Текст книги "Невозможное как стратегия. Как нейронаука помогает добиваться экстремальной продуктивности в бизнесе, спорте и жизни"

Глава 3. Полный комплект внутренних стимулов

Любознательность, страсть и целеустремленность – это стартовая площадка для путешествия к невозможному, ходы, которые приводят наши фигуры на доску, туда, где начинается игра. Но путь к невозможному долог, и если вы действительно собираетесь дойти до конца, то мотивационного толчка, полученного от трех первоначальных стимулов, будет мало. Поэтому мы добавим к ним автономию и мастерство. Эти два исключительно мощных стимула самой природой человека предназначены для совместной работы с предыдущей троицей.

Автономия – это стремление к свободе, необходимой человеку для удовлетворения своей страсти и достижения главной цели. Это потребность управлять собственным кораблем. Следующий шаг – овладение мастерством. Он ведет нас к профессионализму, побуждает оттачивать навыки, которые понадобятся для разжигания страсти и реализации намерения. Автономия рождает желание управлять своим кораблем самостоятельно, а мастерство – стремление делать это компетентно и эффективно. И вот тут в наше обсуждение возвращаются психологи Эдвард Деси и Ричард Райан.

Потребность в автономии

В 1977 году, будучи еще молодыми специалистами, Эдвард Деси и Ричард Райан случайно познакомились в кампусе Рочестерского университета[58]58
  Краткий обзор истории Райана и Деси см. Delia O’Hara, «The Intrinsic Motivation of Richard Ryan and Edward Deci», American Psychological Association, December 18, 2017, https://www.apa.org/members/content/intrinsic-motivation.


[Закрыть]. Деси только что стал практикующим врачом, а Райан еще учился в аспирантуре. Обоих интересовала тема мотивации, что привело к долгому увлеченному обсуждению, переросшему в итоге в пятидесятилетнее плодотворное сотрудничество, перевернувшее с ног на голову большинство принятых в науке представлений о мотивации.

Пока Эдвард Деси и Ричард Райан не разработали свою знаменитую теорию самодетерминации, психологи рассматривали мотивацию как «энергию, побуждающую к действию» и оценивали ее так: мотивации либо достаточно, либо нет. Кроме того, психологи также рассматривали энергию мотивации как сингулярную характеристику, что давало возможность измерить ее количество, но не качество и тип.

В ходе всесторонних исследований Деси и Райан пришли к выводу, что существуют разные типы мотивации и что эти типы дают разные результаты. И ученые, соперничая друг с другом, протестировали свои идеи. В результате серии экспериментов оба выявили внутренние стимулы, такие как страсть, и внешние, такие как престиж, а потом подвели итоги. И выяснили, что внутренняя мотивация (синоним термина «стимул») гораздо эффективнее внешней во всех ситуациях, за исключением тех, где наши базовые потребности не удовлетворены.

Психологи также обнаружили, что одна из важнейших разделительных линий между типами мотивации проходит между контролируемой (один из видов внешней мотивации) и автономной мотивацией, которая относится к категории внутренней[59]59
  Dan N. Stone, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan, «Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation Through Self-Determination Theory», Journal of General Management 34, no. 3 (2009): 75–91.


[Закрыть]. Если вас соблазнили, уговорили, принудили или каким-то иным образом заставили что-то делать – это контролируемая мотивация. Вы обязаны выполнить работу, поскольку этого хочет кто-то другой. С автономной мотивацией все наоборот. Вы занимаетесь чем-то, потому что сами так решили. Так вот, Деси и Райан обнаружили, что в любой ситуации автономная мотивация гораздо сильнее контролируемой. Она всегда более мощный стимул.

На самом деле контролируемая мотивация во многих случаях не приведет к желаемым результатам. Под принуждением люди обычно ищут кратчайшие либо обходные пути. В подтверждение этой мысли Деси любит приводить в пример Enron[60]60
  Dan N. Stone, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan, «Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation Through Self-Determination Theory», Journal of General Management 34, no. 3 (2009): 75–91.


