Текст книги "Искусство действия"

Глава 3. Элементы решения. Направленный оппортунизм

Не командуйте больше, чем необходимо, и не стройте планы, выходящие за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть.

Изменение культуры

Печальный факт, но непропорционально большое число фундаментальных организационных инноваций рождалось в результате катастроф. Создается впечатление, что перспектива гибели высвобождает истинную креативность и подталкивает к радикальным переменам. Представленная ниже история – не исключение[69]69
  Статья о происхождении командования, ориентированного на выполнение миссии, в которой использованы те же материалы, что и в этой главе, была опубликована под заголовком The Road to Mission Command («Путь к командованию, ориентированному на выполнение миссии») в журнале British Army Review, № 137, 2005. Pp. 22–29.


[Закрыть].

Туманным днем 14 октября 1806 года французская армия в ходе двойного сражения при Йене и Ауэрштедте разгромила прусские войска. Созданная Фридрихом Великим в XVIII столетии, прусская армия была самой успешной и влиятельной в Европе. С военной точки зрения это поражение имело решающее значение, а с точки зрения психологии было опустошающим.

Клаузевиц принимал в нем участие в качестве адъютанта принца Августа, которому доверили командование батальоном в сражении при Ауэрштедте. Будущий наставник Клаузевица, генерал Герхард Иоганн Давид фон Шарнхорст, был начальником штаба прусской армии. Именно Шарнхорст возглавил группу людей, которые пытались понять, как и почему несокрушимая прусская армия могла потерпеть поражение, и преобразовать ее[70]70
  Следует отметить, что ни один из них не принадлежал к числу юнкеров (Здесь: юнкер – социальный класс дворян-землевладельцев (помещиков) в Пруссии), которые составляли большинство служивших в прусской армии. См.: Walter Görlitz. Der Deutsche Generalstab. Frankfurt, 1953. Pp. 23–24.


[Закрыть]. Шарнхорст пришел к такому выводу: «Мы сражались достаточно храбро, но недостаточно мудро». Реформы, которые он активно претворял в жизнь, были прямым следствием анализа той катастрофы, которая произошла при Йене и Ауэрштедте[71]71
  Здесь и далее см. превосходную книгу Дирка Оттинга: Dirk Oetting. Auftragstaktik – Geschichte und Gegenwart einer Führungskonzeption. Report Verlag, 1993. Перевод на английский язык выполнен автором.


[Закрыть].

Прусская армия действовала как машина, но, чтобы она функционировала, требовалась железная дисциплина, поскольку мотивация людей была низкой. При военной подготовке здесь делали упор на процессы, которые в XVIII столетии имели большое значение, но при этом оставались без внимания многие другие тенденции, роль которых возрастала. Например, солдаты отрабатывали строевой шаг, а не навыки стрельбы. Офицеры пытались противостоять хаосу битвы, управляя войсками по математическим законам. Никто не предпринимал каких-либо действий без соответствующих приказов. Прусская армия представляла собой в высшей степени централизованную организацию, где решающую роль играли процессы и, если обратиться к теории мотивации человека, выдвинутой Дугласом Макгрегором, где главенствовала теория Х[72]72
  Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987 (впервые опубликовано издательством McGraw-Hill в 1960 году). (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.)


[Закрыть]. Подчинение здесь обеспечивалось через принуждение.

В 1806 году 142 прусских генерала были старше 80 лет[73]73
  Oetting. Op. cit. P. 32.


[Закрыть]. И это были не самые блестящие генералы. Один из старших офицеров якобы сказал в Берлине: «Иметь слишком много образованных офицеров – не такая уж хорошая идея; вполне достаточно командира и еще одного офицера, возглавляющего авангард. Остальные нужны только, чтобы выполнять задания, иначе начнутся интриги»[74]74
  Oetting. Op. cit. Pp. 33–34.


[Закрыть].

Французская армия 1806 года, которую Наполеон унаследовал от революции, состояла из солдат, набранных из числа гражданских лиц. У этой армии не было времени отрабатывать строевой шаг и оттачивать дисциплину, поэтому она превратила свой недостаток в преимущество. Во французской армии широко применялась легкая пехота – tirailleurs («стрелки»). Солдаты налетали на ряды пруссаков беспорядочным роем, каждый из них использовал преимущества местности и стрелял так, как считал нужным. У французов была очень сильная мотивация. Если говорить в терминах Макгрегора, их армия была организацией, функционирующей согласно теории Y. Приверженность здесь обеспечивалась посредством убеждения.

