Текст книги "Краткое содержание «Пять пороков команды»"

Обзор по книге «Пять пороков команды», Патрик Ленсиони
Автор обзора: Татьяна Хаяти

Как создать команду мечты

В высокотехнологичном IT-стартапе, компании DecisionTech, начались проблемы. Всего два года назад это был один из самых многообещающих проектов Кремниевой долины, но к настоящему моменту он не оправдал ни возлагаемых на него надежд, ни инвестиций.

Почему же так произошло? В DecisionTech работала самая профессиональная и высокооплачиваемая команда на рынке. Бизнес-план казался идеальным, инвесторы были многочисленны, а условия работы – прекрасны. Однако моральный климат в коллективе ухудшился, сотрудники начали увольняться, – причем, ключевые лидеры компании! Проекты перестали сдавать в срок. Репутация на рынке испортилась.

«Пять пороков команды» – очередной бестселлер Патрика Ленсиони, американского специалиста по организационному развитию и подготовке команд. Он пишет книги в жанре бизнес-романа. В своей новой работе Ленсиони дает рекомендации по преодолению пяти пороков команды. Краткий обзор будет полезен руководителю любого уровня, который стремится к процветанию компании.

Новый СЕО

Компании DecisionTech понадобился новый руководитель. Его (вернее, ее, Кэтрин Питерсен) нашел председатель совета директоров. Кандидатура устраивала только одного человека – того, кто ее нанял. Почему же в Кэтрин никто не верил? Для этого можно было две причины:

Возраст. Кэтрин 57 лет, для сферы IT – это глубокая старость. Она совсем не похожа на современных топ-менеджеров. Начинала карьеру на военном поприще, после замужества осела дома, а подрастив троих сыновей, вышла на работу в среднюю школу. Но потом ей захотелось заняться бизнесом, и в 37 лет миссис Питерсен поступила в бизнес-школу довольно средней руки, окончила заведение через три года. Затем около 15 лет успешно работала руководителем в различных компаниях, и в 54 года вышла на пенсию. Кэтрин представляла типичную старую управленческую школу.

Отсутствие опыта работы в IT. Женщина управляла многими бизнесами, но не в Кремниевой долине. Ее последнее направление работы – автомобилестроение.

Несмотря на все это, председатель совета директоров верил в свое чутье на людей. Он познакомился с новым СЕО на игре школьной баскетбольной команды, в которой участвовал его сын, а тренировал команду муж Кэтрин. Было видно, что эта женщина – отличный управленец, но ее главный талант заключался в умении создавать команды.

Именно этого не хватало в DecisionTech. Топ-менеджеры компании лишились командного духа, плели интриги, подставляли друг друга, каждый работал на собственные интересы. Вряд ли успешный молодой управленец из IT-сферы согласился бы взяться за этот проект именно сейчас, рискуя положить в свое портфолио неудачный проект.

Начало работы в DecisionTech

Первые шаги Кэтрин на новом посту всех удивили. Ожидалось, что новый СЕО с головой уйдет в документы, бизнес-планы, изучение рынка. Вместо этого Питерсен за целых две недели всего лишь провела общую встречу-знакомство с топ-менеджерами компании; поговорила лично с каждым руководителем; ходила по офису и мило болтала с сотрудниками; посещала все собрания и совещания, которые проводились – причем, сидела на них молча, просто слушая и наблюдая.

Затем Кэтрин объявила о серии выездных совещаний для управленческого состава, которые она запланировала на ближайшие месяцы. Это вызвало общее недовольство: работы – море, еще