Текст книги "Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни"

Эта мудрость, высказанная за обедом, послужила катализатором длившегося целый год процесса, который Бен охарактеризовал так: «Я пытался понять, зачем живу на этой планете». Вместо того чтобы вносить очередные пункты в свой список того, что нужно сделать в жизни, Бен начал задавать себе гораздо более важный вопрос: чего он хочет от жизни на самом деле? В итоге к нему пришел довольно простой ответ: как можно глубже изучить этот мир вместе с людьми, которых он любит. В то время у Бена были средства, для того чтобы сделать нечто поистине особенное вместе с Эмили – идеальной женщиной, которую он встретил, поставив отметку в своем списке, в 2001 году. Именно к этому он стремился.

В 2005 году Бен принял решение уйти с поста СЕО Cheezburger, после чего они с Эмили сразу же отправились в незабываемое кругосветное путешествие. Бен еще не знает, куда приведет его оставшаяся часть пути, но одно он знает наверняка: во всем этом будет гораздо больше смысла, чем в простом вычеркивании целей из списка.

История Бена – наглядный пример того, что на самом деле означает понимание своих стремлений. Более того, из всей этой истории понятно, что хотя ставить цели достаточно легко, они не всегда приводят к истинному инсайту или полному счастью. Вместо того чтобы размышлять о том, чего вы хотите достичь, лучше спросите себя, чего вы действительно хотите от жизни. Хотя после достижения целей часто приходят опустошенность и разочарование, стремления никогда не могут быть доведены до конца – мы можем встречать каждый новый день, чувствуя, как они снова мотивируют нас. И даже если наше положение не столь завидно, чтобы можно было бросить работу и путешествовать по миру, мы все равно можем жить лучше, если поймем, что хотим испытать и чего достичь, пока живем на земле. (Ряд вопросов, которые помогут вам проанализировать свои стремления, можно найти в приложении 3.)

С Сэмом, сотрудником коммерческого банка и «единорогом самоосознания», я работала на раннем этапе его карьеры. Сэму была свойственна спокойная уверенность и редкая способность устанавливать контакт с кем угодно, которая открывала перед ним путь к успеху практически в любой отрасли. Однако эти навыки были особенно полезны в сфере банковских услуг, где клиенты ценят открытость и дух уверенности, которые Сэм просто не мог не излучать. Как и следовало ожидать, сразу же после окончания колледжа он получил хорошо оплачиваемую работу в растущем банке.

Безусловно, ни одна работа не бывает идеальной, и Сэм быстро понял, что главная причина его дискомфорта и разочарования заключена в его руководителе. Сэм и его новый босс придерживались почти противоположных подходов к работе: там, где Сэм слушал и устанавливал контакт, его начальник спешил с выводами и подавлял. Во время встреч с потенциальными клиентами Сэм пытался изучить их потребности, а его руководитель вынуждал их принимать непродуманные решения. Такой подход не только не позволял привлечь новых клиентов, но и заставлял имеющихся сотрудничать с банком совсем недолго.

При этом банк предлагал значительные индивидуальные стимулы за усердную работу, выплачивая щедрое вознаграждение сотрудникам, обеспечившим целевые показатели. Однако Сэм не мог не заметить, что это не давало служащим банка никаких мотивов к сотрудничеству, а ведь при соблюдении именно этого условия он успешно справлялся со своей работой. Кроме того, банк практически не оказывал поддержки тем, кто, подобно Сэму, считал важным формирование доверительных отношений с потенциальными клиентами – от них требовали только быстрой продажи банковских продуктов.

Потеряв присутствие духа из-за атмосферы трений и соперничества, Сэм чувствовал себя как рыба, выброшенная на берег. С каждым днем его отчаяние усиливалось. Вскоре он заметил, что приносит свой стресс домой: вместо того чтобы наслаждаться минутами драгоценного времени, которое он проводил с подругой и членами семьи, он постоянно был озабочен тем, что происходит у него на работе.