На уровне высшего командования энергичные молодые маршалы Наполеона, получившие свои звания по заслугам, применяли ряд общих принципов (таких как «всегда маршировать навстречу звукам выстрелов») и действовали по собственной инициативе. У них был опыт и способности, позволявшие оценить ситуацию, а также полномочия, чтобы принимать решения и действовать. Решения принимались быстро, а необходимые действия выполнялись без колебаний. Все вместе обеспечивало такой темп боевых действий, который приводил прусские войска в полное замешательство.

Прусской армии необходимо было стать умнее и быстрее. Из трех базовых переменных войны (войска, место и время) потерянные войска можно заменить, потерянную территорию захватить снова, а вот восполнить утраченное время невозможно. Так что крайне важно было быстро предпринимать правильные действия, а не ждать приказов. Единственный способ добиться этого видели в формировании профессионального офицерского корпуса, наделенного способностью, полномочиями и желанием принимать решения в режиме реального времени. После введения всеобщей воинской повинности в 1808 году офицерские звания стали доступны всем, независимо от социального положения, а критерием продвижения по службе стала эффективность, а не годы службы[75]75
  Среди офицеров по-прежнему преобладали представители юнкеров, однако правила воинского призыва в Пруссии отличались от правил в других странах Европы тем, что никто не мог откупиться или предложить замену. Таким образом, Пруссия более эффективно, чем ее соперники, привлекала талантливых специалистов. (См.: Hajo Holborn. The Prusso-German School: Moltke and the Rise of the General Staff / Makers of Modern Strategy, ed. Paret. Clarendon, 2000. P. 282.) В Великобритании не было воинской повинности, поэтому офицеров набирали из узкого круга аристократов. Покупка офицерских патентов, позволявшая любому состоятельному дворянину взять на себя командование полком независимо от квалификации, была упразднена только в 1873 году.


[Закрыть]. Таким образом, преобразование прусской армии началось с людей и культуры, и во главе этого процесса находился подбор и подготовка офицеров.

Прусской армии требовались люди определенного типа: умные, независимо мыслящие, жаждущие действий и не слишком склонные подчиняться авторитетам. В 1810 году в Берлине была организована «общая военная школа» для офицеров, задача которой состояла в обеспечении общего образования и профессиональной подготовки на наиболее высоком уровне. Кандидатов обучали самым разным дисциплинам (как академическим, так и техническим), с тем чтобы сформировать у них общее мировоззрение и обучить языку. Прусский офицер должен был разделять ряд ключевых ценностей, определяющих его честь, которая имела преимущество перед приказом. Если офицер действовал, руководствуясь честью (или, как принято говорить в наше время, поступая в соответствии с принципами нравственности), неподчинение было оправданным. Такие процессы, как правильный подбор талантливых офицеров и формирование правильных поведенческих склонностей, были внедрены уже на первом этапе.

Однако во время длительного периода мира, наступившего после 1815 года, эти реформы потеряли свою актуальность. Верный союзник Шарнхорста Август фон Гнейзенау, возглавлявший штаб прусской армии во время битвы при Ватерлоо, был слишком либеральным для прусского двора, поэтому в 1816 году его сместили с этой должности. В 1831 году жизнь Гнейзенау унесла та же эпидемия холеры, которая погубила Клаузевица[76]76
  Görlitz. Op. cit. Pp. 42–43.


[Закрыть]. Тем не менее несколько влиятельных лиц сохранили дух реформ. Одним из них был Фридрих Карл, принц Прусский – племянник кайзера Вильгельма I и действующий солдат. В серии эссе, опубликованных в 50-х и 60-х годах XIX столетия, он поддерживал получавшую все большее распространение идею о том, что именно готовность проявить независимое мышление и оспорить решения командования усилила офицерский корпус прусской армии и сделала его уникальным[77]77
  Görlitz. Op. cit. Pp. 97–103.


