Текст книги "Турбоэффект. Как добиться экстремального успеха за нереально короткий срок"

В один прекрасный вечер в Нью-Йорке несколько десятков молодых людей собрались в доме 412 на Бродвее на панихиду. Волынщик заунывно тянул мелодию «Великой благодати»[85]85
  «Amazing Grace» – одна из самых известных христианских песен англосаксонского мира. – Прим. перев.


[Закрыть].

Звуки гимна наполнили узкую и плохо освещенную комнату. Перед аудиторией стоял человек в одежде священника. На стене за ним мерцала картинка из слайд-проектора.

Публика расселась, волынщик затих, и пастор обратился к аудитории. «Меня зовут Лео, – сказал он, – добро пожаловать на похороны стартапов».

В тот вечер представителями «усопших» было три человека из обанкротившихся хай-тек компаний. В отличие от большинства реальных похорон спонсором этого мероприятия выступали несколько алкогольных компаний, объединенных общим слоганом «Сделаем похороны веселее».

Представители стартапов не очень склонны говорить о том, в чем именно они совершили ошибку.

«Даже если в течение этого вечера вы не узнаете для себя ничего нового, будьте благодарны этим людям, которые нашли в себе смелость и пришли рассказать нам о том, что произошло с их компаниями», – продолжил Лео.

Один за другим на сцену вышли трое руководителей обанкротившихся компаний, которым в свое время они посвятили месяцы, а то и годы своей жизни. Первым выступал Брайан, соучредитель компании Addieu, которая создала приложение для iPhone, позволявшее пользователям использовать социальные сети для общения в период отсутствия Сети и сигнала в смартфоне. Брайан объяснил, почему никто не хотел пользоваться приложением: «Название приложения было сложным. Мы использовали французское слово, к которому, ради каламбура, добавили одну букву». В конце выступления он признал, что компания создала то, что никому не нужно, и закрылась через полгода после начала работы.

После Брайана на сцену вышел Дэн – бывший президент компании Get-A-Game, ставившей перед собой задачу помочь людям находить спортивные игры и мероприятия в своем городе или районе. Он долго сетовал, рассказывая про медленное, но неуклонное затухание бизнеса. «Мне казалось, что это отличная идея… но в конце концов наше финансирование закончилось».

Самым грустным выступлением стала речь Криса – бывшего технического директора Kozmo.com, обещавшего доставить покупателю любые онлайн-покупки в течение одного часа после их приобретения. Крис поведал о том, как количество сотрудников его компании увеличилось с пяти сидящих в подвале человек до 300, работавших в пятиэтажном офисе. Компания получила 280 млн долларов от инвесторов. В эпоху начала Интернета компания, не скупясь, рекламировала свои услуги на щитах, по ТВ и в Сети. «Мы теряли деньги на каждом заказе, – вспоминал Крис, – однако наши гении от финансов утверждали, что нас это не должно волновать и мы должны уменьшать корпоративные расходы… царил полный хаос, ни у кого не было никакого плана». За пару лет компания израсходовала все деньги инвесторов и уволила всех своих сотрудников.

Сидящие в зале технари пили пиво, смеялись и иногда сочувствовали выступавшим. «Поминки» оказались чем-то средним между групповой психотерапией и праздником.

«Будем надеяться, что ваши новые начинания не окажутся такими катастрофическими, как предыдущие», – подытожил Лео в завершение вечера. Волынщик снова заиграл, и все дружно напились.

«Опыт – это слово, которым люди прикрывают свои собственные ошибки»[86]86
  Цитата Оскара Уайльда.


[Закрыть].

Скорбящие на «Похоронах стартапов» являются одними из многих членов американского технического сообщества, которые регулярно «отмечают» подобные мероприятия. После появления Интернета многие решили, что провал бизнеса – не только приемлемое, но и почти модное явление. Кажется, что девизом наших дней среди работающих в Силиконовой долине стала фраза «Не бойтесь ошибайтесь».[87]87
  «фраза «не бойтесь ошибаться»: фраза Fail fast, fail often была очень популярной среди людей, работавших в Силиконовой долине в первые годы нашего века. Считается, что первыми ее сказали бизнес-гуру Сет Годин или Эрик Рис (Seth Godin, Eric Ries). Самое раннее упоминание в СМИ, которое мне удалось найти, относится к 1997 г., когда ее употребил создатель IDEO Дейвид Келли (David Kelley) в статье Анны Муоио (Anna Muoio. They Have a Better Idea… Do You? Fast Company, 31.08.1997) http://www.fastcompany.com/29116/they-have-better-idea-do-you.