[Закрыть]. В свое время эта компания решила, что лучший способ мотивировать сотрудников – предоставить самым эффективным из них право приобрести акции по льготной цене. Это яркий пример соблазнения. Но люди быстро поняли, что более простой и быстрый способ получения таких бонусов – искусственно взвинтить цены на акции, и решились на корпоративное мошенничество, что в итоге привело к банкротству компании[61]61
  Историю компании Enron часто называют «аферой века», а среди причин, которые привели к ее краху, выделяют целое множество. Стремление топ-менеджмента скрывать убытки и раздувать прибыль с целью получения больших бонусов – лишь одна из них. Прим. ред.


[Закрыть]. Случай Enron часто пересказывают в назидание другим как историю о жадности и высокомерии, хотя на самом деле она о том, насколько легко ложная мотивация приводит к аморальным поступкам.

По словам Деси и Райана, мы правильно пользуемся автономией, когда что-то делаем, движимые «интересом и удовольствием», и когда это соответствует нашим «основным убеждениям и ценностям». Автономный человек сам выбирает, какие ресурсы ему искать. Поэтому-то мы и начали обсуждение мотивации с любознательности, страсти и целеустремленности. Это трио порождает интерес и удовольствие благодаря любопытству и страсти, а затем цементирует наши ключевые убеждения и ценности посредством цели. Словом, эти три стимула описаны в книге первыми, поскольку они фундамент для извлечения максимальной пользы из автономии.

А еще Деси и Райан обнаружили, что автономия делает нас гораздо более эффективными. Мощный выброс нейрохимических веществ повышает не только мотивацию, но и позволяет развивать множество дополнительных навыков. Управляя собственным кораблем самостоятельно, мы становимся более целеустремленными, продуктивными, оптимистичными, психологически устойчивыми, креативными и даже более здоровыми. Но если для повышения производительности требуется добавить в свой мотивационный набор такой ингредиент, как автономия, то возникает вопрос: сколько его нужно добавить?

Правило 20 процентов

Сколько автономии понадобится, чтобы ее мощь проявилась в полную силу? Вопрос непростой и сложный для изучения, но сегодня нам есть на чем основывать свои решения благодаря серии полевых экспериментов, в ходе которых компании попытались мотивировать сотрудников бонусами в виде большей автономии. Наиболее известный пример – Google[62]62
  См. интервью с Эриком Шмидтом: Petrana Radulovic, «How the ‘20 % Time’ Rule Led to Google’s Most Innovative Products», Mashable, May 11, 2018, https://mashable.com/2018/05/11/google-20-percent-rule/.


[Закрыть].

Google практикует такой подход с 2004 года, применяя знаменитое «правило 20 процентов», согласно которому инженерам компании разрешается уделять 20 процентов рабочего времени собственным проектам, соответствующим их основной страсти и целям. Надо признать, подход обеспечил потрясающие результаты. Более 50 процентов самых прибыльных продуктов Google были разработаны именно в рамках этого правила, в том числе AdSense, Gmail, Google Maps, Google News, Google Earth и Gmail Labs.

Но придумали идею не в Google, ее позаимствовали у компании 3M, чье «правило 15 процентов» было внедрено еще в 1948 году[63]63
  Kaomi Goetz, «How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo», Fast Company, July 9, 2018.


[Закрыть]. Как вы уже поняли, в 3M инженеры занимаются собственными проектами 15 процентов рабочего времени. Компании с более чем миллиардным бюджетом на исследования разрешение экспериментировать 15 процентов рабочего времени обходится в 150 миллионов долларов в год – такова ее ставка на автономию. Но, как и в Google, появившиеся в результате продукты с лихвой окупают все затраты. Возьмем хотя бы один из таких продуктов – выведенные в 1974 году на рынок знаменитые самоклеящиеся стикеры Post-it. С тех пор этот бренд стабильно приносит компании более миллиарда долларов в год, а ведь есть еще и другие! Да и плюс 50 миллионов долларов, согласитесь, отличная отдача на инвестиции в автономию сотрудников.