Как бы трудно ни приходилось Сэму, у испытаний, с которыми он столкнулся, была и положительная сторона, поскольку они привели его к ценному открытию в познании себя. Внимательно проанализировав причины своего стресса, Сэм обнаружил в себе сильную потребность в построении глубоких и прочных отношений с коллегами и клиентами. Осознав, что, по всей вероятности, это невозможно в его нынешней рабочей среде, Сэм понял, что должен уйти.

Поскольку он был очень талантлив, то вскоре нашел работу в компании, известной своей сфокусированностью на клиентах, и быстро стал одним из самых результативных сотрудников своего отдела. Наконец все встало на свои места: настроение Сэма улучшилось, у него появилось больше энергии для обслуживания клиентов, а жизнь вне работы тоже начала приносить больше удовлетворения. А кроме того, Сэм сделал предложение своей девушке, и она дала согласие. (Пожалуй, совершенно очевидно, что ей больше понравится планировать свадьбу с «новым Сэмом», чем со «старым».)

Находя для себя подходящие условия – среду, в которой можно быть счастливыми и увлеченными людьми, мы добиваемся большего меньшими усилиями и завершаем день с ощущением, что время потрачено не зря. Все это подразумевает понимание простых вещей, таких как, скажем, то, что вы счастливее, когда путешествуете, или что вам необходимо выйти на пробежку в обеденный перерыв, а также более глубокие прозрения насчет того, как жить более счастливой жизнью – например, какой спутник жизни вам нужен или в какой компании вы будете процветать. (В приложении 4 вы найдете ряд вопросов, которые помогут вам определить наиболее подходящие для вас условия на работе, в отношениях и других сферах жизни.)

Во многих смыслах этот столп самоосознания опирается на те, о которых шла речь выше: вы можете начать рисовать картину идеальной для вас среды, только если знаете, что представляет для вас ценность, чем вы увлекаетесь и что хотите испытать в жизни. Как бы ни было трудно Сэму уйти с первой работы, в самом начале карьеры ему посчастливилось получить столь ценный инсайт по поводу того, где он будет чувствовать себя лучше всего. Отыскав компанию, разделяющую его ценности и предоставляющую ему возможность заниматься любимым делом, Сэм нашел среду, которая наполняет его энергией, а не изматывает. О чем бы вы ни думали – о личной жизни, работе или людях, которыми решили себя окружить, – энергия, пожалуй, главный критерий при оценке того, подходит вам это или нет. А ваша теперешняя среда наполняет вас энергией или, наоборот, отнимает ее у вас к концу дня?

Если бы я попросила вас описать себя как личность, что бы вы сказали? Вы могли бы охарактеризовать себя как человека с высокой мотивацией или, скажем, как доброго человека. Или если вы недавно проходили тест на определение типа личности, может быть, он показал, что вы тип INTJ[64]64
  INTJ (cокр. от introversion, intuition, thinking, judging) – интроверсия, интуиция, мышление, суждение. Прим. пер..


[Закрыть].

Психологи часто используют слово «личность» для обозначения наших паттернов. Паттерны – это устойчивый образ мышления, тип чувствования и поведения в разных ситуациях. Например, если однажды я накричала на свою коллегу, возможно, это произошло от усталости. Но если я набрасываюсь на нее почти каждое утро, вряд ли она пригласит меня на офисный «счастливый час», потому что у меня, скорее всего, сформировался паттерн вспыльчивости. Психологи пытаются выделить и измерить качества личности человека, начиная со времен после Второй мировой войны, когда тесты на определение типа личности разрабатывались как инструмент для отбора военнослужащих. В мире бизнеса многие имеют определенный опыт использования различных методов оценки личности, будь то типология Майерс – Бриггс, опросник Хогана, тест DISC, Insights, опросник Emergenetics, тест Social Styles (на определение социального стиля), инструмент для оценки черт личности NEO, оценка по методу Биркмена, тест Дэвида Кейрси (Keirsey Temperament Sorter), тест True Colors («Истинные цвета»). Список можно продолжить, но я не стану этого делать: только в Соединенных Штатах Америки применяется больше 2500 методов оценки личности, причем некоторые из них гораздо лучше типологии Майерс – Бриггс[65]65
  Lucy Ash. “Personality tests: Can they indentify the real you?” BBC News Magazine, July 6, 2012, http://www.bbc.com/news/magazine-18723950.


