, Массачусетс), что это тема как раз для нас. Фил помогал мне собирать информацию для «Жизни в лофте» (Loft Living, 1989 [1982]), а в ММСИ как будто воплотились наши наиболее смелые предположения о вполне вещественном влиянии искусства и культуры на городское пространство. Пока Фил проводил полевые исследования в Беркширах, я размышляла о происходящих в арт-мире процессах. При обсуждении мы менялись ролями. Первая редакция этой главы написана нами совместно и представлена на ежегодной конференции Американской ассоциации социологов в 1993 году. Позднее я представила новую редакцию этого материала на лекциях в Сиракузском и Колумбийском университетах и на аспирантской конференции «Гуманитарные науки в большом городе» в Городском университете Нью-Йорка в 1994 году.


[Закрыть]. Старый промышленный город – не самое очевидное место для строительства музея современного искусства. Рассчитывать, что музей будет способствовать туризму, который, в свою очередь, спасет город от экономического упадка, было бы рискованно. Но когда последний завод закрывает свои ворота и ни бизнес, ни правительство не предлагают других вариантов, убедить простых жителей, что их город готов к развитию символической экономики, несложно.

На самом деле в течение всего нескольких лет Норт-Адамсу было представлено два проекта музея современного искусства, каждый из которых по-своему нарушал традиционные представления о том, каким должен быть музей. Первым появился инициированный нью-йоркским Музеем Гуггенхайма мегапроект, по которому этот удаленный уголок Беркширов должен был стать форпостом глобальной культурной империи. Проект заглох, когда исчерпал ресурс политической поддержки, а привлечь достаточный объем частного капитала не удалось. Второй проект пришел ему на смену в 1994 году, был менее амбициозным и предполагал создание регионального центра, обучающего музея, где приглашенные художники находились бы в тесном контакте с местными жителями. Несмотря на различия, оба проекта строились на убеждении, что символическая экономика – это такая форма развития, при которой рабочие места создаются и без серьезной правительственной поддержки. Так ММСИ родился, умер и возродился в качестве культурной стратегии по оживлению депрессивного района.

Илл. 10. Культурный туризм в Беркширах: музеи, фестивали, исторические места

Норт-Адамс не похож на окружающие его холмы и долины северо-западного Массачусетса (см.: туристическую карту Беркширов), которые уже давно стали местом культурно-пасторального туризма. В долинах Беркширских гор проводятся летние фестивали – симфонические, театральные, танцевальные. Зимой покатые холмы становятся горнолыжными склонами, а по соседству виднеется все больше треугольных фасадов американских шале. Здесь же встречаются отремонтированные и возродившиеся к жизни летние коттеджи состоятельных господ и литераторов XIX века. Поместье Эдит Уортон[25]25
  Эдит Уортон (1862–1937) – американская писательница и дизайнер, лауреат Пулитцеровской премии. – Примеч. ред.


[Закрыть] под названием Маунт (The Mount) стало базой шекспировской театральной труппы. На этом благополучном фоне Норт-Адамс с его заброшенным производственным комплексом XIX века и краснокирпичными зданиями заводов, не тронутых модернизацией, выглядит аномалией. В городках, подобных Норт-Адамсу, альтернатив культурному туризму не так много, даже если делать там особо нечего.

Культурные стратегии редевелопмента пользуются большей поддержкой именно в районах, пораженных экономическим упадком или стихийными бедствиями. Старые производственные династии прервались, а новых агентов влияния на их месте не появилось. Зарплаты низкие, работы мало, пустых разговоров много. Поскольку культурные стратегии складывались параллельно с символической экономикой пост-1970-х, они основаны на принципах визуального повышения ценности. Берется непримечательная местная архитектура и «возрождается» таким образом, чтобы там можно было проводить экскурсии, устраивать гостиницы и рестораны, – так создаются избранные ландшафты потребления. Однако у культурных стратегий есть свои ограничения. Выбор в пользу музеев, исторических районов и зон этнокультурного наследия делается только в том случае, если инвесторы не знают, как извлечь из земли, на которой все это располагается, больше выгоды. Приходится ориентироваться на средний класс с его уровнем образования, мобильности и реального дохода. В таких случаях государство, как правило, субсидирует проекты развития под давлением и с помощью влиятельного круга местных покровителей искусств. Важно, чтобы болезненные воспоминания о месте остались в прошлом или же были представлены в эстетизированном виде.