Именно по этой причине Facebook, LinkedIn, Apple и десятки других компаний тоже внедрили у себя подобные программы[64]64
  Ryan Tate, «Google Couldn’t Kill 20 Percent Time Even If They Wanted To», Wired, August 21, 2013, https://www.wired.com/2013/08/20-percent-time-will-never-die/.


[Закрыть]. И самое важное, применяя «правило 20 процентов», Google предоставляет сотрудникам возможность восемь часов в неделю посвящать любимому занятию, то есть следовать за своей истинной страстью. Но ведь 3M получает потрясающие результаты всего лишь с 15 процентами рабочего времени, что составляет примерно полдня в неделю! Иными словами, если вы уже составили рецепт страсти и теперь пытаетесь высвободить в своем расписании время на мечту, то знайте: как показывают эксперименты, желаемые результаты можно получить, даже посвящая новообретенной цели всего четыре-пять часов в неделю. Фактически, как мы увидим далее, волшебное количество часов, необходимых, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами автономии, реально сократить еще больше – при условии, что вы проведете это время особым образом.

Большая четверка Patagonia

Компанию Patagonia – производителя спортивной одежды с многолетней историей – регулярно включают в список лучших мест для работы в США[65]65
  Kacy Burdette, «Patagonia», Fortune, February 14, 2019, https://fortune.com/best-companies/2019/patagonia/.


[Закрыть]. Если углубиться в детали, оказывается, что автономия сотрудников – одна из наиболее часто упоминаемых причин такого успеха[66]66
  Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing (New York: Penguin, 2016).


[Закрыть]. Однако на самом деле Patagonia не предоставляет сотрудникам такой уж большой самостоятельности, просто она особого рода. В частности, компания позволяет персоналу самому составлять рабочий график. Каждый должен отработать полный рабочий день, но вправе решать когда. Поскольку в компании много спортсменов-экстремалов, а ее штаб-квартира находится прямо на берегу Тихого океана, при хороших волнах сотрудникам официально разрешается прерваться, даже если поджимают сроки или они в это время находятся на совещании, и посерфить. Такова корпоративная политика Patagonia, которую основатель компании Ивон Шуинар[67]67
  Об истории становления компании Patagonia можно прочитать: Шуинар И. Patagonia – бизнес в стиле серфинг. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть] кратко сформулировал в знаменитой фразе: «Отпусти народ мой серфить».

Этот подход сообщает нам нечто важное о масштабе автономии, необходимой для ее результативности. Так, в случае Patagonia достаточно совсем немного – при условии, что автономия правильно применяется.

Рассмотрим два основных элемента, на которых зиждется подход компании: гибкий график работы и возможность заниматься серфингом. Индивидуальное рабочее расписание эффективно по двум причинам. Первая – это сон. Право контролировать режим работы обеспечивает вам прекрасные шансы на полноценный ночной отдых. По данным исследований, человеку нужно спать от семи до восьми часов[68]68
  «How Much Sleep Do I Need? Sleep and Sleep Disorders», Centers for Disease Control and Prevention, March 2, 2017, https://www.cdc.gov/sleep/about_sleep/how_much_sleep.html.


[Закрыть]. Мы подробно рассмотрим этот вопрос позже, а пока запомните, что дефицит сна непременно ведет к низкой производительности во всем ее многообразии. От недосыпа страдают все когнитивные процессы: мотивация, память, обучение, концентрация внимания, быстрота реакции и эмоциональный контроль. И список этих недостатков слишком длинен, чтобы преодолевать их изо дня в день[69]69
  June J. Pilcher and Allen I. Huffcutt, «Effects of Sleep Deprivation on Performance: A Meta-analysis», Sleep 19, no. 4 (1996): 318–26.