[Закрыть]. Однако хотя наши «единороги» считали эту оценку важной вехой на пути к самоосознанию, они говорили и о том, что одной только оценки личности недостаточно для истинного инсайта.

Более того, недостаточно пролить свет на наши поведенческие стереотипы, проявляющиеся в большинстве ситуаций, – мы должны также изучить свои паттерны в ситуациях определенного типа. Позвольте мне привести безобидный и, может, несколько постыдный пример из личного опыта. Несколько лет назад я работала с группой руководителей в Уганде. Ретрит-центр, где мы проводили свои встречи, находился в прекрасном, но отдаленном месте, куда можно было попасть только по воде. Когда наша группа прибыла на причал, там было две лодки: одна для нас и одна для багажа. Хотя в тот момент я этого не осознавала, у меня сразу же возникло чувство тревоги, и все довольно длинное путешествие я провела в размышлениях о том, воссоединюсь ли я когда-нибудь со своим багажом, что произошло всего через несколько минут после того, как мы пристали к берегу.

А теперь перенесемся в другую рабочую поездку для проведения воркшопа по лидерству, на этот раз в Гондурасе. Мой клиент заказал три автомобиля, которые должны были забрать всех в аэропорту: два автомобиля для нас и один для багажа. Когда мы приехали в отель, все сумки и чемоданы были выгружены, но на этот раз моего багажа нигде не оказалось. Мы искали его везде и в конце концов выяснили, что оставили в аэропорту на тротуаре. Тогда у меня случился серьезный эмоциональный срыв. Хотя в сумке не было ничего такого, что нельзя было бы заменить, и умом я понимала, что в итоге мой багаж найдется (так затем и произошло), я все равно стояла в вестибюле отеля и плакала так, будто хулиган отобрал у меня деньги на обед. В тот момент я начала подозревать наличие стереотипа поведения: я расстраиваюсь, если мой багаж не при мне. Иррационально расстраиваюсь. Учитывая, что я наматываю более чем 100 тысяч миль в год, это откровение оказалось весьма уместным.

Через несколько месяцев мы с мужем гостили у семьи его брата, который жил тогда с женой в Коста-Рике. Мы решили, что было бы интересно на несколько дней отправиться на легковом самолете в Бокас-дель-Торо, маленький остров в Панаме. После прибытия в крохотный аэропорт, состоявший из одного разваливающегося здания, в котором за стойкой иммиграционного контроля восседала суровая женщина с потрепанным блокнотом, управляющий арендованного нами дома любезно согласился подвезти нас. Он забросил наши сумки в кузов своего пикапа, а все мы втиснулись на заднее сиденье. Затем без всякого предупреждения небеса разверзлись, и сильный дождь начал заливать наш багаж. Я прижала лицо к стеклу заднего окна и беспомощно наблюдала за тем, как мой чемодан промокает до нитки.

Но в этот раз я сразу же поняла, что со мной происходит. Я посмотрела на мужа и объявила:

– Я необъяснимо сильно расстроена тем, что мой чемодан мокнет под дождем.

– Я вижу, – ответил он.

– Пожалуй, – я попыталась совладать с собой, – сделаю несколько глубоких вдохов, может, это поможет мне немного успокоиться.

Так я и сделала. Понимание своего паттерна поведения помогло мне осознавать происходящее в тот момент и существенно улучшило мой день.

