Текст книги "Искусство действия"
Автор книги: Стивен Бангей
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Командир 26-й пехотной бригады генерал-майор фон дер Гольц заметил, что находящиеся перед ним французские войска начали отступать. Один из штабных офицеров фон Мольтке, находившийся рядом с ним, подтвердил, что общий замысел командования – удерживать французскую армию на месте, обеспечивая возможность для окружения. Согласно приказу, отданному 1-й армии, 26-я пехотная бригада должна была оставаться в обороне. У фон дер Гольца не было времени, чтобы обращаться за разрешением к командиру дивизии, после чего этот вопрос был бы переадресован из дивизии в корпус, из корпуса к фон Штейнмецу, а может, даже от фон Штейнмеца к фон Мольтке. Так что он отправил командованию своей дивизии, своего корпуса и соседних корпусов сообщение, в котором говорилось, что он намерен атаковать французов, и в 15:30 действительно пошел в наступление[96]96
Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. Pp. 108–109.
[Закрыть].
Солдаты фон дер Гольца попали в беду, но командир соседней бригады увидел, что происходит, и вмешался. Так же поступили и две дивизии соседних корпусов. Вечером того же дня сражение зашло в тупик, но отступление французов было сорвано. Фон Штейнмец был зол на большинство прусских офицеров, причастных к этим событиям, и приказал им отвести войска, поэтому те отправили назад несколько резервных подразделений, чтобы его успокоить. Штейнмец обвинил фон дер Гольца в безрассудстве, остальные с ним согласились. Однако утром прибыл король и запретил отступление. Прусские войска заблокировали Мец и начали его осаду. На следующий день штабные офицеры фон Мольтке заверили фон дер Гольца, что его «действия существенно ускорили достижение поставленных целей, поскольку, задержав отступление французов, он тем самым создал благоприятные условия для запланированных операций и способствовал их осуществлению»[97]97
Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. P. 110.
[Закрыть].
После войны во многих печатных изданиях десятилетиями велись дискуссии вокруг этого события. В более позднем описании истории этой кампании фон Штейнмец выразил «неодобрение, что столь серьезные боевые действия были предприняты без приказа вышестоящих командиров и что было допущено развитие ситуации до таких масштабов, тогда как 1-я армия занимала, по сути, оборонительную позицию»[98]98
Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. P. 109.
[Закрыть]. В своих воспоминаниях об этой войне фон Мольтке особо отметил ту спонтанную взаимную поддержку, которую оказали друг другу его старшие офицеры, и подчеркнул, что исход сражения при Коломбее предотвратил передислокацию французских войск и позволил его 2-й и 3-й армиям перейти реку Маас[99]99
Von Moltke. Op. cit. P. 26.
[Закрыть]. Окончательная оценка была дана в тактическом руководстве, опубликованном в 1910 году: «Это решение – лучший пример спонтанных действий, предпринятых в разумных пределах»[100]100
Oetting. Op. cit. P. 126. Описание этого случая можно найти на с. 113–114, а более подробно об этом рассказывается в классической работе Майкла Ховарда, о которой уже шла речь выше, на с. 139–144. В тактическом плане французы одержали победу, но стратегическим следствием этого сражения была столь важная задержка французской армии. Ховард красноречиво отмечает, что «ни один офицер французской армии не имел или не должен был иметь представления о замысле главнокомандующего» (с. 145). В итоге армия безрассудно устремилась навстречу катастрофе.
[Закрыть].
На окончательную оценку тактических методов ушло еще много лет. Дискуссия с самого начала приняла форму противостояния трех групп. К первой группе относились консерваторы, считавшие себя поборниками истинной прусской традиции. Они хотели избавиться от свободной тактики, создающей, по их мнению, хаос на поле боя, и восстановить дисциплинированные воинские соединения, организованные по принципу сомкнутого боевого порядка. Вскоре их голоса затихли[101]101
Они сами и их последователи, по всей вероятности, никуда не исчезли, поскольку некоторые подразделения немецкой армии применяли эти методы в 1914 году с предсказуемыми результатами.
[Закрыть]. Основная дискуссия проходила между двумя школами, требовавшими перемен. Одна из школ была известна под названием Normaltaktiker («сторонники стандартной тактики»), поскольку ее представители хотели создать стандартные спецификации (Normen) для тактических маневров. Они стремились обеспечить согласованность действий, научив пехотных командиров применять детальные методы развертывания войск и ведения наступательного боя. Представители другой школы утверждали, что такой способ действий попросту невозможен. Их назвали Auftragstaktiker («сторонники тактики поручений»), поскольку они выступали за то, чтобы определить миссию (Auftrag) и предоставить младшим офицерам возможность на местах принимать решения, как ее реализовать[102]102
В общепринятом значении Auftrag – это «задача» или «задание». Однако военные для обозначения совокупности действий, которые выполняет подразделение для достижения поставленной цели, обычно используют термин «миссия». Они разграничивают термины «миссия» и «задача». В частности, существует такая формулировка: «Намерение сообщать подчиненным, чего им необходимо достичь и почему, а не что им следует делать и как, обеспечивает преимущество и ценность командования, ориентированного на выполнение миссии. Важно то, что командиры делают это, поручая подчиненным выполнение миссий, а не задач (миссия – это задача плюс цель)» (Design for Military Operations – the British Military Doctrine, Army Code 71451, D/CGS/50.8, 1996. P. 4–17). Задача – это то, что необходимо сделать. Миссия – это то, что необходимо сделать, чтобы получить определенные результаты. Именно цель, на достижение которой направлено выполнение задачи, превращает ее в миссию.