[Закрыть]. А еще, помимо полноценного ночного сна, самостоятельное составление рабочего графика позволяет работать в соответствии со своими циркадными ритмами. Экстремальные жаворонки (профессиональный термин для описания хронотипа людей, просыпающихся очень рано) начинают рабочий день в четыре утра, а полуночники-совы – в четыре пополудни. И если рабочий график не синхронизирован с врожденным хронотипом, расплатой за это становятся рассеянность и тревожность. Таким образом, автономия позволяет людям хорошо высыпаться, чтобы быть максимально эффективными, и работать в те периоды, когда они наиболее внимательны и сосредоточены, чтобы максимизировать производительность.

Второе правило Patagonia – позволение заниматься серфингом – обеспечивает два дополнительных преимущества: во-первых, лишний раз подчеркивает приоритетность физической активности и, во-вторых, усиливает вероятность вхождения в поток. Рассмотрим их по отдельности.

Роль физической активности для достижения максимальной продуктивности не подлежит сомнению – это доказанный наукой факт[70]70
  Laura Mandolesi et al., «Effects of Physical Exercise on Cognitive Functioning and Wellbeing», Frontiers of Psychology (April 27, 2018); см. также «Stress and Exercise», American Psychological Association, 2014, https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2013/exercise.


[Закрыть]. О ее пользе для здоровья, энергичности, хорошего настроения можно написать целый учебник, но в нашем случае важнее всего регуляция нервной системы. Ведь погоня за невозможным может превратиться в настоящие «американские горки» для наших эмоций, и если вы не сможете регулярно успокаивать нервную систему, то непременно сломаетесь, или эмоционально выгорите, или и то и другое. Физические упражнения не только снижают уровень гормонов стресса в организме, но и заменяют их улучшающими настроение нейрохимическими веществами, такими как эндорфины и анандамид[71]71
  Больше об эндорфинах см. Hannah Steinberg and Elizabeth Sykes, «Introduction to Symposium on Endorphins and Behavioral Processes: Review of Literature on Endorphins and Exercise», Pharmacology Biochemistry and Behavior 5, no. 23 (November 1985): 857–62; больше об анандамиде см. Arne Dietrich and William F. McDaniel, «Endocannabinoids and Exercise», British Journal of Sports Medicine 38, no. 5 (2004): 536–41.


[Закрыть]. Сдержанный оптимизм, который возникает в результате, невероятно важен для долгосрочной пиковой продуктивности.

Однако этим преимущества занятий серфингом не ограничиваются. По причинам, которые мы рассмотрим в конце главы, этот вид спорта весьма эффективно вовлекает его приверженцев в состояние потока. А дополнительный всплеск нейрохимической активности гормонов, способствующий хорошему самочувствию, которую обеспечивает это состояние, – настоящий турбоускоритель. Он позволяет выжать из стимула максимум, повышая внутреннюю мотивацию до оптимального уровня.

Итак, вот наш ответ. Чтобы получить максимум пользы от автономии, вам нужна свобода, чтобы контролировать режим сна, график работы и физической активности. А еще автономия нужна для того, чтобы регулярно входить в потоковое состояние. В идеале наше рабочее время должно быть целиком посвящено деятельности, которая способствует достижению цели и вхождению в поток, то есть деятельности, похожей на серфинг, что фактически означает не работу, а отдых и удовольствие. Если же сегодня в вашей жизни это недостижимо, начните хотя бы с программы 3M: уделяйте 15 процентов времени занятиям, которые согласуются с вашей основной страстью и целью. Это примерно полдня в неделю, хотя вы запросто можете разбить это время на два отрезка по два с половиной часа и получить аналогичные результаты.

Как же провести эти часы, чтобы выжать из них максимум? Тут в игру вступает наш последний внутренний стимул.

