Текст книги "Краткое содержание «Управляя изменениями»"

Управляя изменениями
Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Введение

Всемирно известный бизнес-консультант Ицхак Адизес уже более 40 лет занимается исследованиями по внедрению изменений в управленческие процессы. Его диагностическо-терапевтическая концепция преобразований получила название «методологии Адизеса».

Книга «Управляя изменениями» будет полезна всем руководителям и менеджерам, которые хотят привести свою компанию к успеху.

Автор подробно освещает процессы принятия организационных решений в условиях стремительных внешних и внутренних изменений. Также он рассказывает о проблемах, которые неизбежно возникают при внедрении преобразований.

Адизес убежден: рабочие конфликты можно перевести в конструктивное русло, нужно только правильно выстроить коммуникацию с коллегами. Это позволит организовать командную работу в атмосфере взаимной поддержки.

Ознакомившись с изданием, вы поймете, как наладить контакт с людьми, чей стиль управления отличается от вашего, и научитесь принимать грамотные решения в любых ситуациях.

Первая беседа: Смысл управления

Традиционная теория управления

У слова «управлять» есть много синонимов. Например, «манипулировать», «организовывать», «контролировать». А вот со словами «мотивировать» и «возглавлять» понятие управления ассоциируется редко.

Адизес отмечает, что традиционные представления о процессе управления всегда подразумевают манипуляцию. Бытует мнение, что менеджер – это начальник, и в его распоряжении есть подчиненные, готовые идти за лидером.

Именно поэтому слово «менеджмент» зачастую ассоциируется с понятием эксплуатации.

Функциональная точка зрения

Важно знать, для чего нам нужно управление и какова его функция. Постарайтесь воздержаться от оценочных суждений и предубеждений.

Автор считает, что функция управления едина для всех случаев, и не важно, чем мы руководим – компанией, страной, самим собой или чем-то еще.

Модернизируя процесс управления, помните: чем выше скорость изменений и чем они масштабнее, тем больше сложностей придется преодолеть.

Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять – значит быть живым, а быть живым – значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами.

Управление изменениями включает два этапа: сначала вы планируете конкретные действия, а затем внедряете свои решения.

Но теория не всегда совпадает с практикой, и реализация планов может осложняться различными обстоятельствами. Это касается как обычной человеческой жизни, так и работы любой организации.

Например, решить бросить курить или выпивать – довольно легко, но осуществить это на практике получается далеко не всегда. То же самое и в бизнесе: руководство может запланировать глобальную смену курса или рынков, но преобразования не произойдут сами по себе.

По мнению Адизеса, в основе хорошего управления лежит демократический подход в принятии решений и диктатура при их внедрении.

Разрабатывая стратегию, руководствуйтесь мнением коллег и будьте к ним благосклонны. Но когда окончательное решение будет принято, вам придется проявить диктаторскую твердость. Вы должны неукоснительно следовать своему выбору и сделать все, чтобы задуманное осуществилось в установленный срок.

Используйте принципы демократического и авторитарного стиля в правильной последовательности.

Вторая беседа: Предсказание качества решений

Решение нужно анализировать до его реализации, а не после. Поэтому важно заранее предсказать, будет ли оно качественным. Чтобы сделать это корректно, важно привлечь к анализу проблемы и ее обсуждению тех, кто владеет полной информацией о ситуации. Эти люди не обязательно будут руководителями отделов. Хоть менеджеры и должны обладать глубоким пониманием всех процессов, на деле это не всегда бывает так.

Ни один управленец сам по себе не может знать о своей организации все. Для этого он должен побеседовать с подчиненными и погрузиться в среду, которую они формируют. И только анализируя полученную информацию, он сможет разработать верную стратегию перемен.

Четыре роли принятия решений

Под ролями принятия решения подразумеваются характеристики, благодаря которым компания может быть результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Причем все эти роли должны находиться в балансе. Если одна из них нарушается, возникает типовой шаблон некорректного управления.

Краткосрочная и долгосрочная результативность

Любое решение должно приносить ровно тот результат, ради которого оно принималось.

Краткосрочная результативность – это каждый шаг, приближающий компанию к осуществлению ее глобальной цели. А под долгосрочной результативностью понимается достижение тех показателей, ради которых компания существует. Как правило, для бизнеса это – получение прибыли.

Тем не менее автор не советует слишком заострять внимание на итоговом доходе. Цель важна, но не стоит пускать на самотек процесс ее достижения, иначе это плачевно скажется на результате. Научитесь фокусироваться и на решении поставленных задач.

Эту теорию автор объясняет на примере пятерых приятелей, которые поехали на отдых к озеру. Чтобы добраться до места, им нужно убрать с пути кусок обвалившейся скалы. Процесс выявления целей и принятия решения в этом случае будет следующим.