[Закрыть]. Все остальное, по их мнению, подавляло бы дух инициативы. Другими словами, это был спор между теми, кто хотел управлять хаосом, контролируя, как выполняются задачи, и теми, кто стремился использовать хаос, объясняя подчиненным, чего нужно достичь и почему[103]103
Leistenschneider. Op. cit. Pp. 65–67.
[Закрыть].
Представители Auftragstaktiker разрабатывали в прусской армии (ставшей после 1871 года немецкой армией) новую концепцию дисциплины. Они утверждали, что хоть в XVIII столетии и можно было добиться успеха на поле боя, насаждая «пассивную дисциплину» (что означало, по существу, подавление воли отдельного солдата и его превращение в автомат), в современных условиях необходимо внедрять «активную дисциплину». Активная дисциплина подразумевала не выполнение приказов, а спонтанные действия, основанные на общем замысле. Солдату не приходилось решать, исполнять приказ или нет, но у него была возможность выбрать, как это сделать. В военных журналах того времени велось множество споров по поводу значения слов selbsttätig («спонтанный») и selbstständig («независимый»). Авторы статей пытались вывести определение активного подчинения как независимого мышления, которое приводит к действию, обусловленному добровольным личным побуждением. Один из последователей фон Мольтке, генерал Сигизмунд Вильгельм фон Шлихтинг, придумал словосочетание selbstständig denkender Gehorsam – «подчинение, основанное на независимом мышлении». Нравственной и эмоциональной основой Auftragstaktik был не страх, а уважение и доверие[104]104
Leistenschneider. Op. cit. P. 95–96.
[Закрыть].
Если каждый офицер ответственен за применение принципа selbstständig denkender Gehorsam, он также ответственен и за то, чтобы давать четкие указания. В руководстве 1869 года фон Мольтке провел различие между приказом (Befehl) и директивой (Direktive или Weisung)[105]105
Будучи носителем английского языка, он использует слово Direktive, а не немецкое слово Weisung. См. Ausgewählte Werke. Op. cit. Pp. 162–163.
[Закрыть]. Эти термины вошли в общее употребление. В 1877 году генерал Клеменс Вильгельм Якоб Меккель написал, что директива состоит из двух частей. Первая – это описание общей ситуации и общего замысла командира; вторая – описание конкретной задачи. Меккель особо подчеркнул необходимость в ясности: «Опыт показывает, – писал он, – что каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно»[106]106
Oetting. Op. cit. P. 125.
[Закрыть]. Замысел должен четко доносить цель, фокусируясь только на основных моментах и оставляя без внимания все остальное. Задачу не следует описывать слишком подробно. Прежде всего, в отличие от приказа, в директиве вышестоящий командир не должен говорить подчиненному, как именно тому следует выполнять задачу. Первая часть директивы должна предоставлять подчиненному свободу действий в границах, обрисованных общим замыслом. Замысел носил обязательный характер, а задача – нет.
Если отдельным членам организации предстоит пройти по узкой тропе между Сциллой пассивного выполнения инструкций и Харибдой непредсказуемого авантюризма, объединив тем самым самостоятельность с согласованностью, то они должны понимать, как следует себя вести и чего ожидать от равных себе и руководителей. Им необходимы единая оперативная доктрина и общие ценности, а также высокий уровень доверия организации. Армия сформулировала свои ожидания в новом полевом уставе, изданном в 1888 году, – к тому моменту фон Мольтке уже покинул пост начальника штаба, и поэтому большое влияние на документ оказал фон Шлихтинг. В документе признавался тот факт, что сражение быстро становится хаотичным. Особое внимание уделялось независимости мышления и действий, а также говорилось, что «отсутствие действий или промедление – это более серьезный промах, чем ошибка в выборе средств». У каждого подразделения должна была быть четко обозначена сфера ответственности, а командиры подразделений могли выбирать форму действий и средства, соответствующие обстоятельствам. Каждый офицер был обязан использовать конкретную ситуацию на благо общего дела.