[Закрыть]. В эссе The Origins and Development of the Spirit of the Prussian Officer («Истоки и формирование духа прусского офицера»), опубликованном в 1860 году, Фридрих Карл Прусский рассказывает историю о штабном офицере, который с сознанием долга беспрекословно выполнял приказ, однако высокопоставленный генерал остановил его словами: «Король сделал вас штабным офицером, потому что вы должны знать, когда не подчиняться приказу». Фридрих Карл отмечает, что в отличие от офицерского состава других европейских армий пруссаки не позволяли ограждать себя правилами и предписаниями, но давали свободу воображению и использовали любую возможность, которую открывал им неожиданный успех. Такой образ действий не был бы возможен, если бы старшие командиры требовали полного контроля над каждым воинским подразделением[78]78
  Görlitz. Op. cit. P. 100. Перевод этого эссе на английский язык можно найти в классической работе Карла Деметера: Karl Demeter. The German Officer-Corps in Society and State 1650–1945. Weidenfeld & Nicolson 1965. Pp. 257–277. (Карл Деметер. Германский офицерский корпус в обществе и государстве: 1650–1945. М.: Центрполиграф, 2007.)


[Закрыть].

Когда в 1864 году, в разгар войны с Данией, принц Фридрих Карл Прусский сменил восьмидесятилетнего фельдмаршала фон Врангеля на посту главнокомандующего прусской армии, в его окружение вошел советник, занимавший должность начальника генерального штаба этой армии с 1857 года. Эти два военачальника обеспечили успешное завершение войны. Многие командиры боевых подразделений были не совсем уверены, что именно должен делать начальник штаба, помимо выполнения сугубо административных функций и обеспечения движения поездов по графику. Так что когда в 1866 году в ходе военной кампании против Австрии начальник штаба возглавил командование прусской армией, это озадачило некоторых из его подчиненных. «Кажется, все в порядке, – отметил дивизионный командир генерал фон Манштейн, получив предписание от своего главнокомандующего, – но кто такой генерал фон Мольтке?»[79]79
  Michael Howard. The Franco-Prussian War. Rupert Hart-Davis, 1961. Pp. 27–29. Источник этой истории – мемуары генерала, графа Вартенслебен-Карова. Некоторая путаница, кто такой фон Мольтке, существует до сих пор, поскольку племянник, которого назвали в его честь, в 1906 году также стал главнокомандующим. Именно поэтому его называют иногда «фон Мольтке-старший».


[Закрыть]

Хельмут фон Мольтке и Auftragstaktik

Фельдмаршал Хельмут Карл Бернхард граф фон Мольтке, родившийся в 1800 году, был главным творцом немецкой армии и обеспечил ей репутацию ведущего формирования профессиональных солдат в Европе. Фон Мольтке был и практиком, и теоретиком в области стратегии, лидерства и организации – всего того, что сейчас мы назвали бы менеджментом. Мысли фон Мольтке сформулированы в многочисленных эссе и мемуарах, однако в тот период его влияние имело прямой характер, поскольку он был руководителем и наставником целого поколения немецких генералов[80]80
  Избранные труды фон Мольтке на английском языке включены в сборник «Мольтке об искусстве войны»: Helmuth von Moltke. Moltke on the Art of War, ed. Daniel J. Hughes. Ballantine Books, New York, 1993.


[Закрыть]. В этой роли фон Мольтке разработал базовую модель деятельности армии, получившую известность как Auftragstaktik («тактика поручений»)[81]81
  От немецкого Auftrag – поручение, директива, выполняя которую следует придерживаться больше миссии, чем буквы.


[Закрыть]. Это, пожалуй, самое долговечное его наследие.

Фон Мольтке отстаивал идею предоставления подчиненным самостоятельности при выполнении поставленной задачи как нечто принципиально важное. При оценке собственной победы над австрийцами в решающем сражении при Кениггреце в 1866 году фон Мольтке отмечал, что его успеху способствовали самостоятельные действия двух австрийских генералов, которые попытались пробиться вперед и тем самым поставили свои фланги под удар. Но интересно не это, а то, что фон Мольтке восстановил честь австрийцев. Он отметил, что теперь легко осуждать действия этих генералов, но следует вести себя крайне осторожно с обвинениями в их адрес. Страх возмездия не должен ограничивать готовность высказывать независимые суждения. Тот, кто поступает подобным образом в условиях неразберихи и неопределенности во время войны, идет на риск. Это необходимо признать. Итог выполнения принятых решений зависит от удачи и случая. Если бы австрийские генералы предприняли эти агрессивные действия немного раньше в тот же день или получили поддержку других подразделений австрийской армии, это могло бы полностью изменить исход сражения. «Подчинение – это принцип, – утверждал фон Мольтке, – но человек выше принципа»[82]82
  Oetting. Op. cit. P. 112.