Для начала выявляем общую цель. В данном случае – достигнуть озера. Целью в любой системе всегда является интеграция, рольI(Integration). Это все, что определяет взаимоотношения и связь участников процесса.

Идентификация новой потребности тесно связана с предпринимательством – ролью E (Entrepreneuring), реальным действием или процессом. В приведенном примере это – отдых на берегу озера. Но для того, чтобы попасть туда, необходимо избавиться от обломка скалы – это исполнение, роль P(Performing).

Вообразим, что лишь один из пятерых друзей знает самый простой и эффективный способ убрать камень. Если остальные прислушаются к нему, им не придется перебирать другие варианты и тратить время на поиск иных решений. В данном случае мы имеем дело с администрированием – ролью A (Adminestering).

Таким образом, для достижения результативности в краткосрочной перспективе вы должны выполнить ряд последовательных действий:

1. Выясните, кем являются ваши клиенты. Для кого вы работаете? Для чего существует ваша компания? (Роль I)

2. Установите, в чем заключаются их потребности. Для чего вы предпринимаете действия? (Роль Е)

3. Решите, что именно вы делаете для удовлетворения потребностей клиентов. Какие конкретные действия вы можете совершить. (Роль Р)

4. Подумайте, как удовлетворять эти потребности регулярно и с минимальными энергозатратами. (Роль А)

Третья беседа: Эффективность и результативность

Никогда не забывайте о краткосрочной эффективности. Для ее обеспечения нужно выполнять Администрирование, или роль А.

Систематизируйте организацию так, чтобы правильные действия выполнялись в корректной последовательности и в нужное время. Все процессы должны быть строго регламентированы.

Изменения всегда порождают проблемы, которые требуют решений. И сначала вы должны придумать, что делать, а затем это осуществить.

Принятие решения требует выполнения конкретных действий, которые удовлетворяют текущие потребности (Р), и регулирования этого процесса (А).

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность подразумевает, что ваше текущее решение удовлетворит будущие потребности клиентов, но для начала эти потребности нужно идентифицировать.

Автор рекомендует составить сценарии развития запросов клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Тщательно проанализируйте всю доступную информацию. А бороться с недостатком фактов вам поможет собственная креативность.

Если прибегнуть к терминологии Адизеса, то мы приходим к следующей схеме:

Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль А регулирует этот процесс.

Роль E идентифицирует будущие потребности и позиционирует организацию соответствующим образом. E предшествует P: сначала вы идентифицируете потребности клиента, а затем удовлетворяете их.

Долгосрочная эффективность

Чтобы сохранить эффективность надолго, нужно осуществлять интеграцию I. Это означает, что вам придется преобразовать сознание компании, проработав системы ее ценностей, модель поведения и другие индивидуальные особенности.

Яркий пример осуществления интеграции – обучение командной игре, когда все участники процесса заинтересованы в победе, потому что получают от нее выгоду.

Создание команды всегда связано с взаимной поддержкой всех ее участников. Благодаря этому они мыслят не как индивиды, а как части одного целого.

Специфика сознания организации тесно связана с тем, для кого она существует. Определите, с кем сотрудничает ваша компания. Задайте себе три вопроса:

1. Кто наши клиенты? Для кого мы существуем?

Первая ступень вашей роли I состоит в том, чтобы получить полное представление о своих покупателях. Также уделите внимание выявлению их потребностей (роль Е).

2. Что именно должна сделать организация и каким образом?

Это роли Р (действия, которые нужно выполнить) и А (как это сделать).

3. Кто именно должен это сделать?

Вторая ступень вашей роли I состоит в том, чтобы выявить тех, кто будет отвечать за удовлетворение потребностей ваших клиентов.

Механистическое или органическое сознание?

Сознание компании может быть механистическим либо органическим.

В первом случае подразделения работают разрозненно: производству важен только выпуск продукции, а сотрудникам отдела сбыта – только продажи. Автор проводит аналогию с космическим кораблем: никакие его отдельные части не заменят всю машину в целом. Зачастую в таких организациях работники не прислушиваются к мнению менеджеров и даже противодействуют их усилиям.

В компаниях с органическим сознанием все обстоит иначе. Выражаясь фигурально, рука остается рукой, даже если один из ее пальцев травмирован.

Адизес предлагает руководителям подумать, каковы их обязанности как управленцев. Затем нужно выявить препятствия, стоящие на пути компании, и определить потребности клиентов.

Если вы получите ответ, что организация не имеет культуры, поощряющей установление взаимных связей, то вам необходимо будет создать соответствующую среду и интегрировать клиентов и заинтересованных лиц. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными заинтересованными лицами, вы имеете систему, в которой нет незаменимых элементов.

Четвертая беседа: Несовместимость ролей

Роли PAEI подобны витаминам. Если хотя бы одного не хватает, у компании может развиться «болезнь».