[Закрыть]

И результаты исследований подтверждают, что американская бизнес-культура гораздо более толерантна к провалам, чем культура других стран. Мы не можем гордиться более высоким процентом успешных предприятий, но наша социальная культура с легкостью обосновывает и объясняет неудачу, поэтому многие спокойно к ней относятся и, следовательно, больше рискуют. В иных странах неудачливые предприниматели и их семьи подвергаются остракизму. Например, в Японии обанкротившееся предприятие зачастую становится концом его создателя. Кадзуо Хонда сказал в 2011 г. газете Financial Times: «У нас каждому дается только один шанс. Если существует опасность провала, то никто даже и не открывает предприятие».[88]88
  «У нас каждому дается только один шанс»: Mure Dickie «Стигмата неудачи сдерживает японские стартапы» (Stigma of Failure Holds Back Japan Start-Ups», Financial Times, 22.02.2011). http://www.ft.com/cms/s/0/abb1facc-3eb0-11e0-834e-00144feabdc0.html (просмотрено 15.02.2014). Позор в прошлом, связанный с банкротством предприятия в таких странах, как Япония, конечно, дело серьезное, хотя в последние годы эта тенденция меняется и местные хай-тек стартапы начинают все больше и больше перенимать отношение, свойственное компаниям Силиконовой долины. Однако несмотря на то что настроения в целом изменяются в сторону большей толерантности к провалам, исследования, проведенные в Гарварде и компанией Startup Compass, показывают, что банкротство не является гарантией того, что человек чему-то научился, а следовательно, не обеспечивает то, что второе открытое человеком предприятие станет обязательно успешным. Согласно данным проведенного в 2008 и опубликованного в 2010 г. исследования Гарвардского университета, предприниматели, проведшие IPO своей первой компании, с вероятностью на 30 % имеют больше шансов сделать то же самое со своей второй компанией, а у создателей обанкротившихся предприятий вероятность проведения IPO второго предприятия составляет 22 %. Заметим, что в целом 21 % новых предприятий выходит на IPO. По данным: Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner, David Scharfstein. Performance Persistence in Entrepreneurship, Journal of Financial Economics 96 (2010): 18–32). Получается, что у успешных предпринимателей на 50 % больше вероятность, что их второе предприятие станет успешным, а вероятность преуспеть со вторым предприятием у тех, кто пережил банкротство своего первого предприятия, по сравнению с потенциальной успешностью бизнесменов-новичков весьма незначительная. В первой главе отчета The Startup Genome Report подчеркивают, что эта статистика применима к более мелким предприятиям в области хай-тек, а не только к тем, которые выходят на IPO. По данным: Max Marmer, Ertan Dogrultan, Bjoern Lasse Herrmann, Ron Berman. Отчет Startup Genome, Startup Compass, no 1.1 (2011): 1-67.


[Закрыть] В Японии неудачливому бизнесмену всегда было непросто найти новую работу, членов его семьи обходили стороной, поэтому зачастую такие предприниматели заканчивали жизнь самоубийством. Даже сейчас, открывая новый бизнес, все об этом помнят.

«Это врожденная особенность человеческого характера, и с ней необходимо бороться», – считает преподаватель теории менеджмента из университета Северной Каролины Чапел-Хилл доцент Бредли Стаатс. В некоторых случаях неудача может иметь катастрофические последствия (например, при посадке самолета на авианосец или строительстве атомной электростанции). Однако, по мнению Стаатса, долгосрочные последствия ошибок в других областях не имеют столь существенного значения.

Любой создатель бизнеса, человек, получивший прекрасную работу, выигравший выборы или тот, кто что-нибудь изобрел, рисковал. Инстинкт выживания предостерегает нас от совершения ошибок. Чем больше общественное мнение готово принять и простить ошибки в бизнесе, тем больше найдется людей, готовых рискнуть и сделать самые немыслимые вещи.

