Текст книги "Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников"

Что делать с «тиграми»?

А теперь вернемся к реальности, которая иногда бывает печальной. Итак, появления «тигра» избежать не удалось. Можно ли что-то сделать в подобной ситуации?

Рассмотрим, как я иногда делаю на своих тренингах, на бытовом примере. Поиграем в «нехочуху»: нужно озвучить любое свое «не хочу» – не важно, из рабочей или личной сферы. Единственное условие заключается в том, что тема не должна касаться здоровья (например, не хочу летать на самолете, потому что плохие сосуды и риск криза). Нежелательно касаться и глубинных ценностей, таких как порядочность, уважение к другим, религия и т. п.

Итак, давайте рассмотрим бытовой пример, на основании которого сделаем выводы о приемах в бизнесе.

По каждой из выведенных нами моделей рассмотрим примеры и возможности применения в бизнес-среде, в работе с организацией и персоналом.

1ж. Технологическое снижение жертвы

Есть очень характерный пример жертвы для большинства сотрудников, работающих в сфере продаж, – это отчеты. По иронии судьбы, именно продажникам обычно приходится писать наибольшее количество отчетов, причем формальных – по командировкам, затратам на бензин и т. п. Пример из жизни: технологическое снижение жертвы заключается в том, что сотрудники бухгалтерии в Excel максимально автоматизируют этот отчет, в результате чего продажникам остается только вставлять цифры, а остальное рассчитывается автоматически.

Еще одним примером из этой серии будет ситуация составления оптимального маршрута для торгового представителя компании, который должен делать большое количество визитов.

Еще пример: оптимальная организация дальней командировки, позволяющая снизить неизбежные негативные моменты, связанные с дальним перелетом, большой разницей во времени и подобными факторами, которые никому нравиться сами по себе не могут.

Интересный пример из опыта одной крупной международной компании: после переезда офиса за МКАД (за пределы Москвы) руководители дали возможность сотрудникам гибко варьировать рабочее время. Например, те могут начинать в интервале с 8 до 10 часов утра, соответственно заканчивая в интервале с 17 до 19 часов. Это позволяет технологически снизить затраты времени на дорогу с учетом выбора оптимального времени с минимумом пробок.

Примеров можно привести еще множество. Главное – обязательно донесите до сотрудников факт этой оптимизации, чтобы он сам по себе как признак заботы со стороны руководства повысил уровень мотивированности и удовлетворенности персонала.

2ж. Научить

Многие компании идут по такому пути, создавая так называемые скрипты (универсальные схемы ответов и работы с клиентами или информацией), которые позволяют сотрудникам всегда точно знать, как поступить и что сказать.

Таким путем мне в свое время, когда я работала в Johnson & Johnson Medical, удалось повысить уровень мотивации сотрудников дистрибьюторских компаний и аптечных сетей при продаже наших глюкометров. Прибор был инновационным и сложным для продажи, предполагал непростые вопросы со стороны клиентов. И именно проведение тренингов, на которых сотрудникам, продающим глюкометры, давались «шпаргалки», позволило повысить уровень лояльности к продукту и создать желание его продвигать.

3ж. «Устранить» жертву за сверхрезультат

Пример из жизни: сотрудники продаж лучшего филиала получают право взять секретаря, который за всех будет делать некоторые отчеты (типа рутинных отчетов за бензин). Думаю, что все, кто имеет опыт руководства продажниками или работы с ними, согласятся со мной, что эти сотрудники ненавидят такого рода отчетность. Возможность устранить «жертву» становится стимулом для достижения сверхрезультатов.

4ж. «Жертва по контрасту»: плохо, но может быть еще хуже

Здесь, конечно, можно вспомнить старый анекдот про две новости – хорошую и плохую. Однако в нашем случае суть именно в том, что есть новость очень плохая по контрасту с «просто плохой». Прием рефрейминга[2]2
  Рефрейминг (англ. frame – рамка) – термин, который широко использует НЛП для описания процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неудачных психических шаблонов. – Прим. ред.


[Закрыть] может быть для руководителя един в двух лицах – и ловушка, и помощник. В данном случае рассмотрим позитивный вариант для управления.