Говорят, знание – это сила, и в случае третьего столпа самоосознания это действительно так. Будь то иррациональная тревога по поводу разлуки с багажом или что угодно другое, понимание своих паттернов, особенно разрушительных, помогает взять ситуацию под контроль. Например, если вы интроверт, чувствующий себя совершенно опустошенным после следующих друг за другом встреч, найдите несколько минут для уединения, чтобы восстановить силы в конце дня. Если вы в гневе пишете электронные письма, после того как проработали слишком много часов подряд, сохраните написанное поздно вечером в папке «Черновики», чтобы просмотреть их утром. Если после нескольких стаканов вина у вас появляется непреодолимое желание позвонить своему бывшему, еще до начала веселья отдайте телефон подруге, которая, будем надеяться, сможет отвезти вас домой. Главное – сначала обнаружить паттерн, затем заметить момент его проявления и попытаться вести себя иначе, более разумно.

Сьюзен делала все, что было в ее силах. Требовательный начальник в растущей компании по операциям с недвижимостью, где она работала, настаивал на том, чтобы сотрудники уделяли работе по 70 часов в неделю. Хотя Сьюзен постоянно находилась в состоянии стресса, она выкладывалась на все сто процентов, и в большинстве случаев ей удавалось держаться на плаву. Или так она думала. И однажды, словно гром среди ясного неба, ее уволили.

Пораженная, опустошенная и разгневанная, Сьюзен обвиняла своих руководителей в таком повороте событий. Она не переставала верить в них, так как они могли утратить веру в нее? Но как только гнев утих, Сьюзен приняла твердое решение найти в этом мрачном событии луч надежды. У нее закралось смутное подозрение, что на решение руководства повлияло ее собственное поведение – просто она не знала, каким образом. Внимательно проанализировав все «неприятные моменты» в своей уже бывшей работе, Сьюзен осознала, что к ней бумерангом вернулась ее неосведомленность в отношении собственных реакций – другими словами, мыслей, чувств и поступков, раскрывающих способности человека. Находясь в состоянии стресса, Сьюзен не могла спокойно реагировать на поведение коллег и сдерживать эмоции. Она не очень хорошо справлялась с этим, особенно во взаимодействии с руководителем. «Он должен был знать, что я работаю по 70 часов в неделю, – рассуждала она. – Мог бы и пропустить мимо ушей несколько раздраженных отзывов». Но босс этого не сделал, и ей пришлось дорого заплатить за свое поведение.

После столь шокирующего осознания Сьюзен решила поработать над исправлением этого недостатка, научиться лучше отслеживать свои эмоциональные реакции. Теперь, будучи в состоянии стресса, она особенно внимательна. Не прерывает ли она людей? Не слишком ли резкий у нее тон? Не кажется ли она чересчур взволнованной? Когда Сьюзен чувствует, что становится резкой, она обязательно делает паузу, немного размышляет и смягчает свой тон. В редких случаях, когда стресс становится слишком сильным и она не может с ним справиться, Сьюзен выходит ненадолго, предупредив собеседника. Она дает себе небольшую передышку, а затем возвращается к разговору.

Еще один положительный момент в испытании, выпавшем на долю Сьюзен, заключается в том, что она нашла новую, гораздо менее напряженную работу, которая приносит ей больше удовлетворения. В новой должности Сьюзен усердно трудится не только над преодолением стресса, но и старается адаптировать свой стиль общения к стилю других людей; теперь она не ожидает, что другие приспособятся к ней. Все это в корне изменило положение дел, поэтому нет ничего удивительного в том, что Сьюзен стала истинным «единорогом самоосознания».

Важно отметить, что, анализируя свои реакции, мы не только раскрываем свои недостатки, порой мы обнаруживаем и сильные стороны, о существовании которых даже не подозревали.