Но эти роли не всегда бывают совместимы, как, например, в случае ролей P и I: сложно одновременно и удовлетворять потребность, и проводить интеграцию.

То же самое можно сказать о производстве (роль Р) и предпринимательстве (роль Е).

Чтобы поддерживать баланс четырех ролей, хороший менеджер должен умело регулировать и синхронизировать все компоненты организации. Для этого потребуется не только понимание кода PAEI, но и хорошая самодисциплина.

Автор подчеркивает, что для выполнения различных функций данный код может варьироваться. Например, для функции сбыта он будет иметь вид PAei. Роль Р в данном случае имеет наибольшее значение, ведь для осуществления сделки продавец должен показать, как товар удовлетворяет потребности. Далее следует роль А, согласно которой необходимо найти линии сбыта и выстроить маршруты.

Пятая беседа: Стили неправильного менеджмента

Адизес выделяет несколько стилей неполноценного менеджмента.

Одинокий рейнджер: Р000

Формула этого стиля управления согласно коду PAEI означает, что роли A, E и I отсутствуют, поэтому на их месте стоят нули: P000.

Одинокий рейнджер уделяет внимание лишь исполнению, поэтому любит усердно поработать. Это трудоголик, который не ходит на семинары и не обучается, ведь ему жаль тратить на это время.

Такие управленцы испытывают чувство тревоги даже тогда, когда беспокоиться не о чем.

Опасность этого менеджера в том, что он зачастую пренебрегает схемами организационного подчинения и может заключить сделку, которая противоречит политике компании. Кроме того, одинокий рейнджер гонится за количеством в ущерб качеству.

Бюрократ: 0А00

Формула этого типа управленца выглядит как 0A00, потому что он сфокусирован на администрировании, а не на удовлетворении потребностей.

Бюрократ отличается от одинокого рейнджера тем, что уделяет внимание способу, а не результату. Ему важно, чтобы для каждого действия была создана особая инструкция.

Главный минус таких менеджеров состоит в том, что они предпочтут выполнить неправильные действия по заданному шаблону, нежели импровизировать в поисках верного решения.

Поджигатель: 00Е0

У менеджеров такого типа отсутствует роль Р, то есть он не может предоставить срочно требующиеся услуги. Также у него атрофирована роль А, в связи с этим он никогда не принимает во внимание детали работы. Кроме того, он лишен I, и его не волнуют отношения в коллективе и организационный климат.

Конек поджигателя – роль Е. Он заботится только о будущем и готовит компанию к переменам. Он радостно внедряет что-то новое и не боится рисковать. Его идеи могут быть настолько фантастическими, что подчиненные далеко не сразу понимают, чего он хочет.

Таким образом, если стиль одинокого рейнджера – это управление кризисами, то стиль поджигателя – это создание кризисов.

Суперпоследователь: 000I

Менеджеры этого типа ориентированы на клиентов – роль I. Их волнует не продукция компании и не особенности производства, а только потребитель.

Суперпоследователей интересуют процессы взаимодействия людей, им всегда интересен взгляд со стороны. Такие руководители всегда хотят знать, что происходит вокруг и почему кто-то произнес те или иные слова.

Возможные стили менеджмента автор разделяет на правильные (первые) и неправильные (вторые):

1. Производитель (Paei) и одинокий рейнджер (P000).

5. Администратор (pAei) и бюрократ (0A00).

6. Предприниматель (paEi) и поджигатель (00E0).

7. Интегратор (paeI) и суперпоследователь (000I).

Шестая беседа: Что делать с изменениями

Но встречается и такой тип менеджеров, у которых нулевыми являются все роли. Как будет выглядеть этот стиль управления?

Мертвый пень: 0000

Автор называет таких руководителей «мертвыми пнями», потому что их заботит только собственное выживание.

Их отличительные черты – нехватка энергии и пониженный управленческий метаболизм.  Такие менеджеры не способны выполнить ни одну из четырех ролей. Их не интересует, что, как, кто или зачем. Они не готовы к энергичным действиям.

Проблема в том, что приверженцы предыдущих четырех стилей управления рискуют потерять свой единственный символ в коде PAEI и превратиться в «мертвого пня».

Одиноким рейнджерам нужно опасаться выгорания, бюрократы не могут справиться с инновациями, поджигатели теряют авторитет, а суперпоследователи не прислушиваются к подчиненным.

Чтобы справиться с последствиями такого дисбаланса, команде нужно сплотиться и научиться работать по коду PAEI. Для этого ей необходим сильный лидер. Но ни один человек в отрыве от остального коллектива не сможет добиться этого эффекта.

Подобные команды формируются в ходе синергетического конфликта – важно учитывать мнение каждого и перенимать что-то даже у тех, с кем вы не согласны.

Мы должны узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения. В результате мы обогащаемся благодаря этим различиям, а не вопреки им. Возникает процесс научения, так как взаимное уважение способствует перекрестному опылению идеями.

Седьмая беседа: Ответственность, полномочия, власть и влияние

Чтобы понять, удастся ли внедрить решение, нужно учесть ряд факторов, главный из которых – определенность.

Определенным можно считать решение, соответствующее четырем обязательным требованиям-императивам:

• что делать (P),

• как это делать (A),

• когда это делать (E),

• кто должен это делать (I).

Понимание того, что человек должен или не должен делать, приходит лишь с опытом. Парадокс заключается в следующем: мы осознаем, кому поручить задание, лишь после того, как понимаем, кому его точно не следует поручать.

На самом деле понятия «хорошее решение» не существует. Можно говорить лишь о «хорошем решении для настоящего момента».

Вам придется экспериментировать. И даже если вам кажется, что вы уже нащупали нужную стратегию, не стоит слишком на нее полагаться.

Кроме императивов важную роль играют полномочия, власть и влияние.

Полномочия подразумевают под собой право принимать решения. Они ограничены ответственностью. Это соотношение можно схематично изобразить как круг (полномочия), находящийся внутри квадрата (ответственности).

В некоторых ситуациях вам будет не хватать полномочий для контроля. Но неопределенность – не повод взвалить на себя всю ответственность. Ее нужно устранять посредством командной работы.

Власть – это возможность поделиться или, напротив, ни с кем не делиться вознаграждением. Но так как вы не можете поднять обломок скалы в одиночку, вам придется сотрудничать с другими людьми.

Большинству руководителей придется принять простой факт: чем выше они забираются наверх, тем больше уважения они должны проявлять к тем, кто находится ниже. Именно от этого зависит, удастся ли им осуществить свои планы.

Другой важный компонент – влияние. Это способность заставить других людей выполнять желательные действия без использования полномочий или власти. Когда полномочия, власть и влияние частично совпадают друг с другом, мы получаем новую комбинацию – capi (coalesced authority, power and influence). Когда вы обладаете capi, то у людей нет причин отказаться от вашей идеи.

В этом случае можно считать, что вы контролируете ситуацию.

Восьмая беседа: Предсказание эффективности реализации решений

Для реализации решения нужно понять, что будет сделано, как это будет исполняться, когда и кем. Власть, влияние и полномочия обеспечивают руководителю capi. Остается лишь принять решение и проследить за исполнением.

Если у вас есть только полномочия, устройте собрание для своих подчиненных, чтобы добиться влияния и власти. Даже если на него придут не все, постарайтесь убедить присутствующих в необходимости сотрудничества. Таким образом, сначала вам нужно решить предпроблему (создание обстановки сотрудничества), чтобы затем вы могли решить проблему, из-за которой это сотрудничество необходимо. Дайте подчиненным понять, что ваши интересы совпадают, позвольте им прочувствовать их выгоду.

Если вам не хватает ни власти, ни полномочий, вы находитесь в ситуации предпредпроблемы. Вам придется убедить людей, имеющих полномочия, созвать собрание, на которое будут приглашены люди, обладающие властью и влиянием. В результате все пришедшие на собрание будут обладать capi для решения проблемы, за которую вы отвечаете. Постарайтесь найти общий язык с каждым из них.

Девятая беседа: Что заставляет колеса вращаться

Идеальных руководителей, у которых все роли PAEI находятся в балансе, не существует. Автор считает, что это один из мифов теории менеджмента, порожденный особенностями сбора информации.

Для создания модели выбираются лучшие характеристики разных менеджеров. Но у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, поэтому данная модель не может существовать в действительности.

Особенно опасными Адизес считает выпускников бизнес-школ, убежденных, что они знают всё. Из них часто выходят самонадеянные управленцы, с которыми очень сложно работать.

Поэтому не гонитесь за идеалом. Просто постарайтесь добиться единства интересов полномочий, власти и влияния. Это создаст подходящие условия для сотрудничества.

Но помните: интересы людей могут не совпадать, и это часто приводит к конфликтным ситуациям. Не пытайтесь разрешать их. Лучше заставьте конфликты работать на себя, переводите их в конструктивное русло. Это возможно лишь тогда, когда отношения с коллегами строятся на преданности, доверии и взаимной симпатии.

Менеджер, получивший в свое управление организацию, должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Лидеры, родители и менеджеры имеют общую цель создания именно такой обстановки. Формирование духовной основы организации путем взращивания любви и распространения ее на окружающих становится способом существования.

Создайте в своей компании такую структуру, чтобы каждый менеджер мог работать в собственном стиле. Но проследите, чтобы между сотрудниками была налажена коммуникация.