Потребность в мастерстве

Открыв для себя силу автономии, Деси и Райан захотели узнать, она наш основной внутренний стимул или другие мотивирующие факторы не менее важны? Попытка ответить на этот вопрос завела ученых в самые дебри архивов психологии, где они и обнаружили на тот момент малоизвестную статью психолога Гарвардского университета Дэвида Макклелланда под названием «Мотивация достижения», написанную им в 1953 году. С тех пор эта работа стала одной из самых цитируемых в мире психологии[72]72
  David C. McClelland, John W. Atkinson, Russell A. Clark, and Edgar L. Lowell, The Achievement Motive (New York: Appleton-Century-Crofts, 1953), 195.


[Закрыть]. В ней психолог предлагает еще один внутренний мотиватор, который, по его мнению, не уступает, а в чем-то даже превосходит по силе автономию. Первоначально Деси и Райан позаимствовали для него у Макклелланда оригинальное название – компетентность, но теперь мы знаем этот мотиватор как мастерство.

Мастерство – это стремление стать лучшим в своем деле. Это преданность ремеслу, потребность в прогрессе, тяга к совершенству. Ничто так не радует душу, как наслоение одной маленькой победы на другую, уже покоящуюся поверх предыдущей. Каждая такая победа приводит к выбросу дофамина. Раньше ученые считали, что этот нейромедиатор – нечто вроде наркотика, обеспечивающего вознаграждение, и вырабатывается он после успешного выполнения задачи. Теперь нам известно, что на самом деле с его помощью мозг побуждает нас к действию. Это нейрохимическое вещество производится не после того, как мы пошли ва-банк, чтобы вознаградить нас за этот риск, а, наоборот, до того, как мы сделаем этот шаг, чтобы подкрепить нашу готовность. Иными словами, дофамин, по сути, биологическая основа для наших исследований и новаторства[73]73
  Gregory Berns, Satisfaction: Sensation Seeking, Novelty, and the Science of Seeking True Fulfillment (New York: Henry Holt, 2005), 3–5; см. также Gregory Berns, Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2008), 44–45.


[Закрыть].

Когда мы упорно трудимся над достижением важной цели, стремимся к овладению мастерством, уровень дофамина резко повышается. Но настоящая победа – это когда дофамин начинает вырабатываться регулярно, изо дня в день. Эмоционально мы воспринимаем этот эффект как импульс, толчок, который те, кто достигал максимальной продуктивности, описывают как весьма приятное ощущение. «Самый мощный мотиватор, – объясняет автор книги “Драйв”[74]74
  Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть] Дэниел Пинк, – это, безусловно, прогресс в том или ином значимом деле»[75]75
  Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead, 2009).


[Закрыть]. Конечно же, верно и обратное: при отсутствии прогресса нас охватывает пренеприятнейшее ощущение, будто колеса увязли в грязи: они вращаются, но автомобиль не трогается с места. Это самая большая утечка мотивации, как полагают ученые. Если импульс – фаворит наиболее эффективных и успешных, то его отсутствие – их самое нелюбимое состояние.

Тем не менее сложно говорить о мастерстве, импульсе и о том, почему он может быть нашим самым сильным мотиватором, не рассмотрев такое понятие, как поток. А для этого стоит познакомиться с психологом Михаем Чиксентмихайи и узнать немного больше об истории исследований потокового состояния.

Триггеры потока

Михая Чиксентмихайи считают «крестным отцом» теории потока[76]76
  Подробнее о жизни Михая Чиксентмихайи см. Steven Kotler, The Rise of Superman (New York: New Harvest, 2014), 17–22; см. также TED-лекцию Котлера: Mihaly Csikszentmihalyi, «Flow, the Secret to Happiness», filmed February 2004, TED Talk, 18:43, https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_flow_the_secret_to_happiness?language=en.