Пол долгое время руководил операционным отделом. Он вырос в бедном городке в штате Колорадо и из-за своего застенчивого характера вкупе с постоянной критикой со стороны членов семьи был с самого раннего возраста убежден, что он хуже всех. Все стало настолько плохо, что в возрасте 23 лет он принял трудное решение переехать в большой город (Денвер) и попытаться жить самостоятельно. В те годы Пол мог позволить себе снимать небольшой домик в неблагополучном районе города. «Тогда мой дом производил ужасное впечатление, – рассказывал Пол. – Он был заложен, а его владельца банк лишил права выкупа. Дом выглядел ужасно. Все окна были разбиты. Мне даже не дали ключ». Однако, несмотря на ветхое состояние нового жилища, было в этом районе что-то такое, что вызывало у Пола чувство общности, возможностей и перспективы.

Вскоре после переезда Пол разговорился с соседом, который хотел зарегистрировать общественную организацию их района. Пол не очень понимал, что это такое, но все равно с удовольствием участвовал в ее создании, изготавливая и раздавая листовки, для того чтобы заручиться поддержкой соседей. После создания организации дела будто бы шли хорошо – до тех пор, пока у Пола случайно не состоялся разговор с другом, работавшим в управлении городского планирования.

Пол узнал, что действующий президент организации, местный адвокат, все это время принимал решения по многим важным вопросам, о которых люди даже не знали, не говоря уже о том, чтобы обсудить эти решения. «Этот человек подписывал и одобрял от имени жителей района проекты, которые принесли гораздо больше пользы некоторым влиятельным бизнесменам, а не нам», – рассказывал Пол. Однако окончательно Пол вышел из себя, узнав о разработке плана строительства 20-этажного здания всего в нескольких кварталах от его дома. Если бы этот проект был реализован, район изменился бы навсегда. После того как Пол услышал эту новость, неожиданно открылась новая сторона его личности. Он ни при каких обстоятельствах не мог позволить президенту остаться безнаказанным. Жители района созвали срочное собрание, и президент согласился уйти в отставку.

Хотя Пол был удивлен своей стремительной и решительной реакцией, еще большее удивление он испытал, когда узнал, кого соседи выбрали новым президентом. Его. Вот так!

Пол не хотел подводить соседей, поэтому, несмотря на серьезные опасения, решил попытаться. Однако новая роль досталась ему в самое трудное время. Через десять дней ассоциация получила единственный шанс остановить строительство высотного дома на заседании управления городского планирования. Пол никогда раньше не проводил никаких презентаций, а в зале было полно людей, которые видели в нем своего лидера. «И вот я стоял там, – рассказывал он. – Мне было двадцать пять лет, и я был застенчив. На самом деле я не хотел быть президентом и очень волновался». Тем не менее Пол встал и провел презентацию настолько хорошо, насколько смог.

Презентация наконец окончилась, но Пол не был уверен, что справился с задачей. Он понял это только тогда, когда один из его соседей, который работал в компании Hughes Aircraft, взволнованно подошел к нему и практически сразу же предложил работу. «Возможно, – подумал Пол, – я совсем не такой ущербный, как мне казалось».

Естественная реакция Пола на действия беспринципного адвоката запустила цепь событий, которые открыли ему глаза на свои качества, о существовании которых он даже не подозревал: умение выступать перед публикой, способность улаживать конфликты, а также инициативность, позволяющую ему проявлять мужество и принимать вызов. Так перед ним стал открываться новый мир. Впоследствии Пол стал успешным СЕО и управлял разными компаниями во всем мире. А что же 20-этажное здание? Конечно же, его так и не построили. Через много лет организации Пола удалось включить свой район в Национальный реестр исторических мест США; с тех пор это место стало одним из самых востребованных районов для проживания в Денвере. (Если вас вдохновила история Пола, в приложении 5 вы найдете ряд вопросов, которые помогут вам понять основополагающую часть этого столпа инсайта – ваши сильные и слабые стороны.)

До настоящего момента каждый столп инсайта касался нас самих – того, что мы ценим, чем увлекаемся, что стремимся сделать, какая среда нам нужна, как мы ведем себя и как реагируем на окружающий мир. Однако для того чтобы обладать истинным самоосознанием, мы должны также на основании всего этого понять, какое влияние наше поведение оказывает на других. В повседневной жизни мы часто сталкиваемся с теми, кто как будто совершенно забывает об этом, например с начальником, который во второй половине дня в пятницу поручает подчиненным работу над срочным проектом, не обращая внимания на их стоны и вздохи; или с мужчиной в продуктовом магазине, заблокировавшем проход матери двойняшек с коляской, которая с тоской в глазах ждет, когда появится возможность пройти; или с женщиной за рулем, которая по совершенно непонятной причине пропускает две стрелки поворота налево, не замечая громких гудков автомобилей, попавших в ловушку позади нее. Теоретически все эти люди могут иметь ясное представление о своем внутреннем «я», но, когда речь заходит о влиянии их поведения на окружающих, оказываются совершенно слепы.

Как и следовало ожидать, последний столп самоосознания особенно важен для руководителей, как на собственном горьком опыте убедилась Элинор Аллен. Элинор никогда не забыть несколько сказанных ей коротких слов, которые оказались для нее весьма неожиданными и совершили переворот в ее жизни: «Вы должны это прекратить».

За месяц до этого Элинор приняла самый большой вызов в своей карьере. Вместе с семьей переехала в Пуэрто-Рико, где стала руководителем проекта в рамках крупной комплексной программы реконструкции инфраструктуры водоснабжения. В первые же дни, проведенные в новом тесном, но хорошо оборудованном офисе, Элинор поняла, что новая работа гораздо сложнее, чем она себе представляла. С нарастающим ужасом она одно за другим открывала письма от клиентов, в которых на невразумительном юридическом языке говорилось, что команда не выполнила требуемую работу, а то, что все же было сделано, неприемлемо. Было очевидно, что рабочая группа Элинор находится на грани увольнения.

Однако Элинор была уверена, что, если войдет в горящее здание, весь предыдущий опыт работы обеспечит ее огнеупорным костюмом. В конце концов, будучи инженером по образованию, она возглавляла сложные программы и проекты во всем мире, выработав те навыки решения проблем, развить которые можно было только при выполнении крайне важной работы. Тщательно проанализировав ситуацию, Элинор стала регулярно рассылать указания своей команде из ста человек по электронной почте. Хотя ей хотелось бы иметь больше времени для формирования отношений в ходе личных встреч, времени на это просто не было. «Я займусь этим после того, как потушу пожар», – поклялась она.

Недели шли одна за другой, но по какой-то причине ничего не менялось. Элинор снова и снова поручала команде задачу, которая должна быть выполнена для клиента к определенной дате, но назначенный срок миновал, а результата не было. Элинор испытывала отчаяние и одиночество и не понимала, почему не может добиться необходимых изменений. Однажды днем, сидя за столом, заваленным бумагами, расстроенная Элинор наконец потеряла самообладание. «Как все эти умные, способные люди могут быть такими неумелыми?! – взорвалась она. – Неудивительно, что нас вот-вот уволят!» Как будто по сигналу дверь ее кабинета распахнулась, и вошел ее заместитель Эвелио – взволнованный, энергичный и невероятно смышленый местный инженер.

– В чем дело? – спросила Элинор. – Что происходит?

Эвелио захлопнул за собой дверь.

– Дело в вас! – сказал он тоном, который был на волосок от крика. – Вы должны это прекратить.

– Что? – запинаясь, спросила она в полном недоумении. – О чем вы говорите?

Эвелио сделал шаг в ее сторону.

– Вы сводите нас с ума! – сказал он. – Никто не читает ваших писем! Никто не знает, какие у нас приоритеты!

– Но я…

– Элинор, – сказал он, – это из-за вас нас всех скоро уволят!

Элинор видела, что ее заместитель пришел к ней, готовый к битве. Однако в момент чистого, блестящего, сияющего самоосознания она сделала глубокий вдох, посмотрела ему в глаза и сказала:

– Ладно, тогда скажите мне, что я должна делать вместо этого?

– Оторвитесь от компьютера, – сказал Эвелио. – Прямо сейчас. Даже не думайте о том, чтобы печатать очередное письмо.

Элинор сделала так, как он сказал, и убрала руки с клавиатуры.

– Теперь встаньте. Мы поговорим с нашей командой. Вы должны завоевать их доверие, прежде чем отдавать приказы.

Элинор колебалась, как будто приклеившись к своему креслу.

– Пойдемте со мной, – сказал Эвелио. – Я вас перепрограммирую.

В этот момент Элинор поняла свою ошибку. Она общалась со своей командой совершенно неправильно и не видела, какое влияние это оказывает на моральный дух и продуктивность ее членов. С каждым очередным письмом недовольство команды росло, что еще больше усугубляло и без того шаткое положение. Очевидно, что личное взаимодействие, на которое, как казалось Элинор, у нее нет времени, было именно тем, в чем команда нуждалась больше всего.

После этого случая Элинор прекратила писать электронные письма. С помощью Эвелио она стала делать все возможное, чтобы по-настоящему узнать своих подчиненных. Для этого она организовала вечеринки по пятницам, учредила комитет «Веселая жизнь на работе» и (с моей помощью) провела выездное совещание со своей командой руководителей. Кроме того, Элинор искала любой повод, чтобы встретиться с клиентами, появляясь в их офисах как раз во время кофе-брейка или перерыва на обед. Через несколько недель Элинор заметила, как выросло доверие к ней. С течением времени оно становилась крепче: теперь при возникновении проблемы члены команды обращались к ней за помощью в поиске решения, а не получали очередное строгое письмо с распоряжениями.

Менее чем за полгода Элинор и ее команда, можно сказать без преувеличения, перевели проект из категории худших на первое место, сделав его самой результативной программой на острове и завершив работу в установленные сроки, без превышения бюджета. (При этом все они весело проводили время!) Два года спустя, когда Элинор назначили на другую должность, Эвелио без всяких усилий занял ее место. Впоследствии Элинор стала СЕО глобальной некоммерческой организации Water for People («Вода для людей»), но, по ее собственному признанию, до сих пор не испытывает такого удовольствия от общения с коллегами, как было с Эвелио и командой в Пуэрто-Рико. (Я лично могу подтвердить этот факт, и не только из-за множества выпитых мохито, которые я смутно припоминаю.)

К счастью, несмотря на то что осознание нашего влияния на других требует самоотверженности и практики, все же оно возможно (в этом вам поможет ряд вопросов, представленных в приложении 6). Для того чтобы осознать, как вы влияете на людей, нужно развить ключевой навык – умение видеть ситуацию с их точки зрения, представлять, что они думают и чувствуют (этот навык отличается от эмпатии, которая подразумевает способность на самом деле испытывать чужие эмоции)[66]66
  Jeffrey A. Joireman, Les Parrott III, and Joy Hammersla. “Empathy and the self-absorption paradox: Support for the distinction between self-rumination and self-reflection.” Self and Identity 1.1 (2002): 53–65.


[Закрыть].

Казалось бы, мысль о том, что взгляд на мир с позиции окружающих поможет нам лучше понять себя, может показаться противоречащей здравому смыслу. Но давайте проанализируем результаты одного исследования, которое наглядно демонстрирует, как способность видеть ситуацию с точки зрения других людей влияет на самоосознание. Один раз в четыре месяца исследователи задавали более чем ста супружеским парам из Чикаго вопросы по поводу таких чувств, как удовлетворенность браком, близость, страсть и любовь к партнеру. К сожалению, за этот период пары, состоявшие в браке в среднем одиннадцать лет, продемонстрировали «стабильное снижение качества супружеской жизни».

Исследователи попытались понять, может ли что-либо в корне изменить эту ситуацию и в связи с этим предложили участникам на протяжении 21 минуты описывать конфликт, присутствующий в их браке. В отличие от пар, которые просто писали о конфликте, у тех, кому предложили написать, как «выглядит этот конфликт с позиции нейтральной третьей стороны», неудовлетворенность браком полностью исчезла на протяжении следующего года[67]67
  Хотелось бы поблагодарить Чипа Хиза за то, что он сообщил мне об этом исследовании! Eli J. Finkel, et al. “A brief intervention to promote conflict reappraisal preserves marital quality over time.” Psychological Science (2013): 1595–1601.


[Закрыть]. Поднявшись выше собственной точки зрения и увидев проблему глазами супруга, эти пары сумели стать более уравновешенными и менее настороженными. Такой образ мышления помог им понять, как их действия влияют на партнера и, соответственно, изменить манеру поведения.

Проблема в видении ситуации с точки зрения других состоит как раз в том, что меньше всего мы склонны к этому именно тогда, когда это необходимо больше всего. Недавно я должна была улететь в Гонконг рейсом, который после нескольких безуспешных посадок и высадок пассажиров в конце концов был отменен. Безусловно, всем 500 пассажирам необходимо было где-то расположиться; в аэропорту царили слезы, гнев и общее ощущение паники. Отважный агент, работающий за стойкой регистрации у выхода на посадку, повел нашу недовольную толпу в зону обслуживания клиентов, где работали четыре сотрудника авиакомпании. Когда подошла моя очередь, я нерешительно, на цыпочках приблизилась к агенту (на его именной карточке было написано имя Боб), опасаясь того, что мне может не понравиться то, что он вот-вот скажет. «Извините, доктор Эйрих, – пробормотал Боб, – но я не могу отправить вас в Гонконг сегодня».

Едва не начав с пеной у рта выказывать свое недовольство, я заметила в глазах Боба страх. К счастью, не так давно я узнала о приеме под названием «Увеличение масштаба, уменьшение масштаба», который разработал психолог Ричард Вайсборд[68]68
  “The children we mean to raise,” huffngtonpost.com, July 16, 2014, http://www.huffngtonpost.com/richard-weissbourd/the-children-we-mean-to-raise_b_5589259.html.


[Закрыть]. По мнению Вайсборда, для того чтобы взглянуть на крайне напряженную ситуацию с позиции другого человека, необходимо сначала «увеличить масштаб» со своей точки зрения, чтобы лучше понять ситуацию. Так я и сделала: «Я голодна, устала и в ярости на авиакомпанию за ее техническую некомпетентность». Затем следует «уменьшить масштаб» и посмотреть на ситуацию с точки зрения другого человека. Представив себе, что испытывает в данный момент Боб, я подумала: «Бедный Боб. Интересно, каким был его день».

– Вы работаете сегодня вечером по графику? – спросила я.

– Нет, мэм, – сразу же ответил он. – Мы все четверо уже ехали домой этим вечером, но нас вернули. Я должен был забрать детей из школы, потому что жены нет в городе. Наверное, я буду здесь до десяти вечера.

Мне было жаль себя, но теперь я испытывала еще большую жалость к Бобу. Я спросила, кричали ли на него другие пассажиры. Он кивнул головой и сказал:

– Обычно люди от злости забывают, что мы тоже люди.

В тот день я усвоила два неожиданных урока. Во-первых, уменьшение масштаба помогло мне немного успокоиться и вспомнить о том, что я не центр Вселенной – это всегда помогает. Во-вторых, видение ситуации с точки зрения Боба позволило мне понять, как мое поведение влияет на него – что, в свою очередь, помогло мне контролировать свои эмоции.

От принципа «изнутри наружу» к принципу «снаружи внутрь»: важность внешнего самоосознания

Когда Бенджамин Франклин составил свой план достижения нравственного совершенства, состоящий из тринадцати пунктов, в первоначальном списке было только двенадцать добродетелей. Однако, поделившись им с близким другом, он понял, что совершенно упустил из виду самую важную возможность для совершенствования. Впоследствии Франклин об этом написал: