Текст книги "Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников"

Схема делегирования задач в рамках группы сотрудников

Руководителю стоит выявить с помощью очень простой в применении диагностики (метод «Три плюса и три минуса», см. Приложение), какие именно задачи и для каких именно сотрудников будут жертвами, выигрышами и задачами-нолями, то есть не вызывающими ярких эмоций ни со знаком минус, ни со знаком плюс. Далее, по возможности, мы распределяем задачи таким образом, чтобы в большинстве случаев (будем реалистами, этого не удастся добиться всегда) сотрудники получали задачи-выигрыши или задачи-ноли. Но это надо не просто делать, а обязательно говорить об этом: «Я поручаю задачу именно тебе, потому что знаю, что она тебе интересна / комфортна / позволяет развиваться (и далее в зависимости от преобладающих мотивов конкретного человека)». Так мы получаем двойной инструмент дополнительной мотивации сотрудников: за счет позитива к самому характеру работы и благодаря заботе со стороны руководителя. Сотрудник видит, что руководитель знает его предпочтения и старается максимально их учесть.

Делегирование в ситуации неопределенности

При появлении не встречавшейся ранее задачи или работе с новичком, которого вы пока не успели продиагностировать системно, можно применить все тот же метод «Три плюса и три минуса». С его помощью вы поймете отношение сотрудника к задаче. После чего можете тут же делегировать ему эту задачу, а если вам нужно время на осознание и подготовку, то найдите предлог, чтобы прерваться, и встретьтесь через некоторое время.

Создание системы «напарников»

Невозможно всегда делегировать сотрудникам то, что им нравится. Иногда это происходит потому, что сама работа предполагает две разные части, которые крайне редко обе могут понравиться одному и тому же человеку. Приведу пример из жизни. Речь пойдет о проектных продажах сложного высокотехнологичного оборудования для производств. Мы сознательно оставим за кадром тему способностей и навыков, так как компания была продвинутая, система отбора и обучения менеджеров по работе с ключевыми клиентами у нее была очень качественная и хорошо отработанная, то есть все они были как минимум «на четыре с плюсом» и могли делать все необходимое. Но при этом мотивационные факторы оказались крайне значимыми. Структура работы на стартовом этапе предполагала классические продажно-презентационные инструменты, а вот затем наступал этап технического обоснования, детальной спецификации и прочего тому подобного. Причем на первом этапе принятие предварительного решения зависело от гендиректора и финансового директора, а на втором этапе – от технического директора или главного инженера.

Один из руководителей увидел на основании CRM-статистики, что разные менеджеры были эффективны на разных этапах: кто-то легко «продавал идеи», но отказы (а это все отслеживалось по базе) были на этапе детальной технической проработки, а у кого-то было мало зацепок в первой части продажи, зато если уж были, то сделка всегда завершалась. Вполне понятно, что изначальная гипотеза была о разном уровне квалификации тех и других менеджеров. Провели оценку, и оказалось, что достаточными навыками обладают все или почти все. В чем же тогда дело? Вот с этим вопросом я и столкнулась, работая с этой компанией. Мы совместно провели исследование факторов мотивации и демотивации менеджеров, причем не вообще, а применительно именно к разным этапам проектной продажи. И получилась очень четкая корреляция: зоны успешности и неуспешности у 14 из 23 на тот момент работавших менеджеров полностью совпали с зонами мотивации и демотивации. В общем-то все понятно: те, у кого преобладала мотивация к достижению быстрого результата и общению с людьми, явно предпочитали первый этап, а более процессные и технически ориентированные – второй. Остальные попали в середину статистики: у них не было заметных пиков успешности и неуспешности.

В результате созрело решение: создать пары из тех менеджеров, у которых были контрастные предпочтения, а тех, кто оказался «в золотой норме», оставить как есть. Естественно, была соблюдена справедливость: планы продаж на двоих были именно на двоих, а не как на одного. В результате примерно через семь месяцев после принятия решения о реструктуризации системы работы среднее выполнение плана напарников стало равно 2,4–2,6 от изначального плана, умноженного на два. Синергия!

Мотивация «через задачу»

Давайте будем реалистами: далеко не всегда и не везде удается ставить перед людьми исключительно задачи-выигрыши. Более того, существуют задачи-жертвы априори. Например, всем торговым компаниям знаком вариант: надо начинать работать с клиентом, у которого сильный негатив из-за того, что до тебя кто-то накосячил.

