Текст книги "Краткое содержание «Deadline. Роман об управлении проектами»"

Deadline. Роман об управлении проектами

Введение

Чтобы эффективно руководить компанией, любой директор должен знать, на какие принципы опирается организационный процесс.

Автор бестселлера «Deadline. Роман об управлении проектами» Том ДеМарко убежден, что один из главных секретов успешных корпораций – правильно подобранные сотрудники. Хороший начальник стремится окружить себя единомышленниками и преданными общему делу людьми. Не менее важны и другие принципы управления, которыми автор щедро делится в своей книге.

Перед вами не очередное теоретическое пособие с огромным количеством сухих фактов и цифр. Издание представляет собой бизнес-роман с увлекательным сюжетом. Главный герой, менеджер Вебстер Томпкинс, внезапно попадает в тоталитарное государство, где ему предстоит возглавить несколько проектов по разработке программного обеспечения.

Какие трудности его ждут? Удастся ли ему с ними справиться? Получится ли из него успешный руководитель?

Широчайшие возможности

Вебстер Томпкинс – менеджер среднего звена и профессионал своего дела. Но ему не повезло: несколько недель назад его уволили с работы. Теперь он исправно посещает обучающие мероприятия «Крупной телекоммуникационной корпорации» в компании тысяч таких же специалистов, попавших начальнику под горячую руку.

В этот день ему предстоит прослушать очередную лекцию из цикла «Широчайшие возможности прямо перед нами», поэтому он устроился, как всегда, в самом последнем ряду главной аудитории и задремал. Именно так он намеревался провести ближайшие несколько часов.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности – распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.

Спор с Кэлбфассом

Томпкинс глубоко задремал. Возможно, он провел в таком положении несколько часов или даже дней. Ему снилось, что он идет куда-то с закрытыми глазами. С правой стороны его поддерживали под локоть. Судя по приятному теплу и аромату духов, это была женщина. Позже выяснилось, что ее зовут мисс Хулигэн. Слева находился еще один человек, скорее всего, мужчина.

Томпкинсу казалось, что солнце светит ему прямо в лицо. Затем он и его спутники на чем-то ехали, а потом снова куда-то шли. Изрядно устав, он прилег на землю, но ему не позволили долго прохлаждаться, и через некоторое время он оказался в самолете. Капитан авиалайнера вышел из кабины, чтобы лично поприветствовать почетного гостя.

Затем Томпкинс увидел другой сон, который поначалу даже принял за кинокартину, что очень сильно его обрадовало. За титрами последовала знакомая сцена. Действие происходило в огромном зале, перед зрителями выступал уверенный и солидный молодой мужчина по имени Эдгар Кэлбфасс. Он обозначил ряд тем, которым намеревался посвятить свой семинар. Это разочаровало Томпкинса, ведь он рассчитывал на большее. Позже он обратил внимание на явный недостаток лекции – людей.

Мистер Томпкинс указал на это упущение Кэлбфассу, но тот не понял, что не так в его идеальном мероприятии, предположив, что гостю просто не нравится название. Между ними завязался спор. Обсудив возможные варианты, они пришли к выводу, что семинар должен называться «Административная ерундистика».

Томпкинсу все еще казалось, что он смотрит фильм. В последнем ряду рядом с ним сидела таинственная мисс Хулигэн. Кэлбфасс бодро вещал со сцены о диаграммах, отчетах, работе с персоналом, собраниях, тайм-менеджменте.

Силиконовая поляна

Затем Вебстер Томпкинс непостижимым образом оказался в национальном деловом бюро неизвестного ему государства Моровия. Он проводил переговоры по поводу новой работы.

Ему выдали пачку бумаг, на первом бланке стояло его имя. На второй странице перечислялись условия приема. К радости Томпкинса, ему собирались платить в два раза больше, чем на прежнем месте. И это без учета налогов! Затем Томпкинсу дали ознакомиться еще с одним документом. Это был бланк для зачисления денежных средств на его банковский счет. В графе «Итого» красовалась цифра, равная сумме всех его окладов за два ближайших года.