[Закрыть].

Опираясь на культуру независимого мышления прусских офицеров, фон Мольтке хотел создать эффективную систему командования – систему, которая обеспечивала бы слаженные действия. В самокритичном докладе «Записки» о кампании 1866 года, составленном для короля в 1868 году, он подверг особой критике два момента: «отсутствие четкого руководства со стороны вышестоящих командиров и самостоятельные действия низшего командного состава»[83]83
  Oetting. Op. cit. P. 105. Доклад «Записки» интересен не только своим содержанием, но и тем, что этот документ – редкий пример признания необходимости серьезных реформ после достижения успеха. Замечу, вопреки той тенденции, о которой шла речь в начале главы.


[Закрыть]. Первой реакцией на подобное замечание может быть удивление, но давайте разберемся, что он имел в виду. Во время этой кампании подчиненные фон Мольтке действовали самостоятельно, но не понимая его подхода к обеспечению победы. Подход же состоял в том, чтобы использовать одну армию в качестве наковальни, а другую – в качестве молота, с тем чтобы захватить австрийцев на фланге[84]84
  Martin van Creveld. Command in War. Harvard University Press, 1987. P. 121.


[Закрыть]. Фон Мольтке пришел к выводу, что для достижения целей крайне важно, чтобы замысел высшего руководства понимали на всех уровнях. Фон Мольтке стремился не сдерживать инициативу, а ориентировать ее в нужном направлении. Его решение заключалось не в том, чтобы еще больше контролировать младших офицеров, а в том, чтобы вывести интеллектуальную дисциплину старших офицеров на новый уровень.

В 1869 году фон Мольтке издал документ под названием «Руководство для командиров соединений»[85]85
  Verordnungen für die Höheren Truppenführer. Один из переводов этого документа выполнил Дэниел Хьюз: Daniel Hughes. Pp. 171–224. Я перевел слово Verordnungen как guidance («руководство»), но оно означало нечто имеющее обязательную силу. Verordnung – это предписание, распоряжение.


[Закрыть]. В нем он сформулировал основные принципы высшего командования, остававшиеся неизменными на протяжении 70 лет, вплоть до того момента, когда прусская армия стала немецкой армией. Некоторые фрагменты этого документа сохранились почти в неизменном виде в современных доктринах вооруженных сил США и НАТО[86]86
  Хьюз сравнивает раздел из эссе на эту же тему, включенный в документ Guidance for Large Unit Commanders («Руководство для командиров соединений»), с фрагментом боевого устава вооруженных сил США: Field Manual 100–105 of 1939 (Op. cit. P. 234. № 9). Важно отметить, что сходство формулировок не всегда приводит к сходству результатов. Руководства не определяют организационное поведение, а существование в этих руководствах тождественных утверждений не всегда отображает общие убеждения. Несмотря на использование отрывков из немецких документов, составленных под влиянием идей фон Мольтке, в американской армии 1939 года было совсем иное представление о природе войны – представление, сформированное на основе принципов научного управления с акцентом на планировании и контроле. Мартин ван Кревельд приводит веские доводы в пользу этой точки зрения в своем блестящем сравнении армий США и Германии в период Второй мировой войны: Martin van Creveld. Fighting Power. Greenwood Press, 1982. Pp. 28–34.


[Закрыть]. В «Руководстве» фон Мольтке сформулировал решение конкретной проблемы, которую он ранее осветил в своих «Записках»: как руководить организацией, которая стала слишком крупной, для того чтобы ее мог лично контролировать один полководец. В таком качестве это, по всей вероятности, первый документ современной эпохи, определяющий роль руководителя высшего звена в крупной корпорации.

«Руководство» также охватывает ряд технических вопросов, таких как походный порядок и современная тактика. Особого внимания заслуживает подход к командованию и контролю. Акцент делается скорее на командовании, а не на контроле: если старшим офицерам удавалось эффективно задать направление, младшие офицеры меньше нуждались в контроле.