Основным принципом, определяющим действия, становился замысел вышестоящего командира. Офицеры должны были задавать себе такой вопрос: «Что сделал бы мой командир, если бы он находился на моем месте и знал то, что знаю я?» Понимание замысла было sine qua non – необходимым условием самостоятельных действий[107]107
Leistenschneider. Op. cit. Pp. 72–92.
[Закрыть]. И это совершенно официально. К моменту смерти фон Мольтке в 1891 году концепция Auftragstaktik, казалось, стала преобладающей.
Но путь истинных перемен не бывает гладким. Оппоненты сторонников Auftragstaktik не сдавались, а теперь ушел из жизни и сам автор концепции. Успехи, достигнутые в 1866 и 1870 годах, могли быть обусловлены исключительно его личным гением. Может, принцип Auftragstaktik – это всего лишь вопрос личного стиля фон Мольтке и без него он не будет работать. Положения нового устава постоянно подвергались критике в журналах; по существу, именно в журналах начала 90-х годов XIX столетия впервые упоминается термин Auftragstaktik, как назвали принцип фон Мольтке его противники[108]108
Leistenschneider. Op. cit. Pp. 100–106. Официальное определение появилось только в 1977 году. См.: Oetting. Op. cit. P. 14.
[Закрыть]. Первая попытка дать письменное определение этого термина была предпринята только в 1906 году, когда майор Отто фон Мозер опубликовал весьма популярную, но неофициальную книгу о тактике мелких подразделений, где первые пять страниц посвящались концепции Auftragstaktik. Фон Мозер подчеркнул значение этой концепции как средства поддержания баланса между независимостью и контролем[109]109
Oetting. Op. cit. Pp. 16–19.
[Закрыть].
Споры не утихали и на протяжении первого десятилетия XX века. Конец всем дискуссиям в конечном счете положили два события: первым стала англо-бурская война 1899–1902 годов, а вторым – русско-японская война 1904–1905 годов. Оба эти события ярко проиллюстрировали преимущества новой доктрины, проявившиеся в тактике буров в первом случае и японцев во втором. Советниками японской армии были немецкие штабные офицеры, верные принципам устава 1888 года, которому они и обучали японцев[110]110
Leistenschneider. Op. cit. Pp. 123–137.
[Закрыть].
Дискуссии закончились, но это не означало, что новая доктрина стала реальностью. Не стоит забывать, что немецкая армия представляла собой объединение четырех армий – Пруссии, Саксонии, Вюртемберга и Баварии, причем каждая из них хранила свои традиции. Ключевыми фигурами в определении доктрины были 25 командиров корпусов, каждый из которых придерживался собственных взглядов. Накануне Первой мировой войны степень расхождения по этому параметру была такой же, как и степень единства[111]111
См.: Robert T. Foley. Institutionalised Innovation: The German Army and the Changing Nature of War 1871–1914. RUSI Journal, April 2002. Pp. 84–90.
[Закрыть].
В 1914 году методы, которые позволили победить французов в 1870 году, помогли одержать победу над русскими в битве при Танненберге, но едва не стали причиной неудачи на западе. Дело в том, что в этом случае принципы Auftragstaktik подчинялись обширному и неосуществимому с логистической точки зрения генеральному плану, который разработал начальник штаба фон Шлиффен и которого нерешительно придерживался его преемник, менее одаренный племянник фон Мольтке[112]112
У племянника было такое же имя, как и у дяди, что создавало путаницу, поэтому он был известен как Хельмут фон Мольтке – младший. Шлиффен скептически относился к концепции Auftragstaktik, из-за чего у истинных последователей фон Мольтке (таких как Шлихтинг) постоянно возникали трудности.
[Закрыть]. Как только на фронте сформировалась относительно стабильная обстановка, принципы Auftragstaktik отодвинулись на второй план, уступив место принципам войны на истощение; в итоге Первая мировая война шла по своему ужасному пути вплоть до 1918 года. Но даже несмотря на это, концепция Auftragstaktik сыграла определенную роль в том, что немецкие войска смогли держать оборону против следовавших друг за другом наступательных операций союзников. В условиях, когда каналы связи между высшим командованием и младшими офицерами были чрезвычайно уязвимыми, для эффективной обороны решающее значение имела скорость, с которой младшие офицеры реагировали на ситуацию. Готовность немецких ротных командиров менять дислокацию, привлекать резервные войска и проводить локальные контратаки, не дожидаясь приказов, была одним из факторов, позволявших останавливать наступательные операции союзников[113]113
Пример этого можно найти в книге Мартина Сэмюеля, посвященной анализу обороны немецкой армии в Тьепвале и Швабской крепости в ходе сражения на реке Сомме: Martin Samuel. Command or Control? Command, Training and Tactics in the British and German Armies, 1888–1918. Frank Cass, 1995. Pp. 149–157. Проблема коммуникации, с которой столкнулась нападавшая сторона, была еще более острой, чем в случае обороняющейся стороны. См.: Gary Sheffield. Forgotten Victory. Headline, 2001. Pp. 120–123.