Один из очень типичных вариантов задачи-жертвы – необходимость разгребать последствия чужих косяков. Это может быть и очень типичный для сферы продаж вариант – работа с клиентом, по отношению к которому серьезные промахи допустил твой предшественник; и необходимость разгребать завалы, оставленные предыдущим бухгалтером; и требование работать с оборудованием, которое жестоко и нещадно эксплуатировали до тебя. Что уж, список этот можно продолжать применительно к любой профессии, должности и специализации. В общем, что же делать с неизбежным в этой ситуации появлением тигра? Вот тут и появляются конкретные примеры «жертвы по контрасту»:

• Либо офис переезжает на окраину города, либо придется всем понизить зарплату.

• Вы проходите обучение в субботу либо в рабочий день – но в последнем случае за счет отсутствия на рабочем месте теряете все продажи.

• Либо ты научился делегировать, либо придется делать все за всех.

5ж/в. Одновременно работаем и с жертвой, и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

Этот момент мы специально оставим «на сладкое».

1 в. Выигрыш на уровне ценностей, взглядов, чувства долга

 
Свела промозглость корчею –
неважный мокр уют,
сидят впотьмах рабочие,
подмокший хлеб жуют.
Но шепот громче голода –
он кроет капель спад:
«Через четыре года
здесь будет город-сад!»
 

В. Маяковский

Главное, что нужно в этой ситуации руководителю, – это знать систему ценностей своих сотрудников. Только при этом условии возможна данная схема преодоления ловушки. Приведу несколько примеров мотивации на уровне ценностей – как групп людей, так и отдельных сотрудников.

Это применимо, в первую очередь, к сотрудникам достаточно высокого уровня развития, то есть специалистам, руководителям среднего звена, ИТР и т. д. Для большинства таких людей необходимо осознавать, что они выполняют важную (в том числе социально значимую) работу. Давайте рассмотрим эту идею на конкретных примерах по двум направлениям – значимость дела компании в целом для людей и значимость определенной должности для компании:

• Значимость дела для людей и общества важно подчеркивать не только для продающих и производящих подразделений, но и для служб поддержки:

• мебельный бизнес – мы дарим людям уют в доме, хорошее настроение, что приводит и к теплым отношениям в семье и психологическому комфорту, и все это зависит от нас;

• фармацевтика – мы даем возможность людям быстро вылечиться, сохранить здоровье, жить полноценной жизнью и получать от нее удовольствие;

• продукты питания – мы даем возможность сохранить здоровье благодаря правильному питанию, а также получать удовольствие от вкусных продуктов;

• алкогольные напитки – качественный алкоголь всегда лучше некачественного, он позволяет избежать существенного вреда для здоровья;

• банк – мы даем людям возможность решить неразрешимые для них задачи – получить жилье, медицинскую помощь, образование;

• розничная сеть любого направления – мы даем возможность людям сделать покупки в удобном месте, комфортной атмосфере и с хорошим сервисом;

• ресторанный бизнес – мы дарим удовольствие, наслаждение вкусом и атмосферой.

Этот список можно продолжать и конкретизировать. Например, в сфере продуктов питания мы можем по каждому направлению добавить своей значимости: деликатесы – мы дарим людям удовольствие, специи – мы даем возможность из простых продуктов приготовить необычные блюда, рыбопродукты – обеспечиваем организм полезными веществами.

• Значимость можно показывать и на уровне подразделений и должностей:

• от тебя зависит, получат ли люди вовремя зарплату (бухгалтер и кадровик-табельщик);

• именно благодаря вам компания получает прибыль (продажи);

• без вас не будет того, что можно продать и на чем заработать (производство);

• вы помогаете клиенту решить его проблемы и получить товар своевременно (логистика, склад);

• вы – лицо и голос компании, именно вы создаете первое впечатление о том, что компания собой представляет.

Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регулярной основе делал это, так как такой простой и совершенно беззатратный метод мотивации имеет огромное значение.

• Возможна и апелляция к личностным ценностям:

• сделав успешную карьеру, ты будешь примером для своего ребенка, и это может быть гораздо важнее быта;

• ты действительно сделал больше, чем должен, но ты помог новичку, как когда-то помогали тебе.

2 в. Дополнительный выигрыш, который скрывается в самóм деле

Вроде бы ничего сложного, даже похоже на технику продаж, но почему-то мало кто умеет и делает это на системной основе. Основная идея в данном случае заключается в том, что мы показываем человеку ту выгоду, которую он получит, сделав то, что нам надо. Как показывает опыт, сами люди такие выгоды видят и понимают далеко не всегда. Приведу несколько примеров из жизни.