В самом начале руководства подчеркивается важность принятия четких решений в контексте интенсивного трения, которое делает составление идеальных планов невозможным:

Когда вокруг вас тьма, вы должны уметь определять, что правильно, во многих случаях опираясь почти на одни лишь догадки, и отдавать приказы с осознанием того, что их выполнение будет затруднено всевозможными случайными событиями и непредсказуемыми препятствиями. В этом тумане неопределенности единственное, что должно быть бесспорным, – ваше собственное решение ‹…› Cамый верный способ достижения цели – целеустремленное выполнение простых действий.

Для того чтобы добиться такой целеустремленности, приказы необходимо доводить «до последнего солдата». Армия должна состоять из подразделений, способных совместно выполнять действия на всех уровнях, вплоть до самого низкого. Цепочка командования и процесс коммуникации призваны обеспечивать передачу распоряжений. Однако цепочка командования может быть нарушена, а выполнение некоторых задач – оказаться по силам только смешанным подразделениям, сформированным для этой цели. Таким образом, четкой цепочки командования недостаточно, а процессы не должны преобладать над людьми. Сами люди на всех уровнях должны принимать на себя ответственность.

Существует множество ситуаций, в которых офицер должен действовать так, как считает нужным. Нет смысла ждать приказа, когда тот не может быть отдан. Но, несмотря на это, в большинстве случаев офицер способен эффективно сыграть свою роль в общей сцене именно тогда, когда он согласовывает свои действия с волей командира.

Большое значение имеет и дисциплина. Для младших офицеров дисциплина означает быть готовыми действовать по собственной инициативе в соответствии с волей командира. Для старших офицеров – поддерживать цепочку командования, а также:

…отдавать приказы только в случае крайней необходимости и не строить планы, выходящие за рамки обстоятельств, которые можно предвидеть. На войне обстоятельства быстро меняются, поэтому распоряжения, охватывающие длительный период и содержащие много деталей, редко выполняются в полной мере.

Чрезмерная детализация подрывает уверенность и создает неопределенность, если все идет не так, как предполагалось. Слишком подробные приказы превращают старшего командира в заложника судьбы, поскольку в быстро меняющейся ситуации чем выше уровень детализации, тем меньше вероятность, что задача будет соответствовать реальному положению дел. Кроме того, появляется неопределенность, что действительно важно. Подробные указания не только не позволяют преодолеть трение, но и усиливают его, создавая шум и приводя подчиненных в замешательство, поскольку ситуация может требовать одного, а указания – говорить о другом.

Кроме того, попытки получить результаты, приняв на себя ответственность за происходящее на нижних уровнях иерархической структуры, носят дисфункциональный характер:

В любом случае руководитель, который считает, что личное вмешательство способно изменить ситуацию к лучшему, как правило, обманывает сам себя. Поступая так, он выполняет работу, которую должны делать другие, по сути, пренебрегая их усилиями; при этом он настолько увеличивает число своих задач, что больше не в состоянии выполнить их все.

Требования, предъявляемые к старшему командиру, и так достаточно жесткие. Для того, кто занимает высшую должность, гораздо важнее отчетливо представлять общую картину происходящего, чем делать что-то конкретное тем или иным способом.

Сформулировав ряд предостережений, чего не следует делать, фон Мольтке дает рекомендации, как определить направление:

Чем выше уровень командования, тем более короткими и общими должны быть приказы. В случае необходимости уровнем ниже следует добавить более подробное описание задачи, а детали ее выполнения сформулировать в виде устных распоряжений. Так каждый сможет сохранить свободу действий и принимать решения в пределах своих полномочий.

Чтобы сохранить тайну, в приказах следует очень осторожно формулировать мотивы, ожидания и замыслы. С другой стороны, важно, чтобы подчиненные в полной мере понимали цель приказа и пытались ее достичь, даже когда обстоятельства потребуют от них делать не то, что было приказано.

Каждый офицер должен понимать замысел вышестоящего командира ровно в той степени, в какой это необходимо для достижения поставленной цели:

Следует придерживаться следующего правила: приказ должен содержать все то, что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели. И не больше[87]87
  Перевод на английский язык выполнен автором книги. Перевод основан на тексте, приведенном в: General Feldmarshall Graf von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. Reimar Hobbing Verlag, Berlin, 1925. Pp. 160–166. Представленные здесь фрагменты можно найти в переводе Хьюза на страницах 173, 176–177 и 184–186.