Вебстеру Томпкинсу предстояло руководить сразу шестью проектами по разработке продуктов, которые, как пояснил собеседник, выбрал сам Великий Вождь Народов (ВВН). Кроме того, Томпкинсу велели нанять команду помощников. Он решил, что для реализации шести задач не очень большого объема ему потребуется примерно 20 человек.

Завод по изготовлению CD-ROM

Томпкинсу подарили блокнот, где он должен был делать пометки о своих открытиях и указывать, какие из них пригодятся ему в процессе работы.

На первой странице уже были перечислены четыре главных правила менеджмента:

1. Нанять подходящих людей.

2. Подобрать для каждого из них работу, соответствующую их способностям.

3. Разработать систему мотивации.

4. Сплотить членов команды и поддерживать эту связь.

Примечание: все остальное – «административная ерундистика».

Разумеется, кое-что можно будет сделать и потом. Но есть несколько базовых проектов, которые надо начать сейчас, иначе они не будут закончены в нужный срок. Один из таких проектов – завод по изготовлению CD-ROM. – Вальдо вытащил из папки нарисованную вручную диаграмму. Похоже, это была PERT-диаграмма. – Позади завода будут находиться упаковочный цех, цех для укладывания руководств пользователя и прочей документации, погрузочный цех…

Позже Томпкинс узнал, что ему придется понести серьезное наказание за отклонения от графика, и рассвирепел. Такой подход казался ему губительным и непродуктивным, а также мог поставить под удар его жизнь и благополучие. К удивлению своего коллеги Вальдо, Томпкинс влетел в офис словно ураган. Опомнившись, он попытался перевести дух, но все еще трясся от ярости. Позже он сделал выводы и, раскрыв свою записную книжку на второй странице, начал писать.

Великий Вождь Народов

С утра Томпкинс отправился в столицу Моровии – город Корзак. Там он должен был встретиться с Великим Вождем Народов. Вопреки ожиданиям, это был не суровый старец, а молодой, румяный и светловолосый человек с круглым, почти детским лицом. Томпкинсу показалось, что раньше он уже встречал ВВН.

Он почувствовал себя неловко, поняв, что не имеет представления, как обращаться с правителем такого уровня. К тому же Томпкинс заметил, что Вождь и сам пребывает в растерянности. Он явно был недоволен, что его оторвали от работы. Как успел заметить мистер Томпкинс, на экране его компьютера был программный код С++.

Обсудив с ВВН нюансы своей будущей работы, Вебстер Томпкинс попытался проявить интерес к личности правителя.

У меня столько акций, но ведь я не могу их продать или еще как-нибудь ими распорядиться. Знаете, у нас в правительстве есть такое министерство… ему нравится издеваться над теми несчастными руководителями, которые взвалили на себя бремя создания и руководства новой компанией. И вот когда вы, к примеру, решаете построить себе скромный домик на берегу океана или прикупить пару картин… они набрасываются на вас со всевозможными претензиями!

Сев в обратный поезд, Томпкинс снова вытащил из кармана свой блокнот. Он твердо решил записывать в него каждый урок, который вынесет из своей работы в Моровии.

Лучший в мире руководитель

Раньше Томпкинсу не приходилось руководить столь большим коллективом. Но больше всего его волновало, окажется ли новая работа интересной для него.

Когда он вернулся в свой кабинет, на его столе лежала огромная пачка резюме, с которыми необходимо было ознакомиться в ближайшее время. Это повергло его в уныние. Раньше Томпкинс старался избегать подобных рутинных задач.

Позже выяснилось, что у него появится помощница по имени Белинда. Это его тоже раздосадовало. Томпкинс надеялся, что у него будет веселый напарник, с которым можно будет вместе попить пива, посмотреть футбол и поболтать о пустяках.

Подбор персонала

На следующий день Томпкинс познакомился с Белиндой. Им предстояло изучить списки потенциальных сотрудников до того, как начать приглашать их на собеседования.