«Если у вас все идет как по маслу, то вам или очень везет, или вы высокий профессионал своего дела, или вы просто не делаете ничего нового и исключительного», – считает Стаатс. В наши дни культура стартапов проникает во все уголки общества, поэтому, когда молодое фейсбучное поколение подрастет, мы станем еще более толерантными к неудачам и неудачникам. Такое состояние уменьшает страх провала.

Замечательно! Так давайте же начнем сходить с ума и совершать ошибки! Нет, подождите минуточку…

В 2008 г. четверо исследователей из Гарварда проанализировали информацию о людях, которые открывали в США новые компании с 1975 по 2003 г. Ученых интересовало, как шли дела у тех предпринимателей, которые обанкротили свой первый бизнес, и насколько они преуспели в своих дальнейших начинаниях. Сделали ли они выводы из своих прежних ошибок? Исследователи сравнили ошибки создателей предприятий, успешно прошедших IPO, и тех, кто ранее не имел своего бизнеса. Выяснилось, что те, кто довел свое прошлое предприятие до банкротства, не обязательно добивался бо́льших успехов, чем те, кто никогда ранее не занимался предпринимательством. Можно сказать, что представление о том, что дела пойдут в гору после того, как ты обанкротил одно предприятие, очень похоже на то, когда человек проигрывает баскетбольный матч и ждет, что следующая игра закончится его победой именно потому, что он проиграл первую встречу.

Результаты исследований показали, что шансы создать успешное предприятие у тех предпринимателей, которые уже создали один успешный бизнес, вырастают на 50 %.

Чем больше ты выиграл, тем у тебя больше шансов выиграть снова.

Такие выводы размежевываются с данными проведенного Startup Compass в 2011 г. исследования 32 000 компаний эпохи начала Интернета. Исследователь Бьерн Херрманн объясняет: «Компании – производители ПО работают в зоне высокого риска. А в условиях большой неопределенности результаты предыдущей компании, судя по всему, не сильно отражаются на успешности второго предприятия».

На «Похоронах стартапов» предприниматели рассказывали о своих компаниях. В свое время каждый из них наверняка «убаюкивал» и успокаивал тех, кто боялся рисковать. Несмотря на то что мероприятие «Похороны стартапов» призвано делать все возможное, чтобы люди спокойней воспринимали элемент риска, каждый из выступавших на нем создателей / руководителей бизнеса не стал благодаря своему прежнему горькому опыту более привлекательным для будущего инвестора (независимо от того, создал ли он Kozmo или Get-A-Game или какое угодно другое предприятие).

Провал в бизнесе не делает нас умнее. А вот успех в бизнесе говорит о том, что мы скорее всего будем успешными и впредь.

Все это возвращает нас к вопросу о том, что было раньше: яйцо или курица? Как увеличить вероятность успеха, если единственным способом, который помогает этого добиться, является… только успех?

Замечу, что даже самые великие не застрахованы от ошибок. Король баскетбольной площадки Майкл Джордан промазал за всю свою карьеру более 9000 бросков и проиграл 300 матчей.[89]89
  «Король баскетбольной площадки Майкл Джордан»: в рекламе Nike 1998 г. Джордан говорил: «За всю свою карьеру я промазал более 9000 бросков. Я проиграл 300 игр. Двадцать шесть раз мне доверяли бросок, который должен был решить судьбу матча, и я промазывал. Я в жизни проигрывал не раз и не два. И именно поэтому я преуспел». В: Robert Goldman, Stephen Papson. Nike Culture: The Sign of the Swoosh, Sage, 1998, 49.


[Закрыть] Он был лучшим, но он часто проигрывал.

Судя по всему, нельзя сказать, что банальные фразы наподобие «На ошибках учатся» или «То, что нас не убивает, делает нас сильнее» однозначно правильны и отражают жизнь такой, как она есть.

В США приблизительно треть больничных коек и третья часть расходов по медицинской страховке Medicare приходится на обслуживание пациентов с сердечными заболеваниями.[90]90
  «треть больничных коек»: исследование АКШ, риск послеоперационной травмы и «парадокс ошибки» Стаатса описаны в работе: Bradley R. Staats, KC Diwas, Francesca Gino. Learning from My Success and from Others’ Failure: Evidence from Minimally Invasive Cardiac Surgery, Management Science 59, no. 11 (2013): 2435-49.