[Закрыть]. В период с 1970 по 1990 год он, будучи сначала профессором факультета психологии в Чикагском университете, а потом его деканом, провел масштабное, общемировое исследование потока и его значения для оптимальной продуктивности и в результате установил, что поток – явление универсальное и при соблюдении определенных условий может проявиться в ком и в чем угодно. Первоначально Чиксентмихайи назвал их «ближайшими условиями для рождения потока», но с тех пор этот термин преобразовался в «триггеры потока», или предварительные условия, приводящие к его возникновению[77]77
  Jeanne Nakamura and Mihaly Csikszentmihalyi, «The Concept of Flow», in C. R. Snyder and S. J. Lopez, The Oxford Handbook of Positive Psychology (New York: Oxford University Press, 2009), 89–105.


[Закрыть].

На сегодня ученые выявили двадцать два разных триггера, хотя, вполне вероятно, их больше и, что примечательно, все они имеют одну общую черту. Поток всегда возникает при глубокой сосредоточенности, высокой концентрации внимания. В это состояние можно войти только тогда, когда все наше внимание полностью чем-то поглощено в настоящий момент. Именно этому и способствуют триггеры потока: они привлекают внимание к текущему моменту.

С точки зрения нейробиологии триггеры выполняют эту задачу одним из трех способов[78]78
  Подробнее о триггерах потока см. Kotler, The Rise of Superman, 93–153.


[Закрыть]. Они либо способствуют выработке дофамина и (или) норадреналина – двух основных нейромедиаторов, отвечающих за функцию концентрации внимания, – либо снижают когнитивную нагрузку, или психологическое давление всего того, о чем мы думаем в определенный момент. При снижении нагрузки высвобождается энергия, которую мозг может перенаправить на решение текущей задачи. И тут в игру вновь вступают любознательность, страсть, целеустремленность, автономия и мастерство.

Как триггеры потока эти пять мощнейших внутренних стимулов выполняют двойную функцию. Во-первых, все они способствуют выработке дофамина, а некоторые из них и норадреналина. Во-вторых, когда все пять правильно скоординированы, снижается когнитивная нагрузка. Кстати, с точки зрения эволюции в этом нет ничего удивительного. Стимул – это психологическое топливо, которое заставляет нас гоняться за ресурсами. А наибольший шанс их заполучить появляется тогда, когда у нас есть четкий план погони (любознательность, страсть, целеустремленность), свобода действия (автономия) и необходимые навыки (мастерство). Если все эти внутренние стимулы не складированы должным образом, их рассогласование выливается в постоянную тревогу – тяжкое психологическое бремя, которое мы взваливаем на себя, когда не делаем того, ради чего пришли в этот мир[79]79
  Отличное обсуждение того, что происходит при обрушении внутренней мотивации, см. Johann Hari, Lost Connections (New York: Bloomsbury Circus, 2018).


[Закрыть]. А если наш мотивационный комплект сложен правильно, то нам, напротив, становится намного легче, поскольку остается гораздо больше энергии для выполнения задачи и гораздо больше шансов войти при этом в потоковое состояние.

Более того, почти все это происходит автоматически. Когда мы любопытны, страстны и целеустремленны, когнитивная нагрузка снижается и дофамин и норадреналин воздействуют на организм. То же самое касается и автономии, но (обратите внимание!) не мастерства. Если любознательность, страсть, целеустремленность и автономия изменяют нейрохимическое состояние нервной системы, резко добавляя драйва и повышая тем самым уровень мотивации, увеличивающий шансы вхождения в поток, то мастерство требует дополнительных усилий.

Как триггер потока мастерство часто называют «балансом между сложностью задачи и имеющимися навыками для ее выполнения»[80]80
  Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: HarperPerennial, 2008), 71–76, см. также Stefan Engeser, Further Advances in Flow Research (New York: Springer, 2012), 54–57.


[Закрыть]. Идея относительно проста: поток – продукт высокой концентрации внимания, и мы уделяем наибольшее внимание задаче в случае, когда для ее выполнения нам не хватает навыков. Словом, мы готовы поднатужиться, но не сломаться.

Целенаправленно раскрывая свои таланты и развивая способности, мы идем по пути к мастерству. Мозг это замечает и вознаграждает наши усилия дофамином. А поскольку этот нейромедиатор способствует еще большей концентрации, увеличиваются шансы войти в поток. И цикл продолжается.