В 1970-х годах культурный туризм был тесно связан с джентрификацией центральных городских районов. Это сочетание давало надежду возрождение городов (без сноса исторических зданий и чувства утраты), на восстановление чувства соседской общности и гордости за свой район. В отличие от практики огня и меча, применявшейся при реконструкции городских районов ранее, культурные стратегии сохранения исторического облика удовлетворяли как недовольство элиты массовыми разрушениями, так и популистский запрос на снижение темпов изменений. В новом направлении развития отразились и пошаговая модель экономического развития, и почтительное отношение к историческим ландшафтам (Zukin 1989 [1982], 1991; Wright 1985; Smith and Williams 1986; Hewison 1987; Logan and Molotch 1987).

В течение 1980-х годов артистический район СоХо в Нью-Йорке, балтиморская Внутренняя гавань с ее магазинами и океанариумом, тематические торговые центры Фанел-холл и Квинси-маркет в Бостоне стали важнейшими точками притяжения туристов. В британском Челтнеме георгианские и викторианские особняки переоборудовали в офисы страховых компаний (Cowen 1990). В Лоуэлле, штат Массачусетс, и в Ланкастере на севере Англии (Urry 1990a) хлопкопрядильные фабрики XIX века стали продвигать как туристические достопримечательности, поскольку они напоминали о минувшем индустриальном веке. Лоуэлл сам по себе интересный случай: в 1978 году местной политической и бизнес-элите при содействии бывшего сенатора США Пола Тсонгаса удалось убедить конгресс превратить целый ряд старинных текстильных фабрик в крупный экомузей и отдать его на попечение Управлению национальных парков (Wall Street Journal, February 1, 1985, 1). Менее успешен пример города умирающего автопрома Флинта, штат Мичиган, в который были привлечены государственные, частные средства, а также помощь различных фондов для создания Автомира – тематического парка, «превозносящего достоинства автомобиля» (Lord and Price 1992, 159). Штат Нью-Джерси пытался привлечь туристов в опустошенные города, построив центр искусств в Ньюарке и океанариум в Камдене, который не смог конкурировать с другими океанариумами Восточного побережья (включая балтиморский), поскольку рыбы в нем плавали недостаточно экзотические, а туристы чувствовали себя недостаточно безопасно (New York Times, October 17, 1994).

В культурных стратегиях редевелопмента сложным образом преломляются темы изменений и устремлений. Общей для всех составляющей является стремление создать «культурное» пространство, в котором туризм сочетался бы с потреблением и стилем жизни. Редевелоперы с удовольствием используют места архаичного быта и трудовой деятельности, но стараются укоренить их в еще более глубоком прошлом. Они встраивают подобные места в образ местной идентичности, сглаживая спорные моменты биографии этих мест. Вне зависимости от кровавого прошлого или современных социальных проблем, такие места приобретают «счастливый облик». Кроме того, культурные стратегии становятся приемлемым для всех средством проведения изменений, они объединяют группы с весьма разными интересами.

Однако меня беспокоит несколько ключевых вопросов. Что есть культурная стратегия – соломинка для утопающего или средство повышения уровня жизни? Как выбрать из культурных стратегий наиболее приемлемую для конкретного места и времени? Будь то портовые доки Лондона или Ливерпуля, превращенные в выставочные пространства, фермерские рынки в общественных пространствах Нью-Йорка, бистро, отвоевывающие куски лобби в стиле ар-деко у пенсионерских пансионатов в Майами-Бич, или речная набережная в Сан-Антонио – все культурные стратегии нещадно манипулируют образом места. Если проект удался, он демонстрирует способность частного сектора четко следовать «логике рынка». Если нет – проект становится очередным подтверждением несостоятельности общественных институтов в вопросах планирования.

Примеры таких городов, как Флинт и Камден, показывают, что есть места, где можно потратить большие деньги на строительство зданий, но туристы все равно не придут и культурные стратегии не заработают. Подавляющее большинство населения в Камдене – латиноамериканцы и чернокожие; во Флинте также значительный процент этнических меньшинств. Чем же отличается Норт-Адамс, если оставить за скобками преимущественно белокожее население?