[Закрыть]

Сердце бьется, и небольшое количество кислорода просачивается через коронарные артерии, то есть артерии, которые непосредственно снабжают кислородом сердечную мышцу. Сердце – это «вечный» двигатель, который сам себя заряжает. Но с возрастом в результате потребления такой пищи, как чизбургеры, внутри коронарных артерий появляются отложения, осложняющие циркуляцию крови, что приводит к инфарктам.

Врачи борются с проблемой закупорки артерий и сосудов следующим образом. Они делают операцию обходного анастомоза, то есть вставляют в сердце новые каналы, по которым кровь поступает к сердцу. Эта операция называется шунтированием коронарной артерии, или аорто-коронарным шунтированием (АКШ). Операция сложная: сердце пациента останавливают, быстро подсоединяют искусственную артерию и снова заставляют сердце биться.

Мы знаем, что в сердце нет выключателя. Остановка сердца даже на очень короткий промежуток времени чревата осложнениями, которые могут отразиться на работе мозга. К сожалению, у части больных после шунтирования происходит частичное поражение мозга[91]91
  Есть данные, что у 50 % больных, прошедших операцию АКШ, происходит снижение когнитивных функций мозга. – Прим. авт.


[Закрыть].

В конце 1990-х гг. врачи нашли способ выполнения АКШ без остановки сердца. Хирурги должны были освоить новые методы проведения операции, которые требовали от них быстроты и сноровки. Благодаря этим новым методам врачи смогли помочь большему количеству больных и уменьшить риск послеоперационной травмы.

В этой главе мы уже говорили о работе Бредли Стаатса. Узнав о введении новых методик проведения операции, исследователь очень обрадовался. Он обрадовался не потому, что в скором будущем планировал лечь на операционный стол, а потому, что специализировался на изучении человеческих ошибок. Ситуация складывалась так, что при переходе на новый метод у хирургов, привыкших выполнять операции АКШ прежним методом, была велика вероятность ошибок.

* * *

На протяжении десяти лет Стаатс и его коллеги следили за работой хирургов, использовавших новую технологию проведения АКШ на сердце без его остановки. Исследователи наблюдали 6516 операций и отслеживали процент смертности пациентов, а также результаты проведения операции у разных хирургов, учитывая возраст и состояние здоровья пациента. Стаатс наблюдал, как врачи осваивают новые методы проведения операции и что происходит, когда хирурги неправильно их применяют. Позже благодаря этой работе Стаатс стал профессором университета.

За все время исследования определенная доля операций заканчивалась для пациентов трагично. Исследователи изучали вопрос, как совершенные хирургом ошибки во время проведения одной операции влияли на результаты проведения другого хирургического вмешательства. Насколько быстро хирурги учились и какие факторы помогали им учиться лучше?

Свои выводы исследователи назвали «парадоксом ошибки». Оказалось, что хирурги, допустившие ошибку во время проведения одной операции, чаще совершали ошибки и в следующей. Получалось, что они не учились на собственных ошибках и процент успешно проведенных ими операций падал. Но те хирурги, которые успешно проводили первые, новые для них операции, продолжали успешно работать дальше. Эти выводы соответствовали результатам исследований, проведенных компанией Compass и Гарвардским университетом.

Еще более интересным оказалась реакция хирургов, наблюдавших ошибки, сделанные их коллегами во время АКШ. Чем больше ошибок хирурги подмечали у своих коллег, тем меньше ошибок делали сами. А если хирурги наблюдали успешно проведенную операцию АКШ, это никак не отражалось на результатах их работы.

Очень странно!

Если один хирург совершает ошибку, другой хирург, который ее видит, начинает работать лучше.

Если доктор успешно провел одну операцию, он скорее всего точно так же успешно проведет и следующую, но на работе коллег, наблюдающих успешное проведение операции, это никак не отражается.

В смерти пациента на операционном столе во время АКШ нет ничего веселого. Даже самые опытные врачи иногда совершают ошибки. Они стараются эмоционально не зацикливаться на них. Они стараются быть реалистами, понимая, что некоторые пациенты умирают и с этим ничего не поделаешь.

По мнению Стаатса, этот парадокс объясняется психологическим механизмом защиты. Стаатс и его коллеги выдвинули так называемую «теорию приписывания», согласно которой мы объясняем свой успех и свои ошибки «приписывая им определенные внешние причины. Это позволяет нам подкрепить себя и не переживать по поводу произошедшего».

