Автор книги: Таша Эйрих
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
[Мой друг] любезно сообщил мне, что все считают меня человеком гордым; что моя гордыня часто дает о себе знать в разговоре; что я не довольствуюсь своей правотой в обсуждении любого вопроса, а бываю властным и довольно надменным, в чем он меня убедил, перечислив несколько примеров[69]69
Benjamin Franklin. The Autobiography of Benjamin Franklin. Garden City Publishing Company, 1916. (Франклин Б. Путь к богатству. Автобиография. М.: Эксмо, 2015.
[Закрыть].
Как мы узнали ранее, один из величайших мифов в отношении самоосознания – это представление, что нужно всматриваться вглубь себя, понимать себя изнутри. Однако, вооружившись только своими наблюдениями, даже самые целеустремленные последователи самоосознания рискуют упустить нечто очень важное. Например, после того как вы сделали шутливое замечание одной из коллег, она искренне развеселилась или была поражена? Когда вы рассказывали историю своей жизни парню, с которым только что познакомились на вечеринке, ему было интересно или он втайне хотел сбежать в бар? Когда вы предоставили своему руководителю конструктивную обратную связь по поводу ее последней презентации перед всем отделом, она сказала: «Спасибо, я буду иметь это в виду» или не приняла ваши слова во внимание?
Чтобы обрести истинное самоосознание, нам необходимо понять себя, но при этом нужно также знать, как воспринимают нас другие люди. А для этого недостаточно заглядывать только внутрь себя. Как вы вскоре узнаете, другие люди – единственный поистине надежный источник информации о том, какое впечатление мы производим. В общем, самоосознание – это не одна истина, а сложное переплетение информации, полученной на основе двух различных и порой даже противоречащих друг другу точек зрения: видения себя изнутри (внутреннего самоосознания) и видения себя со стороны (внешнего самоосознания). И помните: между внутренним и внешним самоосознанием нет почти никакой связи; одно при отсутствии другого может принести больше вреда, чем пользы. По всей вероятности, вы и сами были свидетелями того, как глупо выглядят люди, которые считают, что разобрались в себе, но не обращают никакого внимания на мнение о них окружающих. При этом все мы знакомы и с теми, кто настолько сфокусирован на производимом ими впечатлении, что не понимает или не действует в собственных интересах.
Давайте представим, что внутреннее и внешнее самоосознание – это водород и кислород, два самых известных элемента периодической системы химических элементов. Сам по себе водород опасен, поскольку он самовоспламеняется. (Помните дирижабль «Гинденбург»[70]70
6 мая 1937 года при выполнении посадки на базе ВВС США жесткий дирижабль, наполненный водородом, завершая очередной трансатлантический рейс, загорелся и потерпел крушение, в результате погибло 35 из 97 находившихся на его борту человек, а также один член наземной команды. Прим. пер..
[Закрыть]?) И хотя кислород сам по себе не является легковоспламеняющимся, его избыток приводит к горению других веществ. Однако если соединить водород и кислород в правильном соотношении, они образуют воду, которая поддерживает жизнь. Самоосознание чем-то похоже на этот феномен: когда мы соединяем ясное представление о себе со способностью отстраниться и посмотреть на себя со стороны, мы обретаем огромную благотворную силу.
Однако, принимая во внимание хрупкий баланс между внутренним и внешним самоосознанием, возможно ли, что определенные столпы инсайта лучше поддаются освоению в ходе размышлений, а не обратной связи, и наоборот? Мы вернемся к этому вопросу позже, но ответ на него – «да», с некоторыми оговорками. Как правило, наше собственное видение может быть особенно полезным в случае тех наших качеств, которые скрыты от других людей, например ценностей, увлечений, стремлений и подходящих нам условий. Скажем, если успешный бухгалтер, кажущийся вполне удовлетворенным своей работой, втайне мечтает о карьере бродвейского танцовщика, то, скорее всего, об этом известно только ему одному. Обратное верно для тех составляющих самоосознания, которые заметны окружающим, таких как паттерны, реакции и влияние на других людей. В этом случае препятствия на пути к самоосознанию, о которых вы скоро узнаете, могут помешать объективной оценке. Поэтому нам и нужно знать мнение других людей – для того чтобы составить более четкое представление о себе. Однако дело в том, что в отношении всех семи столпов инсайта крайне важно получить как внутреннее, так и внешнее представление о себе. Только в этом случае можно обрести истинное понимание своей личности, а также того, как нас воспринимают окружающие.