[Закрыть].
В марте 1918 года, впервые с конца 1914 года, немецкая армия перестала полагаться на артиллерию, пулеметы и траншеи и начала бросать в бой так называемые штурмовые отряды, действовавшие на основе принципов Auftragstaktik. За несколько дней эти отряды захватили больше территорий, чем войска союзников за предыдущие три года. Хоть и сдерживаемые несгибаемой волей и огневой мощью войск противника, получивших от фельдмаршала Хейга приказ «сражаться спиной к стене», штурмовые отряды все же опередили свою артиллерию и снабжение. Восемнадцатого июля британцы собрали подкрепление и перешли в контрнаступление. Владея уникальным на тот момент мастерством и гибкостью в применении артиллерии, британские войска соединились с войсками союзников и вынудили немцев отступать до тех пор, пока 11 ноября 1918 года не было заключено перемирие. Сто тысяч военных, оставшихся в немецкой армии, столкнулись с необходимостью пересмотреть свои столетние традиции.
Новый начальник генерального штаба Йоханнес «Ханс» фон Сект (ветеран войны на Востоке) решил превратить свою армию, состоящую из 100 000 человек, в армию из 100 000 офицеров. Подготовка была призвана воспитать дух инициативы и «подчинения, основанного на независимом мышлении» фон Шлихтинга. Для содействия этому процессу и формирования более высокого уровня доверия все младшие чины обучались как офицеры, а офицеры должны были овладеть навыками командиров, стоявших на два уровня выше в иерархической системе, чтобы в случае необходимости занять их место. В то время как фон Мольтке ограничивал зону действия директив высшими уровнями командования, теперь их можно было использовать и на нижних уровнях[114]114
Во время тренинга, проведенного при содействии армии США в 1980 году, высокопоставленные генералы немецких бронетанковых войск Бальк и фон Меллентин, принимавшие участие в военных действиях в ходе Второй мировой войны, подчеркивали важность Auftragstaktik в обеспечении эффективности действий немецкой армии. Однажды фон Меллентин сказал: «Выполнение приказа требует, чтобы человек, который его получил, мыслил минимум на один уровень выше того уровня, на котором приказ был отдан. ‹…› Для реализации миссии человек должен быть способен представить и проанализировать функции высшего командования. Применение принципов Auftragstaktik не ограничено какими бы то ни было уровнями. Командир дивизии и начальник штаба могут применять эту тактику так же, как командир танка и его стрелок» (William DePuy. Generals Balck and von Mellenthin on Tactics: Implications for NATO Military Doctrine. BDM Corporation, 1980 / ed. Reiner K. Huber. Universität der Bundeswehr, 2004. P. 19). Пожалуй, самое поразительное в этом комментарии то, что фон Меллентин считает само собой разумеющимся применение Auftragstaktik экипажем танка, и говорит при этом, что ее могут применять также командиры дивизий.
[Закрыть]. В 1933 году в немецкой армии было составлено новое пособие по философии руководства, получившее название Truppenführung (дословно «управление войсками»), появление которого ознаменовало следующий этап в развитии концепции Auftragstaktik. Этот документ разослали всем офицерам. В нем говорилось:
Фундамент управления – это миссия (Auftrag) и ситуация. Миссия задает цель, которой предстоит достичь и которая постоянно должна находиться в центре внимания. Если миссия пытается охватить множество задач, она может отодвинуть на второй план то, что действительно важно.
Неопределенность – нормальное явление. Редко выпадает возможность получить исчерпывающе точную информацию о положении дел у противника. Безусловно, следует пытаться получить как можно больше сведений, однако в критической ситуации ожидание более подробной информации вряд ли может говорить о проницательности руководства и во многих случаях становится серьезной ошибкой.
Решение принимается на основании миссии и в соответствии с ситуацией. Если миссии недостаточно для осуществления тех или иных действий или если события делают ее неактуальной, это должно быть учтено в принятом решении. Если кто-то меняет миссию или не следует ей, он обязан доложить об этом, и только он один несет полную ответственность за последствия. При этом всегда необходимо действовать в границах общего замысла.
Решение должно быть направлено на достижение цели. Именно командир обеспечивает выполнение этой задачи. Во многих случаях одно лишь стремление к успеху приводит к успеху.
После того как решение принято, отступать от него можно только в исключительных случаях. Однако в условиях войны стремление жестко следовать принятому решению может стать ошибкой. Искусство управления – в том числе и в умении распознать момент времени и обстоятельства, при которых требуется принять новое решение.
Командир должен предоставлять подчиненным свободу действий, при условии что это не ставит под угрозу его замысел. Однако он не должен позволять им принимать решения, за которые сам несет ответственность[115]115
Truppenführung. § 36–37 (перевод выполнен автором).
[Закрыть].
В 6 часов утра 1 сентября 1939 года Гитлер бросил войска, сформированные на основе описанных принципов, на Польшу, и уже 5 октября остатки польской армии капитулировали. Десятого мая 1940 года Гитлер атаковал Францию и 22 июня Франция капитулировала; тем временем британская армия эвакуировалась из Дюнкерка. Двадцать второго июня 1941 года Гитлер развязал войну против Советского Союза, в ходе которой немецкая армия добилась самых впечатляющих побед за всю историю сухопутных военных действий.
Безусловно, в конечном счете, несмотря на все победы немецкой армии, Германия войну проиграла. Эта война стала войной на истощение, так же как и предыдущая. Чудовищная идеология и кровопролитные военные цели Гитлера собрали против него коалицию, которая имела серьезные преимущества в плане ресурсов и была решительно настроена уничтожить язву, созревшую в сердце Европы. Оперативное мастерство вермахта было направлено на реализацию стратегии, которая на высшем уровне была непоследовательной и иррациональной. Несмотря на все это, для того чтобы победить немецкую армию, понадобились объединенные усилия двух супердержав и Британской империи, а также сопротивление большинства стран Западной Европы на протяжении пяти лет. В ходе последнего сражения, битвы за Берлин, остатки немецкой армии нанесли Советской армии потери в живой силе численностью 300 000 человек[116]116
John Erickson. The Road to Berlin. Weidenfeld & Nicolson, 1983. P. 622.
[Закрыть].
Одним из факторов, способствовавших поражению Германии, было пренебрежительное отношение Гитлера к принципам Auftragstaktik, а также его попытки начиная с 1942 года пересмотреть применение этих принципов на практике, особенно на Восточном фронте. Основой этой концепции был принцип доверия. А Гитлер никогда не доверял своим генералам. Пока они выигрывали для него сражения, он их не трогал, но как только масштабы войны вышли за рамки того, что было под силу Германии, он начал предъявлять к ним все более высокие требования, и успехи пошли на спад. Недоверие Гитлера к генералам крепло по мере того, как победы превращались в поражения, а вместе с недоверием росли также степень его вмешательства и масштаб задач, которые он пытался решать[117]117
Обер-лейтенант (Обер-лейтенант – звание младшего офицера в армии Германии. Аналог старшего лейтенанта) Ханс Петер Штайн описал представления Гитлера о философии управления армией в следующей работе: Hans-Peter Stein. Führen durch Auftrag, Truppenpraxis, Beiheft 1/85. Принцип фюрерства, или вождизм (Führerprinzip), был чуждым прусским традициям. Информацию об оппозиции немецкого генерального штаба Гитлеру можно найти здесь: Görlitz. Op. cit. Pp. 226–276. Начальник генерального штаба Людвиг Бек, автор разработанной в 1933 году концепции Truppenführung («управление войсками»), подал в отставку в 1938 году. В письме главнокомандующему сухопутными войсками фон Браухичу он писал: «Ваше подчинение в качестве солдата имеет границы там, где ваши знания, ваша совесть и ваше чувство ответственности повелевают вам отказаться от выполнения приказа». Бек был одной из первых жертв неудавшегося покушения на Гитлера, которое совершил фон Штауффенберг в июле 1944 года. За пределами армии активным участником движения сопротивления был граф Хельмут Джеймс фон Мольтке, правнучатый племянник Хельмута фон Мольтке – старшего. Он был казнен в январе 1945 года.
[Закрыть]. Концепция Auftragstaktik не пользуется популярностью у тиранов.
От Auftragstaktik к командованию, ориентированному на выполнение миссии
Историки Второй мировой войны уделяют все больше внимания эффективности немецкой армии и тем урокам, которые можно извлечь из ее опыта. Это была выдающаяся армия, что подтвердил бы каждый, кому довелось с ней сражаться. Один из ветеранов Нормандии и Рейнланда говорил об этом так: «Если вы не сражались с немецкой армией, вы никогда не принимали участия в настоящей битве»[118]118
Belton E. Cooper. Death Traps. Presidio Press, 1998. P. 242.
[Закрыть]. Ученые и исследователи пытались проанализировать, почему это было именно так. В 1977 году полковник сухопутных войск США Тревор Дюпуи вынужден был признать:
Что касается живой силы, немецкие солдаты наносили противнику потери, которые при любых обстоятельствах были на 50 % больше тех, что несли они сами. Так было, и когда они шли в наступление, и когда оборонялись, и когда они побеждали и когда терпели поражение, и когда у них было локальное численное превосходство, и когда они находились в меньшинстве[119]119
Trevor Dupuy. A Genius for War. Pp. 253–254. Заявления Дюпуи основаны на результатах анализа данных о сражениях в Северной Африке, Италии и на северо-западе Европы. Как и следовало ожидать, его анализ (особенно методология) был подвергнут критике, однако общие выводы получили всеобщее признание. См.: David French. Raising Churchill’s Army. Oxford University Press, 2000. Pp. 8–10.
[Закрыть].
Это объясняется множеством разных причин, но вряд ли стоит сомневаться, что основной причиной была концепция Auftragstaktik[120]120
Так утверждает Мартин ван Кревельд в своей книге Fighting Power («Боевая мощь»). Дюпуи считает, что основной причиной было создание генерального штаба. С другой стороны, он приходит к выводу, что принципы Auftragstaktik «были очень близки тому, что из себя представлял генеральный штаб» (Op. cit. P. 307. См. также: Pp. 116, 304).
[Закрыть]. Со временем некоторые из соперников немецкой армии начали осознавать, что немцам известно нечто важное, и уделять этой теме определенное внимание. Проложив путь через Ла-Манш и Атлантический океан, концепция Auftragstaktik обосновалась в английском языке как mission command – «командование, ориентированное на выполнение миссии»[121]121
Ричард Симпкин и другие предпочитают термин «директивное управление». Симпкин обосновывает свои аргументы в пользу отказа от использования термина «командование, ориентированное на выполнение миссии» и называет это катастрофой. См.: Richard Simpkin. Race to the Swift. Brassey, 1985. Pp. 227–240. Однако он, по всей вероятности, битву за терминологию проиграл.
[Закрыть].
Но это произошло лишь спустя некоторое время. И в этом случае также понадобился кризис. Сразу после войны никому и в голову не пришло проанализировать концепцию Auftragstaktik. В конце концов, чему победители могут научиться у побежденных? После создания НАТО побежденные стали союзниками, но они играли второстепенную роль. Балом правила идея, что технологии позволят составителям генеральных планов держать все под контролем, поскольку центр сможет мгновенно получать доступ к любой информации. Самые талантливые и квалифицированные специалисты, собравшиеся в Вашингтоне, чтобы руководить войной во Вьетнаме, во главе с бывшим топ-менеджером компании Ford Робертом Макнамарой, с удовольствием пользовались огромными объемами данных и превосходными каналами коммуникации. Они подсчитывали число убитых и раненых, а затем говорили воевавшим во Вьетнаме генералам, что им делать дальше. Так сформировалась «информационная патология»[122]122
Van Creveld. Command in War. Pp. 258–260.
[Закрыть]. Парадигмы бизнеса и теории управления 60-х захватили Пентагон, и история пошла по неправильному пути.
Влияние Вьетнама на американскую армию сопоставимо с эффектом, которое оказало сражение при Йене на прусскую армию. Эти уроки пришлось усваивать довольно долго, вплоть до того момента, как с окончанием холодной войны в конце 80-х годов в НАТО наступил кризис идентичности. Североатлантический союз создавался для борьбы с Красной армией на случай, если ее войска устремятся в Северо-Германскую низменность. Таким был генеральный план. Каждый солдат НАТО точно знал, куда идти и что делать, если это произойдет. Как только стало понятно, что этого не произойдет, НАТО потребовалось подготовиться к чему-то, природу чего никто не мог определить. Было очевидно, что традиционные методы управления и контроля следует менять. Командование, ориентированное на выполнение миссии, стало решением этой проблемы.
В британской армии почву для этого в 80-х годах подготовил фельдмаршал Найджел Багналл. Будучи командующим 1-го немецкого корпуса, а затем северной группы армий, он утверждал, что принятая НАТО программа «растяжки»[123]123
От англ. tripwire – проволочная растяжка, при задевании которой срабатывает граната. Программа подразумевала немедленные ответные действия в случае любого враждебного действия в отношении членов альянса.
[Закрыть] – неподходящее средство для противодействия советской доктрине. Войска НАТО занимали тщательно подготовленные передовые оборонительные позиции, в случае активации «растяжки» следовало применить тактическое ядерное оружие. Багналл хотел заменить этот подход гибким реагированием, опирающимся на маневры и контрудары. Он понимал, что для достижения этой цели необходимо изменить менталитет британского офицерского состава. Чтобы это сделать, Багналл использовал тот же инструмент, что и фон Мольтке: подготовку и обучение. Он организовал высшие командно-штабные курсы для старших офицеров, чтобы привить им навыки командования, ориентированного на выполнение миссии. Кроме того, он способствовал публикации ряда статей об этой доктрине. Влияние Багналла выходило за рамки британской армии и распространялось на вооруженные силы других стран – членов НАТО. В период с 1985 по 1988 год он занимал пост начальника генерального штаба британской армии, поэтому у него была возможность сделать то, что он считал нужным. В этом качестве Багналл сыграл в Великобритании такую же роль для командования, ориентированного на выполнение миссии, как и фон Мольтке для Auftragstaktik[124]124
Об этом идет речь в неопубликованной работе Bagnall and the “Ginger” Group in Retrospect («Багналл и “Инициативная группа” в ретроспективе»), которую написал Брайан Холден Рид – ученый, который принимал непосредственное участие в процессе осуществления реформ.
[Закрыть].
В настоящее время оперативные руководства таких организаций, как корпус морской пехоты США или британская армия, содержат фрагменты, источником которых вполне могло служить немецкое руководство по управлению войсками Truppenführung. Командование, ориентированное на выполнение миссии, – это неотъемлемая часть официальной доктрины НАТО. Элитные подразделения уже давно применяют нечто подобное на практике, потому что это действительно повышает эффективность подразделений регулярной армии. В крупных масштабах эта тактика впервые была использована во время войны в Персидском заливе в 1991 году.
Тем не менее почему результаты всех этих начинаний вызывают в настоящее время такой интерес?
Во-первых, это одна из самых первых, хорошо задокументированных попыток создания системы, подразумевающей предоставление свободы действий нижестоящим членам крупной, сложной организации. Бизнес признал целесообразность такого подхода только во второй половине XX столетия. До этого он шел совсем другим путем.
Книга Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» была опубликована в 1911 году. Его подход к бизнесу в точности совпадает с подходом фон Бюлова к войне, хотя книга была написана столетие спустя. Тейлор рекомендовал полностью разделить планирование и реализацию. «Выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, при господстве новой системы должна по необходимости целиком выполняться дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. ‹…› в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы – совершенно другой»[125]125
Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. P. 16. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)
[Закрыть]. Тейлор посвятил себя анализу, доведя его до беспрецедентного уровня детализации, что сделало возможным уровень контроля, граничащий с одержимостью. Он с гордостью описывает свой метод так:
Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции по меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает в большинстве случаев подробную письменную инструкцию, во всех деталях описывающую ту задачу, которую он должен выполнить[126]126
Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. P. 17. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)
[Закрыть].
Самый известный пример Тейлора основывается на анализе работы голландца Генри Нолла, которого он называет Шмидтом. Нолл занимался погрузкой чугунных болванок с платформы в железнодорожный вагон. Тейлор пришел к выводу, что каждый грузчик способен погрузить от 47 до 48 тонн чугуна в день вместо 12,5 тонны, что было средним фактическим показателем на тот момент. Человек с секундомером стоял возле Нолла и говорил ему, когда поднимать чугунную болванку, когда идти и когда отдыхать. Рабочего стимулировали тем, что он сможет заработать 1,85 доллара вместо 1,15 доллара в день, если будет делать то, что ему говорят[127]127
Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. Pp. 20–21. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)
[Закрыть]. Таким образом, Тейлор получил повышенную производительность. Бизнесмены всего мира возрадовались, а компании начали копировать прусскую армию XVIII столетия.
Научный менеджмент применялся достаточно долго. Лишь после 80-х годов ХХ века некоторые авторы начали выдвигать предположения, что бизнес-организация – это скорее организм, а не машина, и что она состоит из людей, у которых есть не только руки и ноги, но еще и мозг[128]128
Одним из знаковых событий стала публикация книги In Search of Excellence Тома Питерса и Роберта Уотермана: Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. Harper & Row, 1982. (Издание на русском языке: Том Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2017.) Это была первая книга о бизнесе, вошедшая в списки бестселлеров. Она открыто критикует так называемую «рациональную модель» бизнеса, которая восходит к Тейлору. Авторы с удивлением отмечают, что их «совершенные» компании продемонстрировали многочисленные случаи «огромных усилий со стороны на первый взгляд обычных сотрудников». По иронии судьбы, авторы ссылаются на мнение Карла Уэйка, что военная метафора – это не самый лучший вариант, поскольку ее применение ведет к тому, что люди «перестают замечать организацию другого типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на возможностях, чем на препятствиях, открывает новые методы, вместо того чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмятежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру». Некоторые военные практики пришли к этому выводу более ста лет назад. Однако они в большинстве своем не были американцами; возможно, именно поэтому все эти предубеждения были вполне приемлемыми для американской публики.
[Закрыть]. Только после этого в среде, описанной Клаузевицем, смогли рассмотреть черты, свойственные миру бизнеса. Именно с этим нам приходится иметь дело сегодня – и нам нелегко. Совокупный опыт, накопленный вооруженными силами, гораздо больше.
Во-вторых, командование, ориентированное на выполнение миссии, изобрела организация, которой удается быть гибкой не просто потому, что она небольшая, в ней все знают друг друга, и все идет хорошо исключительно благодаря личным качествам руководителя. Этот подход допускает изменение масштаба. Он эффективен не потому, что несколько креативных личностей объединились и вместе делают нечто неординарное, – таких организаций как раз всегда было, есть и будет очень много. Лишь некоторые из них способны расширить свою деятельность и сформировать культуру, поддерживающую креативность, большинству же не удается этого сделать. Такой опыт невозможно передать крупным, авторитетным организациям, ведь те не могут позволить себе отказаться от всего, что было сделано ранее, и начать все сначала. Нефтяные компании работают не так, как компании по разработке программного обеспечения со штатом из 20 сотрудников, а фармацевтические компании – не так, как биотехнологические. Опыт мелких компаний для крупных компаний имеет ограниченную практическую ценность. В то же время командование, ориентированное на выполнение миссии, изначально формировалось для организаций с численностью в несколько сотен тысяч сотрудников и соответствующим уровнем сложности.
В-третьих, концепция Auftragstaktik, так же как и созданный на ее основе принцип командования, разрабатывалась не как теория, а как совокупность практических методов, которые постоянно обновлялись с учетом накопленного опыта. Эту концепцию активно обсуждали и критиковали, обнаруживая и устраняя ее недостатки и привязывая полученные результаты к реальности. Эффективность этого подхода снова и снова проверялась в самых трудных условиях, с которыми может столкнуться организация, – в условиях сражения. Не проанализировать эту концепцию и не попытаться извлечь из нее уроки было бы огромным упущением.
Здесь нам поможет тот факт, что помимо практических методов, которым можно обучать как таковым, были разработаны процедуры и процессы, облегчающие другим организациям задачу применения этих методов. Для составления планов, их разбиения на части и постановки задач подчиненным существует конкретная процедура. Еще одна процедура – военные обозначают ее термином «анализ миссии» – помогает подчиненным оценить, какие последствия повлечет за собой то, что им предлагают сделать. Затем они совместно с вышестоящими руководителями «прорабатывают» поставленную задачу, проверяя таким образом, насколько понятен замысел и его последствия, прежде чем продолжится каскадный процесс передачи информации. Подобный подход формирует внутреннюю предсказуемость, весьма полезную в хаотичной среде. В слегка адаптированном виде эти методы может взять на вооружение любая организация, которая пытается оказать влияние на окружающий мир. Однако их применение требует определенных навыков. В вооруженных силах в подготовку вкладывается множество времени и сил. Пруссаки не случайно учредили в 1810 году военную академию. Это очень важный момент. Внедрение в качестве операционной модели командования, ориентированного на выполнение миссии, – это вопрос не организации отдельных процессов, а задача овладения определенными навыками, которые, если быть более точными, следовало бы назвать «дисциплинами». Пытаться применять те или иные процессы, не сформировав соответствующие навыки, – это все равно что разливать старое вино в новые бутылки.
И наконец, командование, ориентированное на выполнение миссии, может быть заимствовано как принцип. Сам подход возник в результате наблюдений, сделанных немцами в отношении французов, а затем, в свою очередь, был принят на вооружение в других странах Европы и в США. Нормы поведения, образующие организационную культуру, были сведены в единый набор практических методов, внедрение которых способствовало переменам в организациях с совершенно разными традициями и культурными укладами. На протяжении длительного периода методы не находили отражения в документах, поскольку немецкая армия отнюдь не стремилась сделать их общеизвестными, методы передавались исключительно посредством обучения и традиции[129]129
Так считал фельдмаршал Лист, о чем упоминал Ханс Петер Штайн: Hans-Peter Stein. Führen durch Auftrag, Truppenpraxis, Beiheft I/85. P. 6.
[Закрыть]. Высказывалось мнение, что поскольку концепция Auftragstaktik берет свое начало в прусской традиции, это делает ее сугубо немецким феноменом[130]130
См.: Franz Uhle-Wettler. Auftragstaktik – Was ist das? Können wir sie wiederbeleben? Truppenpraxis, Beiheft 2/1992. Pp. 131–135.
[Закрыть]. Тем не менее ее появление нельзя назвать неизбежным: это была в высшей степени спорная концепция, вокруг которой велись жаркие споры, в том числе и с участием тех, кто утверждал, что она противоречит прусским традициям[131]131
Аргументы против сугубо культурного объяснения хорошо изложены здесь: Leistenschneider. Op. cit. Pp. 98 ff.
[Закрыть]. В частности, случай с британской армией показывает, как концепция командования, ориентированного на выполнение миссии, может встать на вооружение организации, традиции которой полностью идут с ней вразрез[132]132
Философия командования генерала Веллингтона, выдающегося полководца британской армии, была полной противоположностью философии фон Мольтке.
[Закрыть]. Израильская армия внедрила собственную версию командования, ориентированного на выполнение миссии, опираясь при этом на все доступные источники информации и на собственный опыт[133]133
Интервью с военным атташе Израиля в Великобритании Изхаром Сахара, 8 октября 2002 года.
[Закрыть].
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?