Помните, что говорили выступавшие на «Похоронах стартапов»? «Деньги закончились».

«Людям не нужен был продукт». «Не было никаких бизнес-планов».

Каждый из выступавших объяснял провал своего предприятия внешними факторами, поддерживая тем самым свою самооценку и притупляя чувство вины.

Вспомните, когда вы или ваша любимая команда проиграли какое-либо соревнование. У вас были нарекания по поводу поведения судьи или погоды? Или, может быть, лучшие игроки команды получили травму и не участвовали в матче или просто удача не была на их стороне? Нет ничего страшного в том, что вы объясняете (или хотите объяснить) поражение внешними причинами. Такая логика нам свойственна.

Большинство людей склонны объяснять свой успех исключительно внутренними факторами.

Вспомните, когда вы выиграли какое-либо соревнование. Вы же победили благодаря тому, что долго и упорно тренировались, вы – высокий профессионал и быстро соображаете в стрессовых ситуациях. Ведь верно?

Аналогично мыслили кардиохирурги. Если операция не была успешной – им не повезло. Состояние пациента не было стабильным. Времени было мало. И так далее.

«Объясняя причины своего собственного провала, – пишет Стаатс, – человек ссылается на внешние факторы, которые он не может контролировать. Например, удача. В результате мотивация человека во время проведения следующего схожего действия падает».

Занятно. Если кардиохирурги считали, что им просто не повезло, то во время следующей операции они не вели себя умнее, поскольку снимали вину с себя.

В каждой совершенной ошибке присутствует потенциал, что человек в будущем не повторит ее, но если не размышлять о причине ошибки, то этот потенциал так и останется потенциалом.

«Более того, поскольку человек стремится понять самого себя и сделать о себе положительные выводы, то, задумываясь над своими ошибками, он может снова попытаться объяснить их сторонними причинами».

Таков механизм психологической защиты. Нам надо продолжать жить в мире с самим собой, поэтому мы объясняем свои ошибки внешними обстоятельствами. Однако мы готовы признать свои победы, даже если не хотим ими хвастаться. Стаатс пишет: «Люди склонны объяснять успех своими способностями и трудолюбием. И поскольку мы сами контролируем свои способности и трудолюбие, у нас сохраняется мотивация для дальнейшего обучения и улучшения». Именно поэтому успешные кардиохирурги преуспевают и впредь.

Если же ошибку совершает другой человек, мы склонны объяснять это его недостаточными способностями и трудолюбием. А когда он добивается успеха, мы зачастую объясняем это факторами, над которыми человек не властен, например удачей.

Вот почему ошибки коллеги-кардиохирурга становились значимыми: наблюдающий тщательно ее обдумывал, подсознательно говоря самому себе: «Я постараюсь такой ошибки не совершать».

А теперь давайте снова вернемся к нашим унылым комикам в The Second City.

Прошло уже пять часов после шутки о евреях с аутизмом. У меня ныло все тело. «Пожалуйста, пусть они замолчат, – молил я бога, – я больше не могу». На сей раз я сидел в помещении самого театра, а не в театральной студии этажом выше, где провел несколько часов. Прожектора освещали красный занавес, а на рейках с потолка свешивались тонны осветительного оборудования и камер. На сцене труппа The Second City, одетая в костюмы и модные очки, исполняла полуторачасовой скетч под названием «Пусть они подавятся хаосом».

И это представление было действительно хаотичным. Аудитория громко смеялась, когда миловидная актриса пела песню про китов, а ее актер-напарник пускал фонтаны воды изо рта. Высокий актер и низкорослая актриса-блондинка исполняли с испанским акцентом развеселые куплеты. Во время исполнения рэпа о йогурте Pinkberry сидящая рядом со мной престарелая дама так громко смеялась, что мне казалось, что у нее случится инфаркт.

Вот это была уже настоящая комедия. Актеры произносили забавные монологи и разыгрывали интересные сценки. «Может быть, это совсем другие актеры, а не те, которых я видел ранее?» – подумал я. Но нет, это были те же люди. Аудитория буквально помирала от смеха, падала со стульев и утирала слезы.