Приведу пример. Я заядлый горнолыжник. Я стал на лыжи, когда мне было пять, и уже не мог не кататься. Отправляясь в горы, я каждый раз делаю выбор (автономия), четко согласующийся с моей страстью и целью. И мне достаточно бросить лыжи на снег, как когнитивная нагрузка снижается, а нервная система получает дозу дофамина и норадреналина. Если, катаясь, я решаю исследовать часть горы, на которой еще не бывал, то поверх других мотиваторов накладывается интерес, добавляя еще немного нейрогормонов. Хотя я, может быть, еще не в потоке, фокус моего внимания четко нацелен на стоящую передо мной задачу (катание на лыжах) и толкает меня в правильном направлении. И чтобы достичь вершины в любимом деле, мне нужно сделать то, что поможет найти оптимальное соотношение между сложностью задачи и моими навыками. Так, я могу отправиться в скейт-парк, чтобы отработать новый трюк, или найти крутой узкий спуск, для съезда по которому во время последнего катания мне понадобилось сделать пять виражей, и попытаться на этот раз пройти его за четыре. После этого сложность задачи немного повысится и мозг вознаградит меня за риск и усилия новым приливом дофамина. Возможно, именно на этом этапе моя нервная система будет достаточно простимулирована и включит состояние потока.

И это еще не конец истории. Сам поток рождает еще более мощный каскад нейрохимических процессов, что способствует прекрасному самочувствию. Таким образом, моя большая любовь к горным лыжам становится еще сильнее, и в следующий раз, когда я отправлюсь в горы, мое желание повторить эти действия и отточить свои навыки будет во сто крат мощнее, причем, заметьте, без малейших усилий с моей стороны. Многократное повторение того, что раньше требовало энергии и усилий, в конце концов позволит мне выполнять это автоматически. Поиск оптимального баланса между сложностью задачи и навыками войдет в привычку, и с этого момента я буду машинально двигаться по пути к мастерству, – единственному пути, ведущему к невозможному.

Все сказанное в итоге выливается в высшей степени практичный совет. Чтобы мастерство стало эффективным мотиватором, тратьте те 15 процентов жизни, которые вы выделили для себя (назовем их временем вашей автономии), на попытки достичь оптимального баланса между сложностью задачи и навыками, чтобы стать лучше в деле, к которому вас привело любопытство и стремление реализовать свою цель. Гоняйтесь за кайфом постепенных улучшений. Подсядьте на дофаминовый цикл совершенствования. Старайтесь становиться лучше день ото дня. Повторите это цикл. Еще раз. В сущности, у вас просто нет иного выбора!

Говоря, что эти пять внутренних стимулов связаны между собой самой природой, я подразумевал, что они предназначены для совместной работы в виде определенной последовательности. Вот почему при правильной очередности они непременно рождают поток. Мы все созданы для оптимальной результативности. Так функционирует система, и все попытки ее взломать чреваты серьезными последствиями. Уже доказано, что разрыв с важнейшими ценностями и значимым для человека делом рождает тревожность и депрессию. В первом случае мы имеем дело с недостатком любопытства, страсти и целеустремленности; во втором – с принуждением к работе (отсутствием автономии), которая скучна, утомительна и не способствует развитию важных для нас навыков (отсутствие мастерства)[81]81
  Hari, Lost Connections, 71–128.


[Закрыть]. Это еще одна причина того, почему так важно заставить природу работать на нас, а не против нас; невыполнение этой задачи серьезно скажется на нашем душевном равновесии.

Если мы сможем правильно скоординировать пять основных внутренних стимулов, результатом чего станет повышение мотивации и состояние потока, значит, по долгой дороге к невозможному мы пойдем значительно быстрее. А раз мы существенно ускоримся, то нам крайне важно определить, куда мы хотим идти, и вот здесь актуальным становится вопрос о целях.