Текст книги "Искусство действия"

Унаследованное мышление

На протяжении нескольких десятилетий после индустриальной революции многие компании выстраивали свой бизнес вокруг промышленных предприятий, функционировавших, по существу, подобно машинам, при этом люди, которые их обслуживали, были интегрированы в процесс, как пресловутые «винтики». Такая машина стала моделью для бизнеса в целом. Машины предназначены для выполнения совокупности поддающихся определению задач, и они действительно делают это, при условии что операторы обеспечивают надлежащее управление. Машины не умеют думать – они просто делают то, что нужно их создателям. Если что-то идет не так, то только потому, что какая-то деталь вышла из строя и ее необходимо починить или заменить. В 1911 году классический труд Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента»[10]10
  Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.


[Закрыть] закрепил машинную модель на несколько поколений. Этот подход к менеджменту опирается на три исходных предположения:

1. Теоретически можно узнать все, что нужно знать, для того чтобы запланировать то, что нужно сделать.

2. Функции планирования и реализации планов должны быть разделены.

3. Существует только один правильный способ.

Тейлор и его последователи оказали огромное влияние на теорию менеджмента. Они помогли перевести менеджмент на профессиональную основу, и сегодня мы воспринимаем это как должное. Предложенные ими методы позволили существенно повысить производительность. Тейлор детально изучил простые, повторяющиеся операции при выполнении обычных производственных задач (таких как, например, погрузка чугунных болванок в вагоны) и определил оптимальный способ их осуществления – так, как это сделала бы машина. Почти в любом бизнесе требуется выполнение действий с аналогичными характеристиками, и сегодня многие из них действительно совершают роботы или стандартные компьютерные программы.

Однако Тейлор не считал, что его методы можно применять к строго определенной совокупности задач. Научный менеджмент был призван полностью вытеснить старый подход, который проистекал еще из доиндустриальной эпохи ремесленников. Тейлор пишет, что в те времена управляющие стремились заставить каждого рабочего «приложить все усилия, все знания, все мастерство и добрую волю, чтобы обеспечить максимально возможный доход своему работодателю»[11]11
  Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. New York, 1911. P. 13. (Издание на русском языке: Фредерик Тейлор. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.)


[Закрыть]. Тейлор хотел, чтобы такой подход стал историей.

Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем менее стабильна среда, в которой ведется бизнес, тем большее значение имеют подобные задачи. Одна из них – разработка стратегии. В задачах такого типа все три предпосылки Тейлора являются ложными.

В 1955 году Питер Друкер в своей классической работе «Практика менеджмента»[12]12
  Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть] поставил эти предпосылки под сомнение. Описывая научный менеджмент как самую распространенную концепцию управления персоналом, Друкер превозносил гениальность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными»[13]13
  Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. Pp. 273, 275. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.)


[Закрыть]. Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на простые этапы, это не означает, что она должна быть организована таким образом. Он утверждал также, что планирование и реализация – это не отдельные задачи, а отдельные составляющие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи «всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений – это и есть основная функция предприятия[14]14
  Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. P. 279. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.).


[Закрыть].

Исходные предположения в отношении поведения человека, выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов, в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» традиционную точку зрения, согласно которой люди не любят работать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять жесткие меры контроля. Макгрегор предложил альтернативную точку зрения – он назвал ее «теорией Y»[15]15
  Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Предложил «теорию X» и «теорию Y», чтобы подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
  Теория Х предполагает авторитарный тип управления, характеризующийся прямым регулированием и жестким контролем. Эта теория базируется на постулате, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому.
  Теория Y ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе. См.: Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.


[Закрыть]. Согласно Макгрегору, «ради достижения поставленных целей человек будет осуществлять самоконтроль и саморегуляцию»[16]16
  Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987. P. 47. (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.)


[Закрыть]. Теория Y представляла собой недостающую часть воззрений Тейлора. Это было то самое «дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустриальной водой.