[Закрыть].

Общее руководство следует осуществлять каскадным методом. Директивы высшего командования должны носить общий характер. На уровнях ниже добавляются соответствующие детали. При этом необходимо руководствоваться целями, поставленными на более высоком уровне. Цели должны быть по возможности сформулированы при личной встрече или в письменном виде. Понимание контекста и общей цели – это именно то, что позволяет младшим офицерам принимать самостоятельные решения, когда ситуация меняется и полученные ими приказы становятся некорректными.

Учитывая условия передачи и приема информации, фон Мольтке рекомендует повторять устные приказы и тщательно их анализировать, чтобы классифицировать содержащуюся в них информацию на то, что неизбежно, вероятно и возможно. Понять приказ – означает определить, что действительно важно, и принять меры, чтобы эта задача стала приоритетной.

Итак, к 1869 году фон Мольтке уже наметил пути устранения трех разрывов. И каждое из его решений идет вразрез с нашей интуитивной реакцией.

В случае разрыва в знаниях фон Мольтке придает особое значение таким факторам, как необходимость планировать только то, что можно запланировать; необходимость оценивать ситуацию и вовремя принимать решения, основываясь только на доступной информации; а также принятие неопределенности. Безусловно, человек, ищущий решение, попытается собрать как можно больше информации за отведенное на это время. Тем не менее неопределенность будет присутствовать всегда. Фон Мольтке предлагает не пытаться полностью устранить этот разрыв, собирая дополнительные данные, а привести план в соответствие с имеющимися знаниями и исходя из этого определить самые важные задачи.

В случае разрыва в согласованности фон Мольтке рекомендует применять каскадный процесс, при котором цели устанавливаются на самом высоком уровне и конкретизируются на каждом из последующих. Чем ниже уровень, тем более конкретными и подробными должны быть планы. Таким образом, с более высокого на более низкий уровень необходимо передавать следующую информацию: сведения о ситуации в организации в целом; характеристику общей цели; текущие намерения руководителей высшего звена; описание конкретной роли, которую должно сыграть это подразделение и смежные с ним; описание границ, в которых подразделение располагает свободой действий. Обладая необходимой информацией, подразделение может самостоятельно принимать решения, как лучше всего действовать. Проявляя сдержанность и сообщая подчиненному подразделению только то, что ему следует знать, мы формируем свободное пространство для решений.

В случае разрыва в результатах фон Мольтке поощряет проявление личной инициативы (в разумных пределах) и настоятельно рекомендует младшим офицерам отступать от инструкций, если того требует ситуация. Если высшее руководство четко обозначает цель, то не усиление контроля, а личная инициатива позволяет скорректировать действия. Дисциплина, соблюдение которой обеспечивается за счет контроля и мер принудительного воздействия, уступает место самодисциплине, проистекающей из ответственности. Не следует бояться наказания, если просчитанный риск себя не оправдает. Грех бездействия гораздо более страшен, чем грех действия.

Подход фон Мольтке можно кратко сформулировать, как показано на рис. 6. Так выглядит решение проблемы, которую он обозначил в своих «Записках» в 1868 году. Простое, но блестящее решение.

Рис. 6. Фон Мольтке о трех разрывах

Представьте себе такую ситуацию: младшие офицеры обладают высокой степенью независимости, то есть они действуют самостоятельно, при этом действия внутри всей организации не согласованы, поскольку информация не передается с верхних уровней на нижние.

Большинство из нас рассматривали бы эту проблему как компромисс, представленный на рис. 7.

Рис. 7. Выбор?

Ситуацию, описанную фон Мольтке в «Записках», мы бы восприняли как свидетельство того, что организация слишком сильно сместилась вправо, что она предоставила слишком большую самостоятельность. Решением проблемы в таком случае было бы смещение влево и повышение уровня согласованности – в мере, достаточной для того, чтобы обеспечить равновесие между двумя противоречащими друг другу требованиями. Проанализировав лучшие методы работы и сформулировав оптимальные решения для конкретной тактической обстановки, следовало бы детализировать программные документы и приказы и ввести более жесткие меры контроля. Таким был бы компромисс.