• Ты без дополнительной оплаты заменяешь коллегу во время его отпуска, а он заменит тебя во время твоего. Что это значит для тебя? Во-первых, повышается лояльность этого коллеги к тебе и улучшаются отношения (если для конкретного человека это важно), а во-вторых (это будет важно для большинства), это значит, что вы гораздо более свободно сможете выбирать удобное для отпуска время.

• Инвестиционный подход к собственному развитию. Есть люди, которые и так любят учиться и развиваться, тогда они применительно к подобной задаче и не будут «тиграми». А есть те, кто или ленится, или не видит смысла, или просто нет привычки, или когда-то в учебных заведениях отбили охоту к учебе. Вот они как раз будут в данном аспекте «тиграми», и именно для них этот подход. Суть его такова: развиваясь, приобретая какие-то новые навыки, квалификацию, становясь более универсальным специалистом, ты тем самым инвестируешь в себя, в свое будущее. Чем больше ты можешь, тем «дороже» ты будешь. Вот расшифровку этого «дороже» я предлагаю делать для всех индивидуальной: это может быть уровень вознаграждения, карьера, свобода, статус, самореализация. А кому-то важно будет повышение уровня стабильности и снижение рисков потери работы.

• Планирование и тайм-менеджмент. Вот тут можно найти очень много выгод: вовремя уходишь с работы, нет цейтнота и стресса, можешь применять и в личной жизни, можешь научить своего ребенка. В общем, сплошные удовольствия.

• Планирование бюджета. Я неоднократно сталкивалась с тем, что «тиграми» здесь становятся, конечно же, не профессиональные финансисты и экономисты, которые осознанно выбрали это направление деятельности, а руководители в сфере коммерции и маркетинга, далеко не все из которых любят работать с цифрами. Какие могут быть выгоды? Не веришь на слово коллегам из финансовых отделов, а сам контролируешь ситуацию, становишься хозяином положения; научившись планировать бюджет на работе, гораздо успешнее сможешь управлять личным бюджетом.

• Изучение английского языка. Работая когда-то в крупной иностранной компании, я столкнулась с тем, что многие из сотрудников, которые приходили на позиции менеджеров по работе с ключевыми клиентами, имея в своем арсенале базовый английский (это допускалось, так как компания медицинская, почти все бывшие врачи, знающие латынь, а для изучения продукта этого достаточно), не горели желанием изучать английский, хотя оплачивала это компания. Более того, я их понимала: в возрасте тридцать плюс, после работы, которая и без того достаточно интенсивна и предполагала много командировок, отрывая время от семей… В общем, «тигры» «тиграми». И вот в этой ситуации я использовала несколько аргументов: базовый английский был допустим только на позиции без подчиненных, то есть рядовой, а вот дальнейший рост – только при условии совершенствования владения языком. Кроме того, уровень дохода и тип личностей предполагал, что люди будут путешествовать за границу: ты хочешь чувствовать себя комфортно или ничего не понимать и не иметь возможности контролировать в своей поездке? Для сотрудников (скорее сотрудниц, конечно), у которых были дети школьного возраста, возникал аргумент о возможности проверить уроки, при необходимости помочь, да и быть примером в этом.

3 в. Дополнительный выигрыш за жертву

Самый, наверное, простой из обсуждаемых нами вариантов – прямая компенсация. Была у тебя жертва – получи выигрыш. Например, сегодня бухгалтерам пришлось до ночи заканчивать отчет, завтра они могут прийти на работу попозже.