Предположения о человеческих знаниях, лежащих в основе идеального плана, оказались более устойчивыми. Тем не менее и их пошатнули скачки цен на нефть в 1970-х годах, когда мир оказался менее стабильным, чем все до сих пор считали. Колебания цен на нефть послужили убедительным доказательством, что специалисты по планированию не могут знать все, что им нужно знать, и что среда ведения бизнеса всегда содержит элемент непредсказуемости. По иронии судьбы это происходило именно в тот период, когда принципы Тейлора вышли далеко за пределы повседневных задач и начали применяться в области стратегического планирования и систем управления[17]17
  Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. Pp. 21–23, 225–227.


[Закрыть].

Стратегическое планирование переживало взлеты и падения. Предметом его гордости было совершенное знание, а фатальным недостатком – ускорение темпа непредсказуемых изменений во внешней среде. В период от составления плана до его реализации любой план может оказаться на грани срыва из-за непредвиденных обстоятельств – и большинство планов действительно постигла такая судьба. Так какой же смысл в планировании? Так ли необходимо компании придерживаться определенного направления? В 1994 году злейший враг специалистов по стратегическому планированию Генри Минцберг смог написать, что «теперь мы готовы к тому, чтобы извлечь дитя из всех этих вод стратегического планирования»[18]18
  Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. P. 4.


[Закрыть].

Таким образом, предположения Тейлора, касавшиеся поведения и знаний человека, были отфильтрованы от «воды». В итоге осталось два «ребенка»: понимание, что люди действительно способны регулировать собственное поведение, если стремятся решить определенные задачи, а также осознание, что эти задачи действительно следует так или иначе поставить.

В 1980 году была опубликована первая книга по менеджменту «В поисках совершенства»[19]19
  Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2017.


[Закрыть], она пользовалась большим успехом у читателей и стала бестселлером. Как минимум начиная с этого момента литература по менеджменту больше не была сосредоточена на модели, согласно которой бизнес-организация уподоблялась машине, а ее сотрудники – роботам. Менеджеров призывали прекратить управлять и начать руководить, наделять сотрудников полномочиями и освоить подход, названный «управление изменениями». Голоса, звучащие в этих книгах, превратились в настоящую какофонию. Тем не менее многие менеджеры по-прежнему остаются в замешательстве, поскольку нет единого мнения, как на самом деле должно выглядеть расширение полномочий.

В крупных организациях большинство систем, от которых зависит, как происходит планирование и формирование бюджета, определение целевых показателей и управление эффективностью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глобализация влечет за собой стандартизацию и необходимость в обеспечении более строгого соответствия требованиям нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, несмотря на заявления об отказе от некоторых принципов научного менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше приближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых сотрудников, но и руководителей.

Не исключено, что в глубине души нам хотелось бы именно этого. Разумеется, проблемы с реализацией стратегии часто проявляются в виде недовольства сотрудников. По данным авторов одной из самых популярных книг по этой теме, руководители компаний часто заявляют, что «люди не делают то, что должны делать согласно плану»[20]20
  Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 7. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)


[Закрыть]. Если бы каждый делал то, что ему говорят, все было бы в порядке. Возможно, это действительно так. А может и нет.

Вот мы и подошли ко второй причине того, почему проблема реализации стратегии существует так долго. Эта причина – отсутствие общепринятого набора методов управления, необходимого в динамичной, неопределенной среде, с которой мы имеем дело в настоящее время. Вполне очевидно, чего мы не должны делать, но нет никаких рекомендаций, что следует делать, и не совсем понятно, что имеет значение. Что действительно способно изменить ситуацию к лучшему?

Процесс реализации стратегии

На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому, чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы запланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти результаты не получите.

В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.

В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами:

• Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.

• Разрыв между планами и действиями имеет отношение к согласованности. Это расхождение между тем, какие действия мы ожидаем от людей и что они делают на самом деле. Иными словами, даже если мы предложим людям отключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того чтобы полностью их запрограммировать.

• Разрыв между действиями и их последствиями имеет отношение к результатам. Он представляет собой расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив определенные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что мы не можем заранее знать, какие именно конечные результаты обеспечат действия организации.

Об этих трех разрывах говорить не принято, но они – достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля. К сожалению, все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле они только усугубляют ее.

Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследованного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «водой» обоих «младенцев».

Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.

1. Решить, что действительно важно

Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.

2. Донести идею до остальных

Определив, что имеет наибольшее значение в текущий момент, донесите это до остальных и распределите ответственность за выполнение плана. Послание должно быть простым. Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что нужно, – как можно более четко сформулировать свой замысел. Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное – объясните почему. А затем попросите их сказать, что они намерены делать.

3. Предоставить людям свободу действий и обеспечить поддержку

Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова произведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали свои действия с учетом необходимости реализации общего замысла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии с ними.

* * *

Цель этой книги – описать, как развивалась альтернативная модель, какие методы работы лежат в ее основе и как ее можно применить в бизнесе сегодня. В принципах, о которых я говорю, нет ничего удивительного, неожиданностью может стать то, насколько серьезные последствия они могут иметь. Скорее всего, вы уже знакомы с этими принципами, но не знаете, как правильно использовать их на практике. Действительно, сделать это не так легко, как кажется на первый взгляд.

Но вы можете получить помощь. Другие люди уже делали это – и, как ни странно, довольно давно. В этой книге вы найдете рассказ о том, что произошло около 200 лет назад[21]21
  Я начинаю историю с этого момента, поскольку это позволяет мне провести аналогию с настоящим. Базовая операционная модель неподвластна времени. Ее практиковали две самые успешные организации за всю историю – британский военно-морской флот XVIII столетия и армия древнего Рима.


[Закрыть]. На самом деле решение проблемы было реализовано на практике задолго до того, как Тейлор создал саму проблему. Я расскажу историю одной организации, но в качестве организации будет выступать не компания, а армия. Впрочем, большинство людей вряд ли назвали бы эту армию прогрессивной. Речь о прусской армии, которая прошла такой же путь развития, который проходим сейчас мы, только с опережением примерно на 150 лет.

В XVIII столетии прусский король Фридрих Великий ближе всех приблизился к созданию армии роботов. Эта армия была в высшей степени успешной. В начале XIX века она потерпела крах и вступила на путь радикальных перемен, чтобы справиться с изменившимися условиями. Перемены опирались на понимание пределов человеческих знаний и на видение организации как организма, а не как машины. Вместо того чтобы выплеснуть вместе с водой дитя инициативы Тейлора и дитя планирования Минцберга, прусские военные усыновили их обоих и помогли им вырасти. Методы, которые они взяли на вооружение, сформировались как результат практического опыта и многочисленных экспериментов, поэтому они действительно работают. С тех пор эти методы были внедрены во многих современных армиях, в том числе в британской и американской.

Одно из преимуществ путешествия в далекое прошлое и анализа военной области, а не бизнеса состоит в том, что оно позволяет выделить самое главное. Определение ряда важных принципов позволит нам применить их в конкретном контексте. Среда, в которой оказались вооруженные силы в XIX столетии, особенно остро поставила вопрос о реализации стратегии. В бизнесе это произошло совсем недавно. Именно поэтому военные накопили гораздо больший опыт в решении тех вопросов, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Этот опыт хорошо задокументирован и общедоступен. Он находится в нашем полном распоряжении. Возможно, мы обнаружим, что чем дальше в прошлое мы смотрим, тем дальше в будущее сможем заглянуть.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos (στρατηγός) – «военачальник»[22]22
  Слово strategos происходит от греческого stratos («войско») и agein («вести»). Стратег – это военачальник, который во времена древних Афин был также членом военного совета с функциями гражданского чиновника. Это слово приобрело современное значение в XVIII столетии. См.: Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Christopher Bassford ed. Clausewitz on Strategy. John Wiley, 2001. Pp. 30–31. (Издание на русском языке: Стратегия управления по Клаузевицу // под редакцией и с комментариями Тиа фон Гикзи, Болко фон Отингера, Кристофера Бассфорда. М.: Альпина Паблишер, 2002.)


[Закрыть]. Однако бизнес – это, разумеется, не война. Для того чтобы извлечь уроки из военного опыта, необходимо выбрать правильную перспективу. Мы стремимся определить принципы, которые позволят крупной организации добиться поставленных целей и получить конкурентное преимущество в сложной, неопределенной и быстро меняющейся среде.

Ниже представлено описание сути сражения, взятое из научной диссертации по теме природы военной мысли:

Сражение – это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит враждебный, в высшей степени динамичный, сложный и кровопролитный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход сражения неизвестен, оно носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что сражение – это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание[23]23
  Col J. P. Storr. The Nature of Military Thought. University of Cranfield, May 2002. P. 77.


[Закрыть].

Сравните этот абзац со следующим:

Бизнес – это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит состязательный, в высшей степени динамичный, сложный и рискованный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход бизнеса неизвестен, он носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что бизнес – это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание.

Я заменил всего два слова – они выделены курсивом. Если полученный результат вы считаете правдоподобным описанием бизнеса, значит, история ниже поможет извлечь ряд ценных уроков.

Дорожная карта

В следующей главе я воспользуюсь помощью, чтобы установить причинно-следственные связи и кратко описать теорию, лежащую в основе искомого решения. Поможет мне в этом концепция «трения». Именно трение является определяющей характеристикой военных действий и, на мой взгляд, современного бизнеса. Именно оно делает выполнение стратегии настолько трудным. Трение формирует три разрыва, о которых шла речь выше. Концепция трения перекликается с концепцией системного мышления и теорией хаоса, но она более полезна для менеджеров, поскольку описывает, как воспринимается работа в сложной адаптивной системе. Составляющие трения можно увидеть и почувствовать, а значит, понять, как с ними обращаться.

Каждый разрыв поднимает конкретные вопросы и требует определенных действий, призванных его устранить. Но в итоге все три разрыва обозначают различные аспекты одной задачи: как получить желаемый конечный результат. Следовательно, те действия, которые мы предпринимаем с целью их устранения – это всего лишь компоненты интегрированного подхода к управлению организацией.

В главе 3 я провожу краткий анализ этого подхода, рассказывая, как он эволюционировал до современного вида в военном контексте. Я делаю это не только потому, что мне это интересно, дело в том, что длительный процесс перемен, который я рассматриваю, преподносит ряд уроков, и, чтобы использовать этот подход в наши дни, их необходимо усвоить. Если глава 2 описывает теорию, то в главе 3 дается описание практических методов, разработанных для выполнения задач, выдвинутых этой теорией. Предложенные методы могут показаться парадоксальными. Однако они опираются не только на логику, в соответствии с которой выведены из теории, но и на эффективность, которую они продемонстрировали на практике. К концу главы 3 вы сформируете общее представление о подходе. Отдельные его аспекты будут в дальнейшем более понятны, если вы сначала составите о нем общее представление. Мне необходимо было условное обозначение, с помощью которого можно было бы ссылаться на этот подход, и я обозначил его термином «направленный оппортунизм».

Следующий шаг – обеспечить реализацию этого решения. Практические методы появились в процессе экспериментов, осуществляемых отдельными людьми; затем эти методы трансформировались в общие привычки, которые переняли другие люди. Таким образом, практические методы переносимы и масштабируемы. В главе 4, главе 5 и главе 6 я поочередно рассматриваю три разрыва, а также методы, которые можно использовать для их устранения, опираясь в основном на текущий опыт ведения бизнеса.

В последней главе я анализирую границы данного подхода, а также цели, которых он позволяет достичь. Предложенный подход невозможно применять всегда и в любой организации. Но, по моему мнению, он уместен в большинстве ситуаций, правда, для эффективного применения необходимо понимать его границы.

В том, что сказано ниже, нет ничего нового – все это хорошо забытое старое. Я не изобретал представленный в этой книге подход, а всего лишь применил его в той сфере, которая, несмотря на то что время от времени использует отдельные его фрагменты, редко полагается на него полностью. Ценность описанного подхода в том, что он не просто констатирует, что все нужно делать правильно, но и объясняет, как все сделать правильно. Практические методы, о которых идет речь, – это образ действий, благодаря которому можно преодолеть хаос битвы, но тем не менее они полностью отвечают потребностям бизнес-среды начала XXI столетия. В первую очередь потому, что дают каждому члену организации возможность дать ответ на основной вопрос: «Что мне нужно делать?»