А секрет вот в чем. В The Second City проходит два вечерних представления. После первого обязательного представления труппа снова появляется на сцене. Шоу закончено, но все желающие могут остаться на импровизированную репетицию. «Мы еще не до конца отрепетировали этот материал, – заявляют актеры. – Но мы постараемся вас развеселить». И большая часть зрителей остаются посмотреть репетицию.

Во время второго представления все происходит совсем иначе. Актеры расслабляются, они начинают говорить спокойнее. Уже поздно, и все происходящее не входит в обязательную программу. Келли Леонард объясняет: «Шоу может быть не самым лучшим, но здесь оценок, как в школе, никто не ставит».

Эта постановка после главного спектакля оказывается интересной и смешной. Актеры не чувствуют тяжести ответственности за то, что обязаны показать зрителям, что те не зря потратили на спектакль свои деньги. Они ведут себя спокойно и уверенно, репетируя новый материал, хотя по-прежнему часто «лажают».

Формат импровизации помогает актерам изменить ход действия, его последовательность и выбросить шутки, которые не кажутся им и зрителям смешными. Актеры просят зрителей предложить им героя или задать тему инсценировки, после чего начинают разыгрывать импровизацию. В ходе действия актеры могут вставлять кусочки материала, над которым они работают, и проверить реакцию зрителей. Иногда этот новый материал совсем сырой, но это здесь неважно.

Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

* * *

На протяжении всего XX века психологи не могли прийти к единому мнению по поводу обратной связи или критики действий человека. Существуют исследования, подтверждающие положительное влияние обратной связи на процесс обучения, и исследования, данные которых приводят к диаметрально противоположному выводу. Вот уже на протяжении нескольких десятилетий ученые спорят, что полезнее: подбадривание, или положительная обратная связь (У тебя все получится!), или отрицательная (Ты неправильно это сделал!). Идут споры о том, что эффективней: прямая и честная оценка чьих-то действий в лобовой и зачастую грубой форме или более тактичная и вежливая подача своего мнения. Иногда эффективней оказывается правда-матка, а иногда тактичный вариант критики.

В 1996 г. ученые Авраам Клюгер и Анджело ДеНиси решили перелопатить результаты целого века исследований и нашли кое-что интересное.[92]92
  «результаты целого века исследований»: Клюгер и ДеНиси рассмотрели «противоречивые и крайне редко понятные и ясные» результаты исследований роли обратной связи, которые проводились в течение нескольких десятков лет: The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory, Psychological Bulletin 119, no. 2 (1996): 254-84. Ученые пришли к выводу о том, что в более одной трети случаев обратная связь отрицательно влияет на результаты активности, относительно которой эта связь была высказана. «Данные исследования показывают, что интервенция обратной связью притупляет внимание, так как оно переключается с действия на личность человека, который его осуществляет», – пишут ученые.


[Закрыть] Они констатировали, что часто обратная связь оказывается бесполезной, что большая часть обратной связи не улучшала результаты действий тех, к кому она была обращена. Правда, определенная часть обратной связи имела положительный эффект, но это не было связано с формой подачи оценки.

Ключевым моментом оказалось то, насколько обратная связь помогала человеку сконцентрироваться на самом себе или на действии, по поводу которого она возникла.

Если вы играли в боулинг, то поймете мое сравнение. В боулинге люди любят давать советы тому, кто проигрывает. «Кидай чуть сильнее», – может подсказать приятель после того, как вы сбили всего лишь три кегли. «Чуть подкручивай шар кистью», – посоветует другой. Кто-то может сказать: «Целься чуть правее центральной кегли» или «Не забывай подгибать колени». Вы берете в руки шар, сгибаете колени, метитесь чуть правее кегли в центре, подкручиваете шар… И все без толку – не сбиваете вообще ни одной кегли.

Полученная вами обратная связь привела к тому, что вы стали играть только хуже. И не потому, что услышанные вами советы были неправильными, а потому, что из-за них стали слишком сильно концентрироваться на себе и своих действиях. Клюгер и ДеНиси пришли к выводу о том, что чем больше обратная связь заставляет вас обращать внимание на самого себя, тем хуже будут ваши результаты.

Исследования показывают, что профессионалы предпочитают давать негативную обратную связь, нежели позитивную.[93]93
  «профессионалы предпочитают давать негативную обратную связь»: Стейси Финкелштайн и Айлет Фишбах (Stacey R. Finkelstein, Ayelet Fishbach) пишут о том, что по мере роста мастерства люди начинают стремиться получить не положительную, а негативную обратную связь. «Скажи, что я сделал не так: эксперты стремятся получить отрицательную обратную связь» (Tell Me What I Did Wrong: Experts Seek and Respond to Negative Feedback, Journal of Consumer Research Inc., no. 39 (2011): 22–38). «Положительная обратная связь помогает новичкам с большим рвением взяться за дело, а негативная дает профессионалам понять, что они недостаточно быстро решают поставленные задачи», – пишут ученые. Такой вывод совпадает со вторым принципом обучения в студии The Second City, где в течение первого года обучения ставят целью сделать учеников более уверенными и спокойно чувствовать себя на сцене, а в течение второго года – показать их собственные ошибки и помочь им смелее заниматься творчеством.


[Закрыть]

Такой подход лучше отражается на результатах. Слово «Молодец» помогает в игре в гораздо меньшей степени, чем констатация факта «Ты слишком сильно закрутил мяч».

Прислушиваясь к совету, профессионалы «отключают» собственное эго. Они уверены в себе и в состоянии отличить полезную поправку со стороны от бесполезной. Новички нервничают. Их нужно подбадривать, потому что они боятся ошибиться.

Проблема негативной обратной связи в том, что нам не стоит воспринимать критику слишком близко к сердцу. Критикуют не нас, а наши действия, которые нам надо улучшить. Когда мы в состоянии так воспринимать критику, она может привести к изменениям в лучшую сторону.

Вот в чем секрет театра The Second City. Он справедливо считается кузницей талантов. Тина Фей, Сет Майерс и другие известные комики, прошедшие школу в The Second City, совершали массу ошибок точно так же, как виденные мной ученики. Актер из сериала «Офис» Стив Карелл однажды так плохо пошутил во время спектакля, что зрители дружно вышли из зала. Сатирика Стивена Колберта как-то раз вежливо попросили со сцены за то, что своим монологом о медленном Интернете он чуть не усыпил публику.

В The Second City учат не воспринимать критику слишком близко к сердцу. Публика реагирует на действие, а не на того, кто его выполняет. Актеров учат отключать голос обиженного эго, где зреет подозрение о том, что ты неудачник. Тогда негативная обратная связь пойдет человеку на пользу. Кроме того, в театральной школе учат спокойно воспринимать даже жесткую критику со стороны зрителей. В результате актер набирается опыта и раздвигает свои творческие рамки. В театральной школе провал (нечто финальное и окончательное) превращается в обратную связь (информацию, которую можно использовать для улучшения чего-либо). Такой своего рода психологический тренинг проходят актеры.

Принятая в хай-тек сообществе мантра «не бойся ошибаться» имеет и продолжение. В Силиконовой долине говорят: «Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает». Такая постановка вопроса предполагает быстрое усвоение обратной связи. В отличие от этого понятие личного недостатка подразумевает пожизненный приговор, похороны и аминь.

* * *

В студии The Second City для личностного и профессионального роста актеров задействуют три важные вещи: 1) актеры мгновенно получают обратную связь; 2) эта обратная связь не имеет ничего личного; 3) она помогает актерам спокойнее воспринимать промахи и идти на риск.

В первый год обучения, как объяснила мне Леонард, задача студии – приучить актеров к негативной обратной связи и к тому, чтобы не принимать ее слишком близко к сердцу. Актеры должны быть уверенными в себе и работать в безопасной обстановке с высоким порогом толерантности к ошибкам. Во время второго года обучения актеров ставят в ситуации, где им приходится делать ляпы перед аудиторией. Одно дело, когда режиссер или актер-коллега говорит вам, что ваша шутка неудачна, и совсем другое – произнеся эту шутку, услышать гробовую тишину в зале. Или наоборот – услышать гомерический хохот из зала на шутку, которая на бумаге казалась совершенно не смешной. Смех зрителей или его отсутствие помогают актерам оттачивать мастерство. Когда они спокойно относятся к мелким промахам, они гарантированы от совершения больших[94]94
  В этой актерской школе есть правило импровизации «Да и…». Если актер на сцене говорит что-то несмешное и несуразное, а его партнер ответит на это «Нет», то перекрывает коллеге пути отступления и этим способствует его провалу или провалу всей сцены. Какой бы странной ни оказалась чья-то реплика, напарник должен спокойно принять сложившуюся ситуацию и сказать «Да и…», что оставляет шанс выправления сцены и создания юмористической ситуации. – Прим. авт.


[Закрыть].

В отличие от класса актерского мастерства, основанного на импровизации, в традиционной театральной школе могут полгода репетировать одно произведение. Молодые актеры репетируют без публики и не знают, как зрители будут реагировать на постановку. И если постановка зрителям не понравится, актеры не будут в состоянии что-либо изменить.

Если вдуматься, то именно так и работает большинство предпринимателей. До вывода продукта на рынок компания тратит годы на его разработку и доведение его до ума. Только после этого продукт выходит на рынок, где практически в первый день продаж становится понятна его дальнейшая судьба. Если потребители продукт покупают, то компания зарабатывает, если нет – теряет деньги.

В студии The Second City актеры выходят перед зрителями на сцену раз в неделю. Я смотрел представление, которое не было репетицией большой будущей постановки. Актеры давали небольшие выступления каждую неделю и внимательно следили за реакцией зрителей на материал, с которым они работали. Благодаря такой методике всего за восемь недель (то есть за половину семестра в колледже) актерский класс создавал полноценное комическое шоу, которое выходило очень смешным. Гарантированно смешным, потому что актеры имели возможность неоднократно опробовать свой материал на зрителях.

«Мгновенная обратная связь, – объяснила Леонард, – постоянная и неумолимая».[95]95
  «Мгновенная обратная связь», – объяснила Леонард: Результаты исследований показывают важность скорости подачи обратной связи или цикла действие – обратная связь. Менеджеры, редко получающие обратную связь по поводу сделанной ими работы, медленнее улучшают результаты своей работы в отличие от тех, которые получают мгновенную реакцию (Charles F. Seifert, Gary Yukl. Effects of Repeated Multi-Source Feedback on the Influence Behavior and Effectiveness of Managers: A Field Experiment, Leadership Quarterly 21 (2010): 856-66). В этой работе хочется отметить несколько выдающихся цитат: «Люди по-разному реагируют на негативную обратную связь, и никаких изменений не будет, пока сам человек не признает правоту сторонней оценки». (857) «Негативную обратную связь спокойней воспринимают и эффективней используют те, кто обладает уверенностью в себе и эмоциональной зрелостью». (857) «Даже если получатели негативной обратной связи принимают решение исправиться, улучшения окажутся минимальными, если они не сосредоточатся на выполнении ее советов. (857) В виде любопытного дополнения: в противовес теории «маленьких выигрышей» Вейка Сим Ситкин (Sim B. Sitkin) выдвинул гипотезу «небольших потерь» (Learning through Failure: The Strategy of Small Losses, Research in Organizational Behavior 14 (1992): 231-66) Ситкин утверждает, что стратегия «небольших потерь» может помочь предотвратить систематические неудачи. Он называет свою теорию стратегией «умных неудач» и пишет следующее: «Не стоит стремиться к провалу, как к таковому. Провал – это не конец. Если мы хотим научиться, то возможный или предполагаемый провал неизбежно является побочным продуктом, который объясняется риском, возникающим при выполнении сложной задачи». Результаты ряда исследований показывают, что, как пишет Ситкин, «чем быстрее прохождение цикла «действие – провал – действие», тем больше полезной обратной связи можно получить и использовать для улучшения действия и его изменения… процесс обучения проходит быстрее, когда информацию быстро собирают, оценивают и используют для изменения действий».


[Закрыть] Она помогает актерам писать новый материал и экспериментировать в области актерского мастерства и в самих текстах. Именно поэтому я услышал так много неоднозначных шуток. Актеры просто экспериментировали. «Иногда я позволяю студентам заходить слишком далеко», – объясняет мне одна из преподавательниц театральной студии по имени Анна (та самая дама в очках, сидевшая в зале). Она не «зарубает» предлагаемые актерами сцены, даже если знает, что они не понравятся зрителям. Дело в том, что актеры студии не научатся быть более смешными, если им будут запрещать идти на риск.

Быть смешным – это значит работать на грани дискомфорта. Быть там, где возможно ошибиться.

«Чтобы накачать мышцу, должно возникнуть определенное напряжение. Вот так мы и поступаем. Снова и снова».