4 в. Повышение значимости выигрыша без увеличения его размера

Когда-то очень давно, когда я была директором рекрутингового агентства (вторая половина 1990-х годов), я столкнулась с ситуацией, которая стала для меня проблемой на некоторое время. Часть сотрудников вышла на определенный уровень дохода (при окладе менее $100 в рублях средний заработок составлял 1000–1500 у.е. в зависимости от сезона, а некоторые доходили до уровня 2500) и перестала прикладывать усилия для повышения результативности. А я была амбициозна, мне хотелось, чтобы агентство было лучшим в сети (тогда она состояла примерно из 20–22 агентств). И вот что я придумала: на неформальных вечеринках, которые у нас были регулярно, я стала рассказывать о том, как классно съездить не в Крым, а, например, в Италию или Египет (я уже начала тогда путешествовать), показывала фотографии – то есть, по сути, формировала новую потребность. Но я понимала, что не все любят путешествовать, поэтому параллельно стала периодически затрагивать тему «встречают по одежке»»: мы ездим на переговоры с руководителями и собственниками компаний, стыдно при этом использовать ручку «за три копейки», часы с вещевого рынка и т. д. Конечно, в пределах разумного. В итоге мне удалось у многих сформировать дополнительную ценность того же самого бонуса, который они и без того могли заработать, но не особенно стремились. В итоге до моего ухода агентство было лучшим в сети.

Я знаю, что некоторые компании сознательно приглашают специалиста кредитного отдела надежного банка на встречу с сотрудниками: захотел взять кредит на новую машину или что-то еще масштабное, значит, будет прикладывать больше усилий для того, чтобы заработать больший бонус или премию. Но все это должно быть в пределах разумного. Хочу подчеркнуть, что мы НЕ увеличиваем размер бонусов и премий, а лишь повышаем уровень желания их заработать за счет более высоких результатов.

5ж/в. Одновременно работаем и с жертвой, и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

В данном случае нам поможет такой прием, как рефрейминг. Нередко «тигр» видит в чем-то жертву именно на уровне восприятия, которое можно изменить. Например:

• Активные продажи – задача-жертва.

Почему? Не хочу навязываться людям, у которых нет потребности в том, что я им предлагаю. Конкретный пример, когда моя сотрудница, которая так мне сказала, недавно купила мобильный телефон с функциями фотосъемки (на тот момент новинка), хотя до этого говорила, что ей нужен самый простой, только чтобы звонил. Я пользуюсь этой ситуацией и задаю ей вопрос: «Но ведь ты хотела самый обычный телефон, почему купила более дорогой, тебе ведь не нужна была эта функция?» На что она отвечает, что продавец рассказал ей про фотоопределитель и ей это понравилось. «То есть он тебе навязывал ненужные тебе функции за твои же деньги?» – спрашиваю я. Она начинает спорить, что просто не знала о такой возможности, а когда узнала, сразу загорелась этой идеей. Ну и тут, естественно, я делаю связку с ее ситуацией: ты не навязываешь ничего клиенту, а даешь ему информацию, которая позволяет ему принять оптимальное для себя решение.

Еще некоторые примеры:

• Аттестация – это не наказание, а возможность узнать, в каком направлении развиваться и расти.

• Скрипты – это возможность чувствовать себя стабильно и уверенно, на любой вопрос знать ответ.

• Критикуя сотрудника (для руководителя, который крайне не любит это делать, что особенно характерно для начинающих), ты его не обижаешь и не унижаешь, а помогаешь понять свою зону развития и двигаться в верном направлении.

• Командировка – способ сменить обстановку, приобрести новый опыт, да и отдохнуть от домашнего быта (особенно актуально для женщин).

Подводя итоги, скажем так: лучше всего избежать появления «тигра», но если уж это неизбежно (будем реалистами), то есть немало способов исправить ситуацию.

Ловушки ложной мотивации

Многие люди, к большому сожалению, не привыкли анализировать собственные желания и понимать, чего они хотят на самом деле. Поэтому руководители очень часто сталкиваются с ложью, которая, собственно, таковой и не является: человек обманывает не кого-то, а просто сам себя не понимает. Вот об этом мы и поговорим.

Много ли вы встречали людей, которые говорят, что очень хотят карьерного роста или, например, денег? Но действительно ли именно это им надо? (Мы сейчас оставляем за рамками обсуждения вопрос о сознательной лжи и социально желательных ответах.)

Марина, успешная сотрудница отдела корпоративных продаж, неоднократно говорила своему руководителю, что очень хочет карьерного роста. На определенном этапе не было подходящей вакансии, так что Марина, у которой были прекрасные результаты и отличные отношения в коллективе, удовлетворялась ответом: «Мы бы рады тебя продвинуть, но, сама видишь, нет пока вариантов». Однако в какой-то момент появилась вожделенная должность супервайзера, то есть руководителя базового уровня. Так как в компании была принята политика открытости в отношении появляющихся вакансий, активно применялся принцип внутреннего рекрутмента, Марина узнала о вновь появившейся должности и заявила, что хотела бы ее занять.

Однако у меня были серьезные сомнения в том, действительно ли Марине нужна эта должность. Может быть, ее привлекает красивая «оболочка» – статус, признание, что-то еще? Чтобы понять это, я использовала проективный вопрос: «Зачем нужна карьера?»[3]3
  Если вы знакомы и работали с методикой проективных вопросов и определения метапрограмм, в частности типа референции, то читайте дальше. Если нет, то все необходимые пояснения вы найдете в Приложении. – Прим. авт.


[Закрыть] Вопрос этот я задала во время устной беседы с Мариной по поводу ее перспектив в отношении занятия должности супервайзера. Ответ был таков: «Надо же менять что-то, одно и то же надоедает в конце концов». Стоит добавить, что на тот момент времени сотрудница работала около шести лет в компании на этой должности. При этом (по результатам участия в проектных группах в качестве временного руководителя) была понятна неспособность к непопулярным решениям в отношении сотрудников из-за преобладания внешней референции и ярко выраженной ориентации на позитивные отношения, стремление всем нравиться. Для продаж это даже и хорошо, а вот в отношении руководства людьми вызывает большие сомнения.

Из ответа на проективный вопрос мы видим, что у девушки нет мотивации управлять людьми, желания получить реальные полномочия и власть, а просто она хочет внести разнообразие в свою деятельность, которая стала несколько рутинной из-за длительной работы на одном месте. При всем том интересно, что Марина не лукавила, а искренне верила в свое желание расти карьерно (об этом мне было известно, в числе прочего, от ее приятельницы, которая давно работала с ней вместе). Итак, с помощью проективного вопроса мне стала понятна истинная мотивация сотрудницы, что помогло выйти из ловушки ложной мотивации. А вот что стало решением этой ситуации, вы узнаете из продолжения истории в конце главы.

Еще одна интересная история – о технологе – разработчике вкусов колбасы и колбасных изделий, который работал на небольшом мясоперерабатывающем заводе в Центральной России. У небольших производств продуктов питания, в отличие от брендированных и разрекламированных гигантов, есть единственный способ выжить в конкурентной среде – отличные вкусовые качества. Нужно, чтобы, раз купив продукт, человек настолько полюбил его, чтобы спрашивал именно эту колбасу, а не вообще какую-то. Так вот, на этом производстве работал технолог – разработчик вкусов, у которого был редкий дар – он потрясающе чувствовал вкусы, ароматы, знал все о колбасах, интересовался предметом вплоть до выписывания из Италии журналов и заказов переводов статей. У него действительно был талант, и его уже не раз пытались переманить конкуренты.

И вот в один далеко не прекрасный день этот столь необходимый компании специалист приходит к директору и говорит о том, что хочет карьерного роста. При этом он интроверт по типажу, рассеянный человек, который витает в облаках разработки сортов колбасы и не обращает внимания ни на окружающих людей, ни на детали. В общем, вспомните образ сумасшедшего профессора из комедий, и вы поймете, о ком идет речь. И вот тут складывается патовая ситуация: с одной стороны, этот технолог никогда не сможет стать эффективным руководителем, с другой – нельзя терять его как специалиста, так как он представляет собой главное конкурентное преимущество компании. Директор попросил руководителя службы персонала поговорить с технологом и понять, что можно сделать.

HR, владеющий технологией использования проективных вопросов, использовал вопрос, который мы с вами уже знаем: «Зачем люди делают карьеру?» Ответ был таким: «Это статус, престиж, в конце концов». После чего мужчина прямым текстом добавил: «Мне скоро сорок, а я все еще рядовой технолог. Когда с институтскими друзьями встречаюсь, просто стыдно: один завпроизводством, другой руководит лабораторией, и только я – рядовой технолог». Собственно, этот ответ и стал ключом к решению проблемной ситуации: должность красиво назвали «советник директора по технологии», дали маленький, но отдельный кабинет, напечатали визитки. Ну и для порядка увеличили на 2 % зарплату. Таким образом, с одной стороны, удалось сохранить особо ценного специалиста, с другой – не плодить неэффективных руководителей. В общем, все довольны и счастливы.

Нередко люди искренне заблуждаются по поводу своих истинных мотивов, тем самым попадая в ловушки ложной мотивации. Одну из самых распространенных – по поводу карьерного роста – мы с вами только что обсудили. Но она не единственная, как не единственным является метод проективных вопросов для разграничения истинной и ложной мотивации.