Первым кандидатом оказался опрятный молодой мужчина, который в целом произвел на них благоприятное впечатление. Второй соискатель был настолько симпатичным, что Белинда сразу же решила принять его на работу. Томпкинс спорить не стал.

В этот день они успели организовать в общей сложности 30 собеседований. Все они проходили одинаково: Белинда выслушивала кандидата, иногда сонно кивала, после чего интервью заканчивалось.

Было совершенно ясно, что она всецело полагалась на свое чутье. Иногда, правда, мистер Томпкинс тоже делал выбор, и, надо сказать, Белинда всегда с ним соглашалась. И каждый раз перед тем, как покинуть кабинет свежеиспеченного менеджера, Белинда просила того назвать лучших руководителей в компании. Они совсем было выдохлись и решили, что следующее интервью будет на сегодня последним. Их проводили в кабинет женщины по имени Молли Макмора. Белинда попросила ее описать проект, которым она руководила в тот момент, – какой-то генератор отчетов для моровийского порта.

За этот день они успели нанять пятерых менеджеров. Такое положение вещей абсолютно устраивало Томпкинса.

Знаменитый доктор Риццоли

Мисс Хулигэн напомнила Вебстеру Томпкинсу о своей задумке открыть Лабораторию по управлению проектами, чтобы над одной и той же задачей могли работать сразу несколько команд. Это нужно для того, чтобы каждая группа сотрудников имела возможность по собственному усмотрению менять отдельные аспекты процесса и следить за результатами нововведений.

Идеальным кандидатом на роль консультанта мисс Хулигэн считала легендарного доктора Риццоли. У него уже имелся опыт руководства подобными экспериментами для одного государственного агентства США. В частности, его команда исследовала вопросы контроля и экспертизы.

Томпкинсу было неловко, но его воодушевляла перспектива встретиться с одним из признанных гигантов своей отрасли.

Доктор Риццоли принял похвалу должным образом: слегка порозовел и улыбнулся. Маленькие морщинки вокруг глаз указывали, что этот человек улыбается часто и много. Борода уважаемого доктора уже серебрилась сединой, но густая шевелюра на голове все еще была черной, как вороново крыло. Вообще, доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу – он выслушает и даст дельный совет.

Доктор Риццоли выступил с докладом для нескольких сотен человек, работающих на Силиконовой поляне. Публика была в восторге и по завершении речи аплодировала стоя в течение нескольких минут. Выступление Риццоли оказалось крайне полезным для Томпкинса и его команды.

Генерал в отставке, Абдул Джамид и зловредный министр Бэллок

Белинде и Томпкинсу предстояло провести еще несколько десятков интервью. Узнав, что ВВН сегодня в городе, они решили еще раз побеседовать с ним, ведь тиран и правитель всей Моровии уж точно имел богатый опыт подбора персонала на руководящие должности.

ВВН радостно согласился на их предложение.

Первым кандидатом был генерал Гэбриел Марков. Он давал исчерпывающие ответы на все вопросы Белинды. Присутствующие чувствовали, что он говорит искренне и с большой теплотой. Марков произвел впечатление воспитанного и приятного человека, который всегда готов поделиться с членами команды своими идеями. Он идеально вписывался в высший менеджерский состав, и Томпкинс был чрезвычайно этому рад.

Затем Вебстер Томпкинс отправился в Рим. Это была отличная возможность совместить приятное с полезным: и заняться делами, и немного развеяться. Здесь он познакомился с доктором Джамидом, который обратил внимание, что Томпкинс управляет проектом, руководствуясь собственной интуицией. Почему бы не задуматься об идее преобразования интуитивных догадок в некую структурированную модель? Что, если для этого существует специальный прибор? Сначала Томпкинс отнесся к предложению скептически, но Джамид смог убедить его, приведя несколько примеров. Тогда мистер Томпкинс решил обязательно купить такое устройство, но доктор Джамид просто подарил ему этот чудесный прибор.

Программисты из Моровии мало чем отличаются от своих коллег из США. Во-первых, ими сложно управлять. Во-вторых, очень часто приходится переносить сроки сдачи проектов.

Вернувшись из поездки, Томпкинс застал у себя в кабинете незнакомого самодовольного мужчину низкого роста. Выяснилось, что этого человека зовут Аллэр Бэллок и он занимает должность министра финансов Моровии.

Вы объедините три команды, работающие над Quirk, в одну суперкоманду. Чем больше людей, тем быстрее можно завершить проект. Обратите внимание, я позволил вам утроить команду, притом что требую от вас сократить время разработки всего на каких-то двадцать пять процентов. Разве я не говорил, что я очень разумный человек? Вы утраиваете команду QuickerStill, команду Paint-It, команду PShop… – Бэллок снова принялся рисовать кружки на схеме, только на этот раз это были большие круги, объединяющие маленькие команды в несколько больших суперкоманд.

Хоть Томпкинс и не верил, что предложение окажется успешным, но он должен был хотя бы попробовать. Он считал, что малочисленность команд может оказаться небезопасной для руководителя. Более того, обычно начальники стремятся набрать дополнительных сотрудников, даже если интуиция подсказывает, что действовать нужно с точностью до наоборот.

Человек, который умел считать

Последовав указаниям Бэллока, Томпкинс и его помощники были вынуждены основную часть рабочего времени проводить в собеседованиях с новыми потенциальными кандидатами. Многочисленные суперкоманды показывали явную неэффективность, и провал был неизбежен.

Томпкинс получил известие, что в Моровию прибывает знаменитый мистер Т. Джонс Капорус. Этот человек был самым быстроговорящим из всех, с кем когда-либо Вебстеру Томпкинсу приходилось общаться. Не успев сойти с трапа самолета, Капорус начал задавать множество вопросов о количестве специалистов и компьютеров. При этом он сам же на них отвечал, приводя точные цифры.

Томпкинс успевал лишь кивать в ответ. Через пять часов такого диалога Капорус снова сел в самолет, оставив Томпкинсу лист бумаги с таблицей данных. В первом столбце содержались названия продуктов, а во втором – их размеры в функциональных единицах. До самого вечера Томпкинс и его помощники вникали в алгоритмы вычисления параметров проекта, которые объяснил им Капорус.

QuickerStill

ВВН распорядился, чтобы продукт, представляющий собой аналог Quicken, был назван QuickerStill. Томпкинс подозревал, что не сможет завершить в срок более крупные задачи, но надеялся успеть сдать один из мелких проектов, поэтому взялся за QuickerStill с явным воодушевлением.

Вечером в кабинет мистера Томпкинса пришли руководитель группы проверки, несколько его помощников и стеснительный менеджер QuickerStill Бигсби Грош.

Мы проинспектировали шесть проектов – все находятся на стадии написания требований, причем пять именно этим и занимаются: фиксируют требования и составляют документацию, как того требует принятый здесь процесс. И никакой самодеятельности. Все, кроме мистера Гроша с его проектом. Мистер Грош вообще решил отказаться от любых правил! Его группа даже и не думала заниматься требованиями – вместо этого они сразу приступили к проектированию! – Голос инспектора дрожал от возмущения.

Томпкинс сделал вывод: команда, ответственная за QuickerStill, выбрала заведомо неэффективную стратегию лишь с той целью, чтобы загрузить работой всех сотрудников. У него еще был шанс спасти другие проекты, до обсуждения которых оставалась неделя.

Думать быстрее

Вебстер Томпкинс не надеялся быстро отделаться от министра финансов. Спустя некоторое время им снова пришлось встретиться. Бэллок ознакомился с отчетами и помрачнел. Он потребовал, чтобы все проекты были сданы в срок, и добавил, что в противном случае Томпкинс очень сильно пожалеет.

Вы только посмотрите на июльские цифры – какое убожество! Notate: сто сорок четыре часа сверхурочно; Quirk: сто девяносто два часа; PShop: шестьсот один час… Это же курам на смех! Каких-то жалких шестьсот часов в проекте, который должен быть сдан 1 июня! Это всего по десять часов на человека в месяц! А если взять всю организацию, Томпкинс! Вы знаете, сколько часов сверхурочно отрабатывает каждый сотрудник в среднем?

Также Бэллок потребовал показать ему план работы на текущий день, а затем упомянул о необходимости успеть завершить все проекты до начала предстоящих Олимпийских игр. Томпкинс был окончательно сбит с толку.

Затем он сделал для себя очередной вывод: если давление руководства не заставляет подчиненных быть более продуктивными, придется заставить их работать сверхурочно, чтобы добиться возможного максимума.

Спецификация проекта

Однажды Томпкинс обнаружил у себя на столе записку от Бэллока. Министр сообщал, что в его распоряжении оказались ценные сведения, которые помогут завершить текущие задачи до начала Олимпиады.

Документ содержал спецификации, необходимые для создания систем радиоуправления самолетами и которые могли спасти проект технических разработок для аэропорта. Спецификация представляет собой описание того, как та или иная система реагирует на явления внешней среды.

Все спецификации состоят из двух частей:

1. Зависимость определенных явлений от реакций системы.

2. Анализ входящих и исходящих данных, благодаря которым явления и реакции становятся единым целым.

В спецификацию включают данные как по входящей, так и по исходящей информации. При этом у каждого элемента должно быть имя и описание того, к какой части системы он относится.

Томпкинс догадывался, что данные материалы были получены не вполне законным способом, но в условиях столь высокого конкурентного давления считал себя не вправе кого-либо осуждать.

Гений по устранению конфликтов

Томпкинс обнаружил, что ни он, ни нанятые им руководители не имеют представления о решении конфликтов, и предложил им ознакомиться с необходимыми стратегиями.

В тот же вечер он отправился в Лондон на семинар доктора Ларри Бохема под названием «Выигрывают все». После лекции Томпкинс задал специалисту ряд наиболее злободневных вопросов.

Некоторые ответы Бохема удивили его, зато теперь он знал два отличных способа сгладить конфликтную ситуацию:

1. Научиться с пониманием относиться к подобным острым моментам, не давая конфронтации уйти на глубинные уровни корпоративных отношений.

2. Найти возможность подключить к конфликту посредников.

Томпкинс понял, что такой подход поможет уладить многие неприятные ситуации в его компании. Но не знал, помогут ли ему эти советы в случае с министром финансов Бэллоком.

Маэстро Диеньяр

Мистер Томпкинс обнаружил, что в одной из его команд трудится маэстро Диеньяр, уверенно демонстрирующий прекрасные результаты работы и обладающий репутацией приятного в общении человека. Томпкинс решил узнать, в чем состоит секрет его продуктивности, и пригласил Диеньяра на обед.

Беседа затянулась на два часа и подарила мистеру Томпкинсу множество приятных эмоций. Он чувствовал себя воодушевленным, возвращаясь в офис. На обратном пути он предложил маэстро поговорить о конфликтах, так как в последнее время эта тема сильно его тревожила.

А знаете, ведь теперь даже в школах учат решать конфликты с помощью посредников. И дети с ранних лет приучаются разрешать споры мирным путем. Я когда-то даже пролистал учебник по этой теме. И что же – весь курс занимает всего лишь два часа! Но когда вы работаете с детьми, то свою двухчасовую лекцию должны уложить в десять минут: они не станут вас слушать дольше. И самое удивительное то, что дети после этого гораздо чаще улаживают конфликты, выступая посредниками между враждующими сторонами.

Уже через несколько дней Диеньяр продемонстрировал действенность своей методики. Томпкинс обнаружил, что в одной из команд назрел конфликт: руководитель и главный проектировщик серьезно поссорились и избегали общения друг с другом.

Сначала мистер Томпкинс попытался взять на себя роль посредника в этой ситуации, но успехом это не увенчалось. Тогда он понял: посредником должен быть Диеньяр. Он идеально подходит для выполнения такой функции. Во-первых, в данной ситуации маэстро – лицо незаинтересованное. Во-вторых, у него нет административной власти над участниками сторонних проектов. В-третьих, он приятный в общении человек, к которому все прислушиваются.