Хочу рассказать вам историю своей подруги – назовем ее Джоан. Не так давно, для того чтобы лучше понять свои сильные и слабые стороны, она попыталась получить обратную связь от коллег. К сожалению, они были так неделикатны, что Джоан понадобилась «пересадка личности», несмотря на то что по всем объективным критериям она добивалась на работе поразительных результатов, часто получая признание руководителей и членов команды. К счастью, Джоан обладала достаточно развитым внутренним самоосознанием и сумела распознать в отзывах коллег саботаж, как и было на самом деле. Оценка полученной обратной связи наряду с тем, что Джоан знала о себе сама, помогла ей понять, что проблема не в ней, а в жесткой корпоративной культуре, которая ей не подходит. После этого Джоан перешла в компанию поменьше – и я никогда не видела ее счастливее. Это прекрасная иллюстрация волшебного эффекта, который имеет место в случае поддержания баланса между внутренним и внешним самоосознанием.
Хотя поддерживать такой баланс не всегда легко, жизнь постоянно дает нам возможности для этого. Замечательная китайская поговорка гласит: «Когда бушует ветер перемен, одни строят укрытие, а другие – ветряные мельницы». Там, где большинство людей предпочитают спрятаться или переждать бурю, «единороги» используют свой опыт, чтобы обеспечить себя энергией и придать импульс своему внутреннему и внешнему самопознанию. Наши исследования показывают, что эти люди обладают уникальной способностью распознавать и извлекать уроки из того, что я называю пробуждающими событиями – это ситуации, которые открывают нам глаза на важное знание о себе. Иногда такие события резко повышают наше внутреннее самоосознание, помогая нам увидеть себя в новом или ином свете; в других случаях нам предоставляются новые сведения о том, какое впечатление мы производим во внешнем мире.
Я поделила бы пробуждающие события на три категории. Во-первых, это новые роли или правила. Когда нам предлагают сыграть новую роль на работе или в жизни, или играть по новым правилам, расширяется зона комфорта, ведь от нас теперь требуется большее, а значит, углубляется и самопознание. Например, на работе это может быть смена должности, продвижение по службе, перевод на новое место работы, новые обязанности или присоединение к новой группе или организации. В частности, первый опыт на руководящей должности открывает особенно благоприятные возможности для инсайта. По существу, когда Американская ассоциация менеджмента провела опрос среди семисот СЕО компаний, они отнесли этот начальный опыт, определяющий дальнейшую карьеру, к категории самых влиятельных событий в плане обучения[71]71
Charles Margerison and A. Kakabadse. “How American chief executives succeed.” New York: American Management Association (1984).
[Закрыть].
Однако мы сталкиваемся с новыми ролями и правилами не только на работе. То же самое происходит в других сферах нашей жизни, таких как учеба в колледже, новая должность в общественной организации, романтические отношения или рождение ребенка. В этих случаях самый мощный инсайт можно получить на основе раннего опыта. Например, Шона Моран обнаружила, что, когда молодые люди демонстрируют существенный рост самопознания, зачастую это является следствием того, что они оказались в ситуации, «ставящей под сомнение ценности или нормы, которые, возможно, были бездумно восприняты ими в семье и культуре»[72]72
Seana Moran. “Purpose: Giftedness in intrapersonal intelligence.” High Ability Studies 20.2 (2009): 143–159.
[Закрыть].
Вторая категория пробуждающих событий – это потрясения. Немного выше вы прочитали о «единороге» Сьюзен, которая достигла нового уровня самопознания после увольнения. Подобные события, ввиду их важности и неотвратимости, потрясают нас до глубины души. Примеры таких событий – смерть или тяжелая болезнь любимого человека, развод или разрыв важных отношений, любой серьезный провал или неудача. Поскольку потрясения оказывают разрушительное воздействие на нашу жизнь, они практически вынуждают нас посмотреть правде в глаза[73]73
Morgan W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison. Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Simon and Schuster, 1988, p. 96.
[Закрыть]. От одной моей знакомой неожиданно ушел муж, заявив, что она эмоционально закрыта. Она была раздавлена. Тем не менее у нее не было другого выбора, кроме как остаться один на один с разрушительной реальностью. Это помогло ей лучше понять, какое ее поведение создает ей трудности в общении, что в дальнейшем сослужило ей хорошую службу во всех отношениях, и романтических, и любых других.
Впрочем, сокрушительные события могут и парализовать человека, подавить его эмоциональную гибкость и существенно усложнить задачу усвоения того, что он узнал о себе, не говоря уже о том, чтобы направить это знание в продуктивное русло. Как отмечает профессор в области управления Морган Макколл, эмоциональные потрясения заставляют нас отгораживаться от правды: мы можем начать защищаться, обвинять других, стать циничнее, слишком бурно реагировать, закрыться или признать свое поражение. К счастью, чтобы уберечься от всего этого, можно принять некоторые меры. Как советует Макколл и его коллеги, первым делом нужно «принять страдания, а не реагировать на них»[74]74
Morgan W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison. Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Simon and Schuster, 1988, p. 96., p. 91.
[Закрыть]. Например, Сьюзен могла бы продолжить обвинять своего начальника и упорно отрицать свою вину в увольнении. Однако в тот самый момент, когда ей больше всего хотелось отреагировать на ситуацию, она предпочла в ней разобраться. Тем не менее одного принятия правды недостаточно, необходимо привести инсайт в действие, не просто признав свои ошибки и слабости, но и попытаться исправить их. Собственно говоря, как только Сьюзен приняла сложившееся положение вещей, она поклялась, что больше никогда не допустит ничего подобного.
Третья категория пробуждающих событий – это нечто такое, что можно назвать повседневным инсайтом. Принято считать, что самоосознание можно обрести только в результате драматических событий, но это не так. Как ни странно, в соотношении два к одному наши «единороги» рассказывали о том, что самое сильное прозрение приходило к ним в будничных ситуациях. Они приводили разные примеры того, как внезапно увидели свое поведение в новом свете благодаря подслушанному разговору, неуважительному замечанию или неожиданному признанию. Другие приводили в качестве примера опыт развития, полученный на работе, в частности в рамках программ лидерства, посредством круговой обратной связи и тому подобных случаев. К некоторым откровение приходило в самых обычных, порой даже скучных повседневных занятиях, таких как тренировка или уборка дома.
Вскоре после окончания колледжа Сьюзен и ее лучшая подруга переезжали в свою первую квартиру. Сьюзен вспоминает, что во время распаковки кухонных принадлежностей она пришла в ярость, заметив, что подруга поставила в шкафу пластиковые стаканчики перед стеклянными. «Нельзя пить из пластиковых стаканов!» – раздраженно сказала она. Увидев, какое впечатление произвели на подругу ее слова, Сьюзен поняла: «Я слишком бурно реагирую на то, что не так уж важно. Почему я пытаюсь все контролировать?» В тот момент Сьюзен увидела себя со стороны, что повлекло за собой открытие, которое касалось чего-то большего, чем пластиковые стаканы.
На мой взгляд, выводы в отношении повседневных инсайтов дают нам повод порадоваться: значит, и в буднях мы можем обрести самопознание с такой же вероятностью, как и в тяжелые времена. Однако, как бы то ни было, «единороги самопознания» не просто сидят и ждут его, они строят ветряные мельницы, превращая новую информацию в энергию для осуществления реальных и долгосрочных перемен.
Теперь, когда вы знаете, на каких столпах зиждется самоосознание, мы можем тщательнее проанализировать стратегии его усиления, а значит, сделать правильный выбор, улучшить отношения и добиваться более весомых результатов. Однако сначала нам необходимо лучше разобраться в том, какие два самых серьезных препятствия стоят на нашем пути.
Глава 3. «Слепые зоны»
Невидимые внутренние препятствия на пути к инсайту
Самый трудный сеанс коучинга за всю мою карьеру начался с разглядывания (казалось, целую вечность) макушки лысой головы одного топ-менеджера. Голова принадлежала Стиву, руководителю отдела строительной компании с большим дефицитом баланса. К тому моменту, когда его СЕО попросил меня приехать и помочь, Стив занимал эту должность четыре месяца.
Тем утром я поднялась лифтом на восьмой этаж, подождала в приемной, после чего меня наконец-то провела в роскошный кабинет Стива секретарша, голос которой немного дрожал, когда она объявила о моем приходе. Когда у меня за спиной тихо закрылась дверь, Стив не оторвал взгляд от своего компьютера, отметив мое присутствие длинным вздохом и яростным шквалом щелчков мышью. Мне оставалось только стоять, неловко уставившись на его макушку и восхищаясь содержимым его презентационной витрины. Среди всего прочего там была большая награда в виде шара для сноса зданий; на самом деле это многое говорило о сложившейся ситуации.
Меня не так уж легко вывести из себя, но по мере того как секунды медленно тянулись, появилось ощущение, что мне предстоит решить очень сложную задачу, и мне стало немного не по себе. Не помогло даже то, что я держала в руках красную папку с заметками о беседах с сотрудниками, которые рассказали мне о неуравновешенности их руководителя.
– Можно мне присесть? – наконец решилась спросить я.
– Пожалуйста, доктор Эйрих, – нетерпеливо вздохнул он, по-прежнему не поднимая глаз. – Как вам будет угодно.
Когда я села и открыла свою папку, приготовившись начать беседу, Стив отодвинул кресло и встал. Наконец он взглянул на меня.
– Позвольте мне сказать вам пару вещей о моей работе здесь.
Затем с неугомонностью тигра в клетке он начал расхаживать туда-сюда, рассказывая о своем амбициозном видении бизнеса и философии сурового лидерства. На меня произвела большое впечатление его энергия, но я также поняла, что наша совместная работа потребует от него всего, на что он способен.
Стив сообщил, что его отдел находится в очень трудном положении, хотя я уже об этом знала. Его предшественника уволили за перерасход средств, поэтому в убыточном подразделении необходимо было стимулировать рост и при этом найти возможности для повышения эффективности где только можно. Ситуация была из разряда «менять двигатель самолета, находящегося в воздухе». Для неудачи места не было, но Стив не сомневался, что он самый подходящий человек для выполнения этой задачи. К числу лидерских навыков, о которых заявил он сам, относилось формирование высоких ожиданий, сплочение команды и жесткий, но справедливый стиль руководства.
– Я знаю, что столкнусь с трудными задачами на этом посту, – уверенно заявил он. – Но я также знаю, как добиться от людей максимума.
К сожалению, Стив полностью заблуждался.
Во время бесед с непосредственными подчиненными Стива я обнаружила то, что СЕО компании только начал понимать: «правление» Стива уже оборачивается катастрофой. За шестнадцать недель, прошедших после его официального назначения на должность, три сотрудника уже ушли из компании. Четвертый, который недавно начал принимать лекарства от давления из-за «стресса, связанного со Стивом», был на полпути к увольнению. Хотя ни один член команды не ставил под сомнение способности и опыт Стива, все считали его, если выразиться вежливее, чем они, полным кретином. Он отдавал распоряжения в приказном тоне, ставил под сомнение компетентность подчиненных и кричал на них; сотрудники считали такое поведение непрофессиональным и пугающим. А ведь они не были группой нытиков. Они показались мне опытными, видавшими виды людьми, которые вовсе не ждут, чтобы с ними нянчились. Стив просто слишком на них давил.
Справедливости ради следует отметить, что Стив прошел свой карьерный путь в агрессивной среде строительной отрасли, где научился тому, что выдающийся лидер – это чаще всего «тот, кто кричит больше всех». Однако даже если такой жесткий стиль был приемлем в прошлом, в новой должности он мог стать весьма дорогостоящей ошибкой, особенно на фоне сложившейся в компании культуры сотрудничества.
Стив расхаживал по своему новому кабинету, гордо и во всех подробностях расписывая, что именно он тот самый лидер-визионер, который нужен компании в этот трудный период, а я тем временем удивлялась тому, насколько он не отдает себе отчета в происходящем. Поведение Стива негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, эффективности работы команды и его собственной репутации. Даже потеря нескольких лучших специалистов не поколебала его представление о себе как об эффективном и уважаемом руководителе. Однако команда Стива уже была сыта его агрессивным поведением, а мне предстояло найти способ донести до него эту мысль.
Эпидемия болезни Стива
Юный Хэйли Джоэл Осмент укутан розовым одеялом, а его голова покоится на мягкой подушке. Он пристально смотрит на Брюса Уиллиса.
– Я хочу рассказать вам свой секрет, – начинает он. Камера приближается к его напуганному лицу.
– Я вижу мертвых людей.
– Во сне? – спрашивает Уиллис.
Осмент молча смотрит на него в ответ, а его грустные глаза говорят о том, что он видит их не во сне.
– Что, наяву?
– Они везде ходят, как обычные люди, – отвечает Осмент. – Они не видят друг друга. Они видят только то, что хотят видеть. Они не знают, что умерли.
– Ты часто их видишь?
– Все время…
Это сцена из фильма «Шестое чувство», а юный Осмент (внимание, спойлер!) действительно видит мертвых людей. Подставьте слово «иллюзорный» вместо слова «мертвый» – и это будет точное описание современного мира. Эта сцена напоминает нам о том, что мы живем в среде самообмана, то есть видим только то, что хотим видеть. Если же вы отдаете предпочтение радиопередачам перед художественными фильмами, возьмите вымышленный Гаррисоном Тейллором город Лейк-Уобегон, в котором каждый ребенок имеет способности выше среднего уровня. Мы посмеиваемся над этим статистически невозможным сюжетным ходом, поскольку видим такую иллюзию повсюду: на работе, в школе, на собраниях родительского комитета, в продуктовом магазине и даже у себя дома.
Почти все, кто провел какое-то время в мире бизнеса, сталкивались с таким руководителем или коллегой, как Стив. Вы знаете этот тип личности: люди, которые, несмотря на свои успехи в прошлом, очевидную квалификацию и бесспорный интеллект, демонстрируют полное непонимание того, какое впечатление производят на окружающих. Такой руководитель считает, что его подробные указания делают его хорошим менеджером, но на самом деле просто выводит сотрудников из себя; такой клиент мнит себя отличным партнером, но известен в офисе как человек, с которым невозможно работать; такой отец не верит в то, что учит своих детей быть расистами, но хватает ребенка за руку и переходит на другую сторону улицы каждый раз, когда видит идущего напротив человека с другим цветом кожи. Что их объединяет? Все эти люди абсолютно уверены в правильности собственных представлений о себе, но все они в корне ошибаются.
Специалист по бихевиористской экономике, лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман считает, что человеку свойственна «почти неограниченная способность игнорировать свое невежество»[76]76
Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. Macmillan, 2011, p. 201. (Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2013.
[Закрыть]. Исследования говорят о том, что мы склонны считать себя более умными[77]77
Linda A. Schoo, et al. “Insight in cognition: Selfawareness of performance across cognitive domains.” Applied Neuropsychology: Adult 20.2 (2013): 95–102.
[Закрыть], веселыми[78]78
Justin Kruger and David Dunning. “Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.” Journal of Personality and Social Psychology 77.6 (1999): 1121–1134.
[Закрыть], стройными[79]79
Pew Research Center. “Americans see weight problems everywhere but in the mirror,” pewsocialtrends.org, April 11, 2006, http://www.pewsocialtrends.org/2006/04/11/americans-see-weight-problemseverywhere-but-in-the-mirror/.
[Закрыть], красивыми[80]80
Nicholas Epley and Erin Whitchurch. “Mirror, mirror on the wall: Enhancement in self-recognition.” Personality and Social Psychology Bulletin 34.9 (2008): 1159–1170.
[Закрыть], социально компетентными[81]81
Paul A. Mabe and Stephen G. West. “Validity of self-evaluation of ability: A review and meta-analysis.” Journal of Applied Psychology 67.3 (1982): 180–196.
[Закрыть], более талантливыми спортсменами[82]82
Richard B. Felson. “Self-and reflected appraisal among football players: A test of the Meadian hypothesis.” Social Psychology Quarterly (1981): 116–126.
[Закрыть], лучшими студентами[83]83
Paul A. Mabe and Stephen G. West. “Validity of self-evaluation of ability: A review and meta-analysis.” Journal of Applied Psychology 67.3 (1982): 180–196.
[Закрыть] и более умелыми водителями[84]84
По мнению половины водителей, они принадлежат к числу 20 процентов лучших по способности управлять автомобилем, а 92 процента водителей считают, что водят автомобиль более безопасно по сравнению со средним водителем! Ola Svenson. “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?” Acta Psychologica 47.2 (1981): 143–148.
[Закрыть], чем мы есть на самом деле. Ученые обозначили это явление термином «эффект выше среднего». Однако в честь нашего руководителя «выше среднего» я буду называть этот эффект болезнью Стива.
Безусловно, с математической точки зрения 49 процентов людей действительно выше среднего по любому показателю. Однако во многих случаях наше фактическое место на кривой нормального распределения на самом деле не совпадает с тем, где оно должно быть, по нашим оценкам. В ходе одного исследования с участием более чем 130 тысяч специалистов в области финансовых услуг, технологий, ухода за больными и т. д., исследователи обнаружили почти полное отсутствие какой бы то ни было связи между эффективностью работы, по оценкам самих специалистов, и объективной оценкой их эффективности[85]85
Paul A. Mabe and Stephen G. West. “Validity of self-evaluation of ability: A review and meta-analysis.” Journal of Applied Psychology 67.3 (1982): 180–196.
[Закрыть]. В ходе другого исследования с участием тысячи инженеров из района залива Сан-Франциско более 33 процентов из них оценили свою эффективность как превышающую эффективность коллег на 5 процентов – и только один храбрец оценил уровень своей эффективности как ниже среднего[86]86
Todd R. Zenger. “Why do employers only reward extreme performance? Examining the relationships among performance, pay, and turnover.” Administrative Science Quarterly (1992): 198–219.
[Закрыть].
Эмпирические данные о болезни Стива получены также вне стен корпоративной Америки. В ходе одного знаменитого исследования было установлено, что целых 94 процента университетских профессоров считают себя выше среднего в профессиональном плане[87]87
K. Patricia Cross. “Not can but will college teaching be improved?” New Directions for Higher Education, 17, (1977): 1–15.
[Закрыть]. А результаты еще одного исследования могут вызвать беспокойство у тех, кто планирует проведение любой медицинской процедуры в ближайшем будущем. Выяснилось, что хирурги-ординаторы оценили собственный уровень владения профессиональными навыками намного выше, чем специальная комиссия, принимающая экзамены (хотя, к счастью, скорее всего, именно поэтому они сдают такой экзамен)[88]88
D. A. Risucci, A. J. Tortolani, and R. J. Ward. “Ratings of surgical residents by self, supervisors and peers.” Surgery, Gynecology & Obstetrics 169.6 (1989): 519–526.
[Закрыть].
Пожалуй, нет ничего удивительного в том, что тяжесть последствий болезни Стива зависит от распространенности этой проблемы. Например, на работе сотрудники с низким уровнем самоосознания уменьшают эффективность всего коллектива, снижая качество принимаемых решений в среднем на 36 процентов, подрывая координацию действий на 46 процентов и увеличивая количество конфликтов на 30 процентов[89]89
Erich C. Dierdorff and Robert S. Rubin. “Research: We’re not very self-aware, especially at work,” Harvard Business Review, March 12, 2015, https://hbr.org/2015/03/research-werenot-very-self-aware-especially-at-work.
[Закрыть]. В целом компании, в которых число не осознающих себя сотрудников выше, демонстрируют более низкие финансовые показатели: в ходе одного исследования с участием сотен акционерных компаний открытого типа было установлено, что в компаниях с низкой доходностью на 79 процентов выше вероятность того, что в них работает много сотрудников, не обладающих самоосознанием[90]90
“Study shows link between self-awareness and company financial performance,” Korn Ferry Institute, June 15, 2015, http://www.kornferry.com/press/korn-ferry-institute-study-shows-linkbetween-self-awareness-and-company-fnancial-performance/.
[Закрыть].
Как может подтвердить любой, кто работал на пребывающего в иллюзиях начальника, болезнь Стива особенно заразна (и губительна) среди руководителей. Как уже было сказано, когда руководители теряют связь с реальностью, это в шесть раз повышает вероятность того, что они поставят компанию на грань провала[91]91
PDI Ninth House. “You’re not all that: Self-promoters six times more likely to derail,” prnewswire.com, April 17, 2012, http://www.prnewswire.com/news-releases/youre-not-all-that-selfpromoters-six-times-more-likely-to-derail-according-to-pdi-ninth-houseand-university-of-minnesota-study-147742375.html.
[Закрыть]. Из-за чрезмерной уверенности в себе руководители также могут не замечать блестящих способностей подчиненных и недооценивать из-за этого вклад сотрудников, обеспечивающих самые высокие результаты[92]92
David Dunning. “On identifying human capital: Flawed knowledge leads to faulty judgments of expertise by individuals and groups.” Advances in Group Processes. Emerald Group Publishing Limited, 2015, pp. 149–176.
[Закрыть]. И хотя люди, занимающие влиятельные должности, обычно обладают не более низким уровнем самоосознания в начале своей карьеры (для того чтобы занять должность руководителя, необходимо изначально иметь определенный уровень самоосознания), во многих случаях их иллюзии растут вместе с рангом и стажем. Первый успех открывает путь пьянящей гордости, мешающей им увидеть истину, которую они могут и должны видеть[93]93
Ulrike Malmendier and Geoffrey Tate. “CEO overconfidence and corporate investment.” Journal of Finance 60.6 (2005): 2661–2700.
[Закрыть].
По мере расширения полномочий повышается их уровень переоценки своих способностей. Например, по сравнению c руководителями среднего и низшего звена топ-менеджеры в гораздо большей степени переоценивают свою эмпатию, адаптивность, способность к сотрудничеству, навыки коучинга и, как ни странно, навыки самоосознания[94]94
Fabio Sala. “Executive blind spots: Discrepancies between self-and other-ratings.” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 55.4 (2003): 222–229.
[Закрыть]. Однако больше всего поражает то, что по сравнению со своими менее опытными коллегами опытные руководители чаще переоценивают свои способности[95]95
Cheri Ostroff, Leanne E. Atwater, and Barbara J. Feinberg. “Understanding self-other agreement: A look at rater and ratee characteristics, context, and outcomes.” Personnel Psychology 57.2 (2004): 333–375.
[Закрыть]. Аналогичным образом менеджеры старшего возраста склонны неправильно оценивать свою эффективность (относительно оценки, которую дает им руководитель) в гораздо большей степени, чем их более молодые коллеги[96]96
По некоторым данным, в общем случае мы более точно оцениваем себя в возрасте от 25 до 35 лет, но эта точность снижается в возрасте от 35 до 45 лет. Кроме того, поразительно, что, в отличие от студентов, изучающих естествознание, социологию и гуманитарные науки, студенты бизнес-факультетов сильнее всего завышали свою самооценку относительно объективной эффективности. Phillip L. Ackerman, Margaret E. Beier, and Kristy R. Bowen. “What we really know about our abilities and our knowledge.” Personality and Individual Differences 33 (2002): 587–605.
[Закрыть][97]97
John W. Fleenor, et al. “Self-other rating agreement in leadership: A review.” The Leadership Quarterly 21.6 (2010): 1005–1034.
[Закрыть].
Но разве опыт, возраст и стаж работы руководителя не должны повышать уровень инсайта? Хочется верить, но существует несколько причин того, почему это не так. Во-первых, должности высшего уровня в большинстве случаев достаточно сложны и связаны с размытыми критериями эффективности и субъективным определением успеха. Во-вторых, при переходе выше определенного уровня нет надежных инструментов получения честной обратной связи, достаточной для оценки эффективности на основе этих субъективных критериев[98]98
Margaret Diddams and Glenna C. Chang. “Only human: Exploring the nature of weakness in authentic leadership.” The Leadership Quarterly 23.3 (2012): 593–603.
[Закрыть]. Ситуацию еще больше усугубляет тот факт, что многие влиятельные люди окружают себя друзьями или подхалимами, которые не бросают им вызов и не спорят с ними. Как говорит профессор Манфред Кетс де Врис, их окружают «стены, зеркала и лжецы»[99]99
Alison Boulton. “Power corrupts but it also plays with your mind: Lloyd George, Chamberlain, and Thatcher all suffered from ‘hubris syndrome,’” independent.co.uk, September 21, 2013, http://www.independent.co.uk/life-style/health-and-families/healthnews/power-corrupts-but-it-also-plays-with-your-mind-lloyd-georgechamberlain-and-thatcher-all-suffered-8831839.html.
[Закрыть]. И наконец, во многих случаях иллюзии приносят топ-менеджерам выгоду – например, чрезмерно уверенные в себе СЕО обычно получают более высокую оплату, чем их коллеги, а по мере роста их вознаграждения растет и уровень их самоуверенности. В действительности оплата труда глав компаний зависит скорее не от их таланта или эффективности, а от пиара и восприятия: ни один совет директоров не захочет, чтобы их СЕО был ниже среднего, поэтому размер его вознаграждения никогда не бывает меньше рыночных ожиданий[100]100
Rachel M. Hayes and Scott Schaefer. “CEO pay and the Lake Wobegon effect.” Journal of Financial Economics 94.2 (2009): 280–290.
[Закрыть]. Штаб-квартиры компаний такого рода вполне могли бы находиться в городке Лейк-Уобегон!
Вместе с тем, несмотря на завышенную оценку (и независимо от того, занимаем мы высокую должность или нет), наши ошибочные убеждения преследуют нас и дома, порой в равной мере негативно сказываясь и на личной жизни. Исследователи установили, что в одном случае из четырех люди поддерживают эмоционально отстраненные личные отношения из-за оптимистичных представлений о своих личностных качествах и своем поведении[101]101
Per F. Gjerde, Miyoko Onishi, and Kevin S. Carlson. “Personality characteristics associated with romantic attachment: A comparison of interview and self-report methodologies.” Personality and Social Psychology Bulletin 30.11 (2004): 1402–1415.
[Закрыть]. Чрезмерная уверенность в себе может также сказаться на том, как мы воспитываем детей. Например, большинство отцов и матерей значительно переоценивают количество слов, которые они говорят своим детям на стадии доречевого развития (у детей, которые слышат больше слов дома, больше словарный запас, выше IQ и лучше успеваемость в школе)[102]102
Gary Wolf. “The data-driven life,” The New York Times Magazine, April 28, 2010, http://www.nytimes.com/2010/05/02/magazine/02self-measurement-t.html?_r=0.
[Закрыть]. Кроме того, 82 процента родителей считают, что умеют управлять своими финансами, но при этом накапливают огромные долги и забывают о необходимости долгосрочных накоплений. Именно эти родители считают себя великими учителями своих детей в области управления финансами – но это почти то же самое, как если бы наш бедный Стив выиграл приз «Босс года»[103]103
Greenwald & Associates, Inc. Parents, youth, and money: Executive summary. 2001, https://www.ebri.org/surveys/pym-es.pdf.
[Закрыть].
С учетом всего сказанного вряд ли стоит удивляться тому, что такой самообман негативно сказывается на наших детях, создавая бесконечный цикл. В ходе одного исследования был проведен опрос более миллиона старшеклассников на предмет наличия ряда личностных качеств. В результате было установлено, что целых 25 процентов респондентов относят свою способность ладить с людьми к верхнему 1 проценту. Сколько участников исследования отнесли себя к категории ниже среднего? Два процента[104]104
Результаты этого исследования, проводившегося в 1976 году (когда представители послевоенного поколения учились в колледжах), свидетельствуют о том, что представители поколения миллениалов не были первыми в этой закономерности! И я, будучи представительницей этого поколения, совершенно объективно заявляю об этом.
[Закрыть][105]105
College Board. Student descriptive questionnaire. Princeton, NJ: Educational Testing Service. 1976–1977.
[Закрыть]. Вопреки надеждам многих родителей на то, что самоосознание появится у их детей в первый же день учебы в колледже, в действительности этого не происходит. Когда исследователи попросили студентов университетов сравнить себя со своими ровесниками по таким качествам, как вежливость, ответственность, готовность к сотрудничеству и зрелость, участники отнесли себя к категории выше среднего по очень большому количеству качеств – 38 из 40[106]106
Mark D. Alicke, et al. “Personal contact, individuation, and the better-than-average effect.” Journal of Personality and Social Psychology 68.5 (1995): 804–825.
[Закрыть].
Еще больше усугубляет ситуацию то, что наименее компетентные люди чаще всего бывают наиболее уверенными в своих способностях[107]107
Justin Kruger and David Dunning. “Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.” Journal of Personality and Social Psychology 77.6 (1999): 1121–1134.
[Закрыть]. К этому выводу впервые пришли профессор психологии Стэнфордского университета Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер, который учился тогда в магистратуре. Они обнаружили, что участники исследования, получившие самые низкие результаты по тестам за юмор, грамматику и логику, чаще всего переоценивали свои способности. Например, участники эксперимента, чьи результаты попали в 12-й перцентиль, в среднем были уверены в том, что их способности попадают в 62-й перцентиль. Этот феномен известен как эффект Даннинга – Крюгера; аналогичные результаты были получены при оценке десятков других навыков, таких как вождение[108]108
E. Kunkel. “On the relationship between estimate of ability and driver qualification.” Psychologie und Praxis (1971).
[Закрыть], академическая успеваемость[109]109
Beth A. Lindsey and Megan L. Nagel. “Do students know what they know? Exploring the accuracy of students’ self-assessments.” Physical Review Special Topics – Physics Education Research 11.2 (2015): 020103; Douglas J. Hacker, et al. “Test prediction and performance in a classroom context.” Journal of Educational Psychology 92.1 (2000): 160–170.
[Закрыть] и эффективность работы[110]110
Daniel E. Haun, et al. “Assessing the competence of specimen-processing personnel.” Laboratory Medicine 31.11 (2000): 633–637.
[Закрыть].
Но, может быть, в глубине души люди знают о своей некомпетентности и просто не хотят признавать это перед другими? Как ни странно, эффект Даннинга – Крюгера имеет место даже тогда, когда людей стимулируют точно оценивать свои способности[111]111
Joyce Ehrlinger, et al. “Why the unskilled are unaware: Further explorations of (absent) self-insight among the incompetent.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 105.1 (2008): 98–121.
[Закрыть]. Создается впечатление, что некомпетентные люди, по сути, не лгут; более высока вероятность того, что они «получили в дар свыше необоснованную уверенность, опирающуюся на нечто такое, что кажется… знанием»[112]112
David Dunning. “We are all confident idiots,” psmag.com, October 27, 2014, http://www.psmag.com/health-and-behavior/confdent-idiots-92793.
[Закрыть].
В основе этого феномена лежит вызывающий тревогу парадокс: если бы вы заразились болезнью Стива, разве вы знали бы об этом? Исследователи Оливер Шелдон и Дэвид Даннинг разработали ряд оригинальных исследований, которые показали, в какой степени даже самые умные и успешные люди не осознают самообмана[113]113
Oliver J. Sheldon, David Dunning, and Daniel R. Ames. “Emotionally unskilled, unaware, and uninterested in learning more: Reactions to feedback about deficits in emotional intelligence.” Journal of Applied Psychology 99.1 (2014): 125–137.
[Закрыть]. Они начали с приглашения в лабораторию студентов MBA (умных, мотивированных профессионалов со средним опытом работы шесть лет), где дали им тест на оценку эмоционального интеллекта (EQ), который, как мы уже знаем, является важнейшим навыком для достижения успеха на работе и в жизни. Вы можете подумать, что, если представить умным людям доказательства того, что им необходимо повысить свой коэффициент EQ, они захотят принять для этого необходимые меры. Но Шелдон и Даннинг не обнаружили такой закономерности. Когда участникам исследования предоставили возможность купить со скидкой книгу о повышении EQ, студенты с самыми низкими его показателями (то есть те, кому такая книга была нужна больше всего) меньше всего были склонны купить ее.
Выступая с докладами в различных организациях, я часто привожу статистические данные о неэффективности 50 процентов менеджеров. После десятков выступлений по всему миру я увидела, что реакция слушателей всегда одинаковая. Сначала присутствующие в зале люди вежливо улыбаются. Я спрашиваю их: «Вы знаете, что это значит?» После неизменно долгой паузы я предлагаю им взглянуть сначала налево, а затем направо. Раздается нервный смех, и они наконец понимают суть происходящего. Плохой менеджер – это либо сам сидящий в зале, либо тот, кто сидит рядом с ним! В этот момент все начинают с опаской смотреть друг на друга, думая при этом: «Ну что же, поскольку это не я, значит, это должен быть тот, кто сидит рядом со мной, так ведь?»
Все дело вот в чем: нам неприятно допускать вероятность того, что мы не обладаем таким умом, навыками или эмоциональным интеллектом, как нам кажется – в конце концов, если перефразировать Дэниела Канемана, находить ошибки и недостатки других людей гораздо легче и приятнее, чем собственные. Однако когда люди погружены в самообман, как правило, они последними узнают об этом. К счастью для всех нас, болезнь Стива излечима; далее мы попытаемся разобраться в том, как это сделать. Но сначала следует найти ответ на такой вопрос: почему мы вообще склонны пребывать в иллюзиях?
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