Еще один интересный пример ложной мотивации, с которым я неоднократно сталкивалась, – это мотивация денежная. Как ни странно это прозвучит, бывают ситуации, в которых человек говорит о неудовлетворенности уровнем зарплаты или об определенных требованиях к уровню дохода, но при этом ему нужны вовсе не деньги. Расскажу о нескольких подобных случаях, с которыми сталкивалась в своей практике.

Филиал иностранной компании в одной из стран ближнего зарубежья. В ходе цикла корпоративных тренингов по менеджменту и мотивации для руководителей среднего и высшего звена участник попросил разобрать кейс с его сотрудницей. Николай руководил одним из отделов продаж, которых в компании было несколько (по продуктовому и территориальному принципу). Система материальной мотивации в компании строилась по единой политике для всех стран без исключения: большие оклады и соцпакеты плюс незначительный коллективный бонус, то есть по итогам работы отдела в целом за квартал всем выплачивались одинаковые бонусы. В отделе была звездная сотрудница Галина, которая обладала всеми качествами и навыками идеального продажника, а также была амбициозна в плане достижений. В итоге она продавала почти в два раза больше, чем следующий за ней по объему продаж коллега. Николай пожаловался, что Галя уже несколько раз подходила к нему с претензией: почему я продаю в два раза больше, чем другие, а бонусы такие же? Изменить систему материальной мотивации Николай не мог в соответствии с политикой компании, терять прекрасного результативного сотрудника не хотел. Что делать? Мы стали все вместе анализировать ситуацию и после сбора необходимой информации пришли к очень интересному решению. Подумайте, как можно разрешить подобную ситуацию. А что придумали мы, вы прочитаете в конце этой главы.

Еще одна история на ту же тему. Во время работы в Johnson & Johnson Medical я осуществляла подбор руководителя одного из подразделений сектора Supply Chain (логистика и товародвижение). Кандидатка-финалистка, которая успешно прошла все этапы оценки и проверки рекомендаций, пришла по моему приглашению на встречу. Цель встречи – Job Offer[4]4
  Job Offer, или предложение о выходе на работу, – это принятый во многих крупных компаниях документ, чаще применяемый не на всех, а только на значимых и руководящих позициях. Предполагает описание всех значимых зон ответственности, условий работы, компенсаций. В общем, все, что может быть существенным как для организации, так и для сотрудника. С точки зрения российского законодательства не является юридическим документом, необходим для понимания обеими сторонами всех значимых факторов. – Прим. авт.


[Закрыть]. Очень часто перед проведением таких встреч я заранее обсуждала с директором вариативность на случай финансового торга, чтобы не переносить принятие решения на потом, а договориться сразу. А тут не стала. Почему? Дело в том, что еще при первом интервью стало понятно, что материальное положение Ольги более чем на высоком уровне, а работает она, так как является действительно хорошим специалистом: работа ей нравится, она часто повышает квалификацию и постоянно развивается как профессионал. Про деньги было понятно по ее внешнему виду и украшениям, да и сама она в какой-то момент сказала, что муж – бизнесмен, владелец прибыльной компании среднего бизнеса, а работа – удовольствие для нее, благо дети уже подросли и не требуют постоянной опеки. Надо сказать, что у нас компенсация была чуть ниже рыночных условий, но я подумала, что для Ольги это не важно. А вот что произошло дальше, спрогнозируйте сами. Продолжение этой истории вы найдете в конце главы.

Нередко встречается ложная мотивация и при выборе профессии, причем как на старте карьеры, так и при желании сменить профиль деятельности. Исходя из своего опыта, скажу, что чаще всего причина либо в недостатке информации, либо в однобоком видении ситуации. Чаще всего такой взгляд обусловлен тем, что, желая перемен, сам человек (а иногда и его руководство) видит только «парадную сторону медали».

Проблема недостатка информации особенно актуальна при профориентации – на этапе выбора как учебного заведения, так и профессии после его окончания. Например, я много раз сталкивалась с заблуждением, что работа финансового аналитика в западном учете GAAP – это сплошной креатив, разнообразие и развитие. А на самом деле там такая же высокая степень стандартизации и однотипности, как и в российском учете, только, может быть, без законодательной неразберихи. Так, один из очень успешных выпускников-экономистов, имевший это заблуждение, после разговора со мной, в котором я открыто рассказала о реальности и о том, что стремление к креативной работе ему легче будет реализовать в маркетинге, принял решение строить карьеру именно в этой сфере. Главное средство от ошибок такого типа – максимально полный сбор информации из всех возможных источников, в том числе и поиск знакомых или знакомых знакомых с опытом в интересующей сфере. Кстати, такой же совет можно дать родителям выпускников и абитуриентов.

По поводу неверной картинки при перепрофилировании тоже могу привести немало примеров. Пожалуй, в моем рейтинге по частотности первое место занимает ложнопозитивная картинка по поводу вертикального карьерного роста. Одна из многих ситуаций: делала большой проект, состоящий из нескольких серий тренингов и исследований для крупной розничной сети, продающей дорогую мебель на заказ по индивидуальным проектам. На этапе тренингов продаж я отметила для себя Марину, одну из самых лучших по всем параметрам. Видно было, кстати, что и среди коллег она пользуется уважением и популярностью.

Ну, запомнила, и ладно. Однако примерно через полгода на одном из управленческих тренингов руководитель на этапе практики описал такой кейс: «Я три месяца назад продвинул одну сотрудницу на должность администратора салона (одна точка в подчинении, обычно три – шесть человек). Она проработала больше двух лет, всегда была очень успешной и по объему продаж, и по отзывам клиентов, и в коллективе все отлично. И она хотела роста. Но вот сейчас все как-то плохо: у нее постоянно в коллективе нарушения дисциплины, все время кто-то отпрашивается с работы. Да и продажи в основном она сама делает, уже ничего не успевает. Что же такое, почему такие результаты, ведь всегда у нее все было здорово?» По итогам обсуждения и анализа мы поняли, в чем дело, и наметили возможные сценарии развития событий и действий со стороны руководителя. На следующем тренинге, который был через пару месяцев, я узнала, как все реализовалось на практике. Ищите окончание этой истории в конце главы.

У классных продажников при повышении я неоднократно наблюдала разочарование из-за того, что они перестали сами работать с клиентами, а подключаются только в проблемных ситуациях. Вроде бы очевидное следствие карьерного роста, но об этом они как-то не думали, сосредоточившись только на позитивных моментах – новизна, статус, иногда компенсация. Аналогичный момент нередко бывает связан и с увеличением отчетно-бумажной, финансовой и аналитической работы.

Для себя я сделала несколько выводов, которые предлагаю и вам:

• Напугать лучше больше, чем недостаточно: не так страшно, если человек передумает, чем если не справится (и мы потеряем одновременно и несостоявшегося руководителя, и хорошего специалиста, ведь мало кто готов идти на понижение).

• Вовлечь во временное управление – проект, замещение руководителя в период отпуска, стажировка. Из-за врéменного характера управления нет эффекта понижения, даже если что-то не сложится.

• Проанализировать не только успешность действий самого человека, но и его субъективное восприятие – мотивацию. Причем делать это лучше не напрямую, а с помощью метода «Три плюса и три минуса» (см. Приложение). Почему? Напрямую некоторые могут постесняться признаться, что не понравилось, было тяжело, «раньше было лучше», «оказалось все не так, как я думал».

• Использовать такой инструмент, как опережающий тренинг[5]5
  Опережающие тренинги предполагают создание специальных групп, в которые включаются либо только люди, еще не включенные в данную функцию, но интересующиеся ею, либо – вместе с ними – уже работающие и потенциальные. Подробно эта практика описана в книге «Развитие потенциала сотрудников». – Прим. авт.


[Закрыть]. Кстати, это актуально и при планировании горизонтальных перемещений. В этой ситуации тоже бывает аналогичное искажение картинки в сторону исключительного позитива, что впоследствии неизбежно приведет к разочарованию. Здесь лидеры моего рейтинга – желающие перейти из продаж в маркетинг ради креатива и полета фантазии (при этом они полностью забывают о цифрах и анализе, об уменьшении количества общения), а также те, кто стремится в продажи из поддерживающих служб (человек «видит» свободу графика, неформальный статус, бонусы, иногда другие составляющие типа машины или сотовой связи и «не видит» работу с отказами и возражениями, разъезды, коммуникативные стрессы).