Из экзотики вспоминаю, как несколько раз работала с территориальными подразделениями Газпрома (с добывающими тоже работала, но они не в счет в данном примере). В чем экзотика? Есть там такая задача-супержертва (не случайно выделяю) – поехать на отключение. То есть у злостного неплательщика будет выключено все, что касается газа. В некоторых городах это будет означать и автоматическое выключение отопления, а в коттеджах и коттеджных поселках – почти всегда. Представляете? По закону исключением становятся только некоторые учреждения, например больницы. Исполнителю такой задачи обеспечен как минимум психологический дискомфорт (не каждому хочется выступать в роли злодея), придется выслушать кучу негатива и даже мольбы, против которой надо устоять, а, как рассказывали, были случаи и физических угроз, в том числе на грани осуществления.

Нечто подобное, хотя и в меньшем масштабе, много где встречается. В подобной ситуации стоит пойти по компенсаторному принципу: выполнив задачу-жертву, ты получаешь задачу-выигрыш (то, что нравится, комфортно и т. д. в зависимости от мотиваторов человека) или как минимум какое-то время гарантированно не получишь следующую «жертвенную» задачу.

Но есть еще один хитрый ход. Похвастаюсь, уж извините, в свое время я придумала его для отдела продаж. Как вы наверняка знаете из опыта, практически все продажники не любят писать отчеты. Из этого факта возник следующий ход: вводим дифференциацию ответов. И появляются отчет-наказание (еженедельный по промежуточным и финальным результатам) и отчет-поощрение (сокращенный вариант). Интересно, что внедрение этой системы заметно улучшило финансовые результаты, несмотря на то что и до этого момента была существенная переменная часть заработной платы, которая полностью зависела от выполнения и перевыполнения финансовых показателей.

Ловушка «тигра»

Многие из вас хотя бы раз в жизни были в дельфинарии. Но даже если и нет, вы наверняка знаете, что бóльшая часть представления основана на том, что дельфины прыгают и плавают. Много разных вариаций, но в основе всех одно и то же – плавать и прыгать. А в природе что? Плавают ли дельфины? Постоянно. А прыгают ли? Конечно, реже, но те, кто видел дельфинов в естественных условиях, видели их именно в момент прыжка. То есть дельфины на представлении выполняют плюс-минус то, что они и так делают в естественной среде обитания.

А вот другой вариант представления – жесткий. В некоторых цирках есть номер, когда тигр прыгает через горящий обруч. Все мы прекрасно понимаем, что в природе животные боятся огня. То есть тигр никогда добровольно не прыгнет в горящий обруч. Добровольно нет, а как – прыгнет?

Если вы оптимист, то давайте скажем так: тигр голоден, ему показывают кусок мяса, и он прыгает в огонь. Более того, он очень голоден. Иначе на такую жертву не пойдет. Если же вы пессимист или жесткий реалист – ну или любили в свое время читать книги Джека Лондона об ужасном обращении с животными, – то подумали про боль, избежать которой тигр хочет настолько, что прыгает в огонь. В общем, понятно, что такое поведение не естественно и для побуждения к нему нужны очень серьезные стимулы.

А теперь вернемся к нашим баранам, вернее – к образу тигра применительно к управлению людьми. Давайте договоримся о терминах:

• «Дельфин» – это человек, который делает то, что для него будет или задачей-выигрышем, или задачей-нолем. Например, креативному сотруднику мы поручаем разрабатывать новое направление, или в продажах работает человек, который обожает общаться и убеждать, или руководителем стал тот, кто с пяти лет был заводилой в любой компании. Это вариант с задачей-выигрышем. Задача-ноль подразумевает нейтральное отношение. Если при этом в работе человека присутствуют и выигрыши, то его общий настрой позитивен.

• «Тигр» появляется тогда, когда задача по каким-то причинам становится жертвой. Причины могут быть на уровне всех вершин «треугольника мотивации», который вы найдете в Приложении.

Сложности работы с «тиграми»

В чем же, собственно, проблемы с задачами-жертвами и появлением «тигров» для руководителя и организации в целом? Их несколько, и я выделю самые существенные с моей точки зрения:

1. Требуется гораздо бóльшая «доза» мотивации. Следовательно, происходит истощение мотивационного ресурса. А ведь не только бюджет, но и возможности нематериального стимулирования чем бы то ни было всегда ограниченны. Можно вспомнить и поговорку «Аппетит приходит во время еды», то есть человек привыкает и требует все больше и больше.

2. Более критична тема ухода от ответственности в разных формах, следовательно, больше сложностей с контролем. Давайте будем реалистами: не так много абсолютно ответственных людей, которые всегда одинаково качественно и тщательно – без надзора и понукания – делают даже то, что им категорически не нравится.

3. Внутреннее сопротивление человека, в том числе на подсознательном уровне. Из старого известного анекдота: «С таким настроением ты слона не продашь». Даже если нам повезло и сотрудник абсолютно ответственный, то все равно «сердцу не прикажешь». Как показывают неоднократно проведенные мной эксперименты, в том числе в ходе тренингов с согласия участников, негативный настрой чувствуется, даже если человек делает все, чтобы его скрыть. Мимика, изменения голоса, различные проговорки выдают реальное отношение человека к делу. То есть клиенты почувствуют, что продавец не любит товар, который продает; подчиненные поймут, что их начальник, который говорит в общем-то правильные слова, на самом деле не лоялен к политике компании. Это притом, что наш сотрудник работает с людьми в том или ином объеме. А если нет? Вы знаете, я неоднократно слышала от руководителей проектов в сфере разработки программного обеспечения о том, что программист всегда лучше работает с тем продуктом, который ему нравится. То есть во всех творческих и высокоинтеллектуальных видах деятельности подсознательный негатив будет тормозить. Хочу подчеркнуть, что здесь речь не идет о сознательной халтуре или безответственности.

4. «Смотрит налево». Неоднократно слышала недоумевающий вопрос: «Наш сотрудник ушел в другую компанию на ту же должность, плюс-минус те же условия. Почему?» Конечно, каждый случай стоит рассматривать индивидуально, но чаще всего причина в том, что в другом месте «тигру не надо прыгать в огонь» и тогда он будет готов на те же условия, но только без жертв. Как-то раз мне пришлось работать с компанией – производителем офисной мебели на заказ. Был достаточно большой проект, в который входили тренинги как по управлению для руководителей, так и по продажам. И в определенный период я услышала от руководителей-участников такой запрос: «У нас увеличилась текучка в отделе продаж, причем люди уходят не с повышением, а на такие же должности в другие компании». Через несколько дней у меня был очередной тренинг по продажам, в ходе разбора темы «Работа с возражениями и претензиями» мне удалось понять, что произошло. И это стало предметом для обсуждения уже на следующем тренинге для руководителей. Вам интересно, что произошло? Подумайте! А ответ найдете чуть позже.

5. Риск деструктивного влияния на других людей в коллективе. Мы уже говорили о внутреннем подсознательном сопротивлении. Но есть ведь и те, кто даже не пытается скрыть негатив. А некоторые и вовсе стараются «напакостить» – так сказать, отомстить за свои отрицательные эмоции. Так появляются как негативные неформальные лидеры, настраивающие коллектив против, так и просто «сеятели негатива», которые всегда найдут, что деструктивно критиковать. А, к сожалению, негатив гораздо более заразен, чем позитив и лояльность.

6. Вероятность негативного влияния на имидж работодателя на рынке труда. Как и в предыдущем случае, это может быть просто ситуативный негатив, распространяемый о компании среди своего круга общения (а сейчас, о ужас, есть ведь и социальные сети, так что круг стал гораздо шире), то есть человек чем-то недоволен и при случае об этом говорит. Но есть и осознанное распространение отрицательной информации. Уверена, вы легко найдете в интернете массу форумов и сайтов с негативными отзывами о работодателях.

7. Риски для репутации и имиджа на рынках сбыта. Когда я вела много тренингов именно по продажам, я, увы, неоднократно сталкивалась с тем, что расположенные ко мне участники говорили что-то типа: «Вы это не берите / не заказывайте / не ешьте / не принимайте препарат». Понятно, что своим друзьям и знакомым они говорят то же самое. Да и просто на уровне эмоций: купите ли вы колбасу, про которую вы задали вопрос продавцу: «Она вкусная?» – и получили ответ: «Я это не ем»? Да и на уровне невербальных сигналов и характеристик голоса чувствуется реальное отношение человека к тому, что он продает, так что, даже если он не старается сознательно нести негатив, люди его почувствуют.

Что касается примера с текучкой в отделе продаж, то ответ таков. У мебели были существенные недостатки с точки зрения качества. Получался парадокс: чем лучше и больше человек продавал, тем больший объем претензий он получал впоследствии. Отсюда и текучка сотрудников.

А теперь давайте вернемся к истокам: откуда вообще берутся «тигры»? Можно ли исключить или минимизировать их появление?

Причины появления «тигров»

Первая причина – ошибка при выборе кандидата на этапе найма на работу.

В советское время была такая поговорка: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Именно в этом «не хочешь – заставим» причина появления тех самых «тигров». При найме сотрудников очень важно понять не только насколько человек способен и обучен выполнять определенную работу, но и то, какие эмоции – положительные, нейтральные или отрицательные – эта работа будет у него вызывать. Если мы знаем, например, что человек при работе с клиентами вынужден будет их обманывать, то должны брать на работу людей, у которых не возникнет в этой ситуации морального дискомфорта.

В моей практике был однажды такой эпизод: я вела тренинг по технике проведения интервью при найме на работу для руководителей известной крупной компании, которая занималась продажами жилой недвижимости, преимущественно на вторичном рынке. Когда одна из подгрупп начала описывать, кого они хотят видеть в роли успешного специалиста по продажам недвижимости, одним из первых пунктов был такой: «Любит и умеет врать». Потом мне достаточно убедительно объяснили, почему это важно. Оказывается, что почти всегда есть недостатки у квартиры, двора, района, соседей, которые можно скрыть при умелой демонстрации. Например, если двор хулиганский и шумный, то мы никогда не назначаем показ квартиры на вечер, а только на утренние часы. Или мы знаем, что периодически были протечки сверху, но косметический ремонт позволяет это скрыть. При этом логика руководителей была такая: подобный рынок крайне редко предполагает повторные продажи и покупки (что характерно для сферы FMCG, например). Поэтому тактикой компании было «впарить», а останется ли покупатель доволен, в сущности, никого не волновало, если нет юридических оснований для расторжения сделки. Аргумент «Москва – город большой, даже если кто-то недоволен, клиентов нам хватит» не вызывает у меня внутреннего согласия. А у вас? Если и у вас тоже, то ни вас, ни меня не стоило бы брать продажником в эту компанию. То есть применительно к отбору кандидатов они были абсолютно правы: не брать тех, кто станет «тигром» из-за несоответствия своих ценностей с установками бизнеса.

Но «тигр» может появиться не обязательно на уровне ценностей: это могут быть предпочтения и избегания в характере и содержании работы – например, рутина для творческого человека или постоянные изменения для консерватора приведут к появлению «тигра». Из опыта работы с некоторыми федеральными розничными сетями, где у продавцов предполагаются достаточно серьезные физические нагрузки из-за необходимости выкладывать объемный и тяжелый товар, я поняла, что при выборе кандидатов стоит учитывать, как они относятся к физическим нагрузкам. Те, кто любил качаться или просто был в постоянном тонусе, гораздо эффективнее вливались в компанию, среди них не было уходов по собственному желанию в первый месяц, что нередко случалось до того, как данный фактор стали учитывать.

Вторая причина – неверное перемещение сотрудника.

Увы, я неоднократно сталкивалась с такими случаями в своей практике как внешний рекрутер и консультант. Это, по счастью, позволило избежать таких ошибок при работе внутри компании в качестве HR-директора.

В рекрутинговое агентство пришла кандидат – Елена, занимающая в тот момент должность главного бухгалтера иностранной компании (обилие примеров из сферы финансов и бухгалтерии продиктовано моей специализацией подбора того времени и конъюнктурой рынка). Она искала должность ведущего бухгалтера или финансового контролера внутри компании. Причина? «Я ищу работу, потому что меня полгода назад сделали главным бухгалтером» (подчеркну, что компания абсолютно легитимная и ни о каких факторах страха из-за финансовой ответственности речь не шла). Попросила ее обрисовать ситуацию подробнее.

Вкратце суть грустной истории такова. Четыре года назад Елена прошла огромный конкурс на должность рядового бухгалтера открывающегося представительства инофирмы с известным брендом. Удалось это, потому что она была действительно очень хорошим бухгалтером, к тому же любящим свою профессию. И, что было очень важно в те времена, закончила английскую спецшколу и вполне прилично говорила и писала на английском (тогда это было редкостью). Прошло примерно полтора года. Елена отлично работала и была на хорошем счету. И ее повысили до старшего бухгалтера, что предполагало более сложный и широкий спектр полномочий и ответственности, но не людей в подчинении. Она приняла это предложение и вновь проявила себя с лучшей стороны.

И вот еще через полгода Елену «назначили так, что сложно отказаться» на должность зама. Здесь уже появились двое подчиненных. Наша героиня ближе по типажу к интроверту, ей неинтересно, да и не очень получается работать с людьми. К тому же она очень боялась кого-то обидеть сделанным замечанием или высказанным требованием. Результат – Елена все переделывала за подчиненных, если что-то шло не так, уставала, у нее было меньше времени на вдумчивую аналитику, которую она так любила: приходилось «затыкать дыры».

Прошло еще некоторое время. На ее беду, главного бухгалтера «схантили», и тот ушел в другую компанию. Глава представительства пригласил Елену и сказал о том, что она прошла с компанией весь путь с самого становления, что он в Елену верит и не хочет видеть никого другого на месте главного бухгалтера. Еще много хороших слов, и Елена, лояльная к компании и благодарная ей за профессиональное становление и позитивную атмосферу, не смогла отказаться. В итоге у нее было уже пять человек в подчинении. Некоторое время она пыталась идти по проверенному пути «затыкания дыр» собственными силами, но вот уже ни сил, ни времени не хватало катастрофически. В результате она ушла.

Через некоторое время я рекрутировала ее на позицию management accountant в известную крупную компанию (должность для того времени очень престижная и продвинутая, так как подразумевала только работу в западных стандартах GAAP и постоянный контакт не с нашей налоговой, а с материнской компанией в Европе). В общем, довольны оказались все, кроме компании, которая лишилась отличного специалиста, не приобретя хорошего руководителя.

«Тигры» могут появляться вместо «дельфинов» не только при росте по вертикали. Так, если в примере Елены перемещение в «тигры» было спровоцировано руководством, то это может быть результатом и неверной инициативы самого сотрудника. Вспомню истории, которые я уже рассказывала в книге «Развитие потенциала сотрудников»[1]1
  Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – Прим. ред.


[Закрыть] (если вы ее уже читали, можете забежать вперед).

Итак, Мария работала координатором отдела продаж крупной компании с активными продажами сложного продукта. Как администратор она курировала отгрузки, информирование клиентов, административную поддержку деловых встреч, обеспечение клиентов необходимой информацией и материалами. Работала уже более двух лет и очень успешно – ее обожали клиенты. И вот открылась вакансия менеджера по работе с ключевыми клиентами (позиция в продажах, без подчиненных). Маша обратилась к руководителю с просьбой переместить ее на эту вакансию. Руководитель, опираясь на ее позитивный опыт и репутацию в компании, дал добро. Через месяц с небольшим Маша пришла с заявлением об уходе. Почему?

«Картина мира», которая была у Маши до того, как она приступила к новым обязанностям, то есть тогда, когда она заявила о желании получить новую должность.

Продажник в компании, несмотря на то что позиция рядовая, более престижная должность, чем работа в административной группе. У продажников служебные машины, которых нет у администраторов. Продажники могут зарабатывать (и большинство реально зарабатывает) хорошие бонусы, а у администраторов нет такой значительной переменной части дохода. У продажников нет жестко фиксированного графика работы, а администратор должен приходить на работу в определенное время. Клиенты, с которыми Маша контактировала, – в основном приятные, вежливые люди. Общаться Маша умеет.

«Картина мира», которая сложилась у Маши после того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их заметнее, страшно проколоться. У Маши есть водительские права, но не такой блестящий опыт вождения, а пробки страшные… Маша нервничает, боится опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие фиксированного графика работы часто оборачивается тем, что приходится довольно поздно или довольно рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, и бывает это достаточно часто. Клиенты-то – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты приходишь в первый раз к тому, кто работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими. Вот так изменилась картина мира.

Почему заявление об уходе? А вот это, как ни странно звучит, негативная сторона ответственности и хорошей репутации в компании: стыдно признаться, что что-то напрягает, что трудно дается, что вроде бы не оправдала возложенных на нее надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

Какие могут быть дальнейшие шаги и последствия этой ситуации?

Вариантов развития событий на самом деле несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в реальной жизни. На тот момент, когда Маша пришла к руководителю, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была окончательно закрыта (то есть были кандидаты, но никому еще не было сделано финального предложения), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться. Она засомневалась, ведь стыдно, все узнают, что она не справилась. Тогда руководитель, который был заинтересован в Маше, предложил подать информацию коллегам таким образом, что ее просто попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша радостно ответила согласием, в результате чего вернулась на предыдущую должность и вполне успешно продолжила работу. Однако такой вариант можно считать самым счастливым и, как правило, невероятным. Возможные варианты – должность уже занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что не справилась, и будет стыдно. Так что при таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть еще третья опция: мы знаем, что реально результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли – тоже. То есть проблема не в самой ситуации как таковой, а в том, как Маша ее воспринимает. Вот в этом случае мы можем идти двумя путями:

• если прежняя вакансия Маши пока свободна и нам проще найти нового менеджера по работе с ключевыми клиентами, чем замену Маше, то мы возвращаем ее на место;

• если вакансия уже занята или трудно найти менеджера по работе с ключевыми клиентами, а гораздо проще – администратора, то мы работаем с восприятием сотрудника. Как? Об этом мы обязательно поговорим позднее.

Еще один пример рисков появления «тигра» интересен тем, как вовлечение в наставничество помогло определиться с истинным отношением человека к новой роли. Опишу ситуацию более подробно: Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, была очень сильно мотивирована на профессиональную составляющую работы, роль руководителя она воспринимала только как административную, что ей было не очень интересно. В данном случае вовлечение в наставничество было одним из шагов, которые позволили изменить ее отношение в роли руководителя и более правильно сориентировать на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий мини-тренинг в отделе HR, она стала превосходным наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в компанию и должностные обязанности. Ей самой такая новая роль понравилась, она инициировала возможность стать наставником и для следующего новичка. Но она по-прежнему не была уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.

Следующим шагом было вовлечение Ольги в процесс финансового анализа и планирования. Однако оказалось, что детальная аналитическая работа и финансово-документарные составляющие ей не интересны. Было также очевидно, что свою текущую должность Ольга уже переросла и скоро наступит выгорание. Спустя два месяца после описанных мной событий в компании появилась должность внутреннего тренера. Именно она и оказалась оптимальной для Ольги: большие возможности для профессионального роста, обучение и наставничество, что ей понравилось, и никаких финансов.

Как же избегать перехода из «дельфинов» в «тигры» при перемещении внутри компании? Несколько простых шагов позволят избежать ошибок. Для начала стоит определить истинную мотивацию человека (подробно мы обсудим это в главе «Ловушки ложной мотивации»). Если мотивация ложная, то не перемещать человека, заменив рост теми факторами мотивации, которые мы выявили. При условии истинной мотивации желательно не сразу осуществить перемещение человека, а провести один или несколько проверочных шагов, которые позволят проверить, действительно ли сотрудник хочет и может этого развития. Если результат отрицательный, то гораздо легче вернуть все к исходному состоянию, так как мы исключили ситуацию, в которой человек себя чувствует неудачником, да и все видели, что назначили, а он не справился. Подробно я рассматривала эти методы и приемы в книге «Развитие потенциала сотрудников».

Третья причина появления «тигров» похожа на вторую, но несколько менее масштабна – неверное распределение задач в ситуации делегирования.

В данном случае руководителю стоит придерживаться простых правил:

• знать заранее или грамотно определять по ходу беседы-делегирования, чем для каждого сотрудника и в какой ситуации будет конкретная задача – выигрышем, жертвой или нейтральным вариантом;

• при делегировании задачи-выигрыша специально подчеркнуть в разговоре с сотрудником: «Я знаю, что тебе такие задачи нравятся (лучше конкретизировать – позволяют расти, интересны, соответствуют опыту и прочее), поэтому поручаю ее именно тебе». За счет этого мы получаем эффект дополнительной мотивации: сотрудник видит, что руководитель знает его и заботится о нем. Если мы не отметим это, то человек может не обратить внимания или посчитать, что ему просто повезло;

• при возможности делегировать задачи тем сотрудникам, для которых они не будут жертвами;

• при отсутствии предыдущей возможности (например, эта задача для всех будет жертвой, или только этот сотрудник может ее выполнить – либо в силу квалификации, либо потому, что только он свободен, или он вообще один представитель в городе) увеличивать «дозу» мотивации;

• исключить ситуации наличия «козлов отпущения», то есть сотрудников, которым почему-то все время достаются задачи-жертвы. Желательно после выполнения негативной с точки зрения сотрудника задачи поручить ему что-то для него комфортное.

Причина четвертая – изменения, связанные с переходом компании в целом или конкретного подразделения на другой этап жизненного цикла. Тема достаточно глобальная, поэтому мы с вами обсудим ее как отдельную ловушку – вы найдете ее в Приложении.