Блестящая идея фон Мольтке в том, что выбор делать не нужно. Фон Мольтке требует высокого уровня самостоятельности и высокого уровня согласованности одновременно. Иными словами, он уничтожает компромисс. Фон Мольтке говорит о том, что чем выше уровень согласованности, тем большую самостоятельность вы можете предоставить. Одно делает возможным другое. Не стоит рассматривать согласованность и самостоятельность как крайние точки одной линии, поскольку они – характеристики двух измерений, как показано на рис. 8.

Рис. 8. Высокий уровень согласованности обеспечивает высокий уровень самостоятельности

Прорыв к пониманию сути процесса в том, что согласованность обеспечивается на уровне целей, а самостоятельность предоставляется в действиях. Цель – это то, чего нужно достичь и почему. Самостоятельность – это действия, направленные на достижение цели, другими словами: что нужно сделать и как. Фон Мольтке требовал, чтобы командиры проводили различие между тем, «чего нужно достичь и почему» и тем, «как» этого достичь. Этот принцип позволил ему создать организацию, которая располагалась в правом верхнем сегменте этой схемы.

Другими словами, эффективность такой организации, как армия, не зависит от того, возглавляет ли ее военный гений, поскольку в этом случае она становится интеллектуальной организацией. Вместо того чтобы полагаться на исключительных (и по определению редких) людей, решение фон Мольтке предусматривает повышение эффективности людей со средними способностями[88]88
  Генерал Ханс фон Сект, главнокомандующий немецкой армией в период с 1918 по 1933 год, неоднократно открыто заявлял о том, что работа генерального штаба – развивать людей со средними способностями, а не воспитывать гениев. См. Görlitz. Op. cit. P. 95.


[Закрыть]. Адаптируясь к обстоятельствам, такая организация корректирует процесс выполнения тех или иных действий, если в общем плане есть изъяны. Возможно, предложенный фон Мольтке подход и не обеспечит самую лучшую стратегию, но он сделает маловероятными события, которые могли бы привести организацию к катастрофе – как это произошло с прусской армией в 1806 году. Благодаря новой функциональности риски, которые несет с собой выбор ошибочной стратегии, существенно снизились, поскольку в ее реализацию был вовлечен интеллектуальный потенциал всей организации, причем этот процесс был настолько растянут во времени, что по большому счету его можно считать постоянным. Фактически фон Мольтке устранил различие между разработкой и реализацией стратегии. Ему не нужно было ждать составления идеального плана. Он мог взять план, правильный на 70 %, а организация решила бы все вопросы, связанные с остальными 30 %. Фон Мольтке не требовалось знать всё, ему необходимо было лишь выбрать правильное направление[89]89
  Один из первых исследователей причин превосходства современной немецкой армии полковник Дюпуи обращает особое внимание на то, что военное превосходство здесь было закреплено на организационном уровне, что позволяло сохранять его независимо от того, кто занимал высшие военные должности. Эта армия неизменно готовила отличных командиров всех уровней. См.: A Genius for War – The German Army and General Staff, 1807–1945. MacDonald & Janes, London 1977. Pp. 44–53. Сравните это с концепцией Коллинза и Порраса о «создании часов, которые не показывают время», под которой они подразумевают построение «компании, которая способна процветать еще долгие годы после исчезновения лидера» (James C. Collins, Jerry I. Porras. Built to Last. Century, London, 1994. P. 23). (Издание на русском языке: Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.)


[Закрыть].

Между тем французская армия замерла в ожидании следующего Наполеона, все больше и больше погружаясь в состояние застоя. Очередной Наполеон действительно появился в виде племянника первого императора, Людовика, принявшего имя Наполеона III в 1852 году. Однако в отличие от своего дяди Людовик не был гением. В 1870 году соперничество между Францией и Пруссией, которая все больше стремилась к самоутверждению, переросло в войну, и фон Мольтке в качестве главнокомандующего прусской армии предстояло выдержать самое тяжелое испытание за всю карьеру.

Когда французская армия встретилась с прусской на поле боя, исход этого сражения был прямо противоположным тому, что произошло в двойном сражении при Йене и Ауэрштедте. Нейтральный наблюдатель этой кампании, русский генерал Карл Войде[90]90
  Карл (Карл-Август-Фридрих) Маврикиевич Войде (1833–1905) – генерал от инфантерии (один из высших чинов в вооруженных силах Российской империи), военный писатель.


[Закрыть], описал прусскую доктрину командования как имеющую силу «недавно усовершенствованного оружия»[91]91
  Oetting. Op. cit. P. 13.


[Закрыть]. Доктрина недаром производила впечатление секретного оружия, ведь она была невидимой. Больше всего поражало то, что каждый в этой армии действовал по собственному усмотрению, но так, что это обеспечивало слаженность действий армии в целом. «Каждый немецкий офицер, – писал Войде, – чувствовал себя частью единого целого; каждый из них в своих действиях руководствовался общими интересами; никто никогда не испытывал сомнений, принимая решения, и не ждал указаний или напоминаний»[92]92
  Oetting. Op. cit. P. 116.


[Закрыть]. Складывалось впечатление, что прусской армии удалось подчинить себе стремительно развивающийся, постоянно видоизменяющийся хаос, свойственный современному театру военных действий. Этой армии удалось примирить самостоятельность и согласованность.

Однако в самой прусской армии все выглядело несколько иначе. Она действительно выиграла войну с Францией, но без осложнений не обошлось. Армия боролась с трудностями, связанными с внедрением новых технологий, а также с противостоянием между молодыми талантами в штабе фон Мольтке и строевыми командирами[93]93
  См.: Lothar Burchardt. Helmuth von Moltke, Wilhelm I und der Aufstieg des preußischen GeneralstabesinGeneralfeldmarschall von Moltke: Bedeutung und Wirkung, ed. Roland G. Foerster. Oldenburg Verlag, Munich, 1991. Pp. 19–38.


[Закрыть]. Бесспорно, здесь лучше, чем в стане противников, поняли суть и преодолели хаос и неразбериху войны, однако большинство офицеров критически оценивали как эффективность, так и используемые в армии методы. Наряду с вопросами тактики основной темой дискуссий был вопрос, как сохранить контроль, поощряя самостоятельные действия на нижестоящих уровнях. Фон Мольтке получил ответ именно на этот вопрос, и, казалось, вопрос закрыт. Но это было не так. Фон Мольтке выиграл войну, но он не привлек на свою сторону всех членов организации. Генералу фон Мольтке не был свойственен догматизм, поэтому он поощрял дискуссии. Итак, после 1871 года победоносная прусская армия погрузилась в ожесточенные внутренние споры.

Технологии ставили проблему еще более остро. Увеличение дальности и точности стрельбы новых винтовок означало, что воинские формирования придется рассредоточивать, что еще больше затрудняло контроль. Во многих битвах победа или поражение зависели от действий ротных командиров. Иногда они исправляли ошибки вышестоящих чинов, но нередко их самоуверенные решения влекли неоправданные потери. Согласованность действий армии балансировала на грани. Дискуссию раздували две идеи: подтверждение вывода фон Мольтке, что понимание замысла вышестоящего командира обеспечивает согласованность действий, и признание факта, что у каждого подразделения должна быть своя задача или миссия, которую реализуют с учетом ситуации[94]94
  Stephan Leistenschneider. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. Mittler Verlag, 2002. P. 46–55.


[Закрыть]. Чтобы выяснить, какие методы работают, военные ситуации были пересмотрены и переосмыслены на бумаге.

Одно из событий стало cause célèbre – громким делом. Четырнадцатого августа 1870 года 1-я прусская армия под командованием генерал-лейтенанта Карла фон Штейнмеца, захватив возвышенность к востоку от крепости города Мец, вплотную приблизилась к французским войскам. Следуя приказу фон Мольтке, армия остановилась возле городка Коломбей, чтобы понаблюдать за действиями противника. В приказе также говорилось, что по замыслу высшего командования первая армия должна удерживать французов, пока 2-я армия не возьмет их в окружение. Общие директивы, где фон Мольтке описывал ведение военных действий, указывали, что основной принцип, которым руководствуется генерал в этой военной операции, – незамедлительно атаковать врага при каждом столкновении с ним, но при этом держать прусские войска вместе[95]95
  Von Moltke. Geschichte des Deutsch-Französischen Krieges von 1870–1871. Mittler und Sohn, Berlin, 1895. P. 5.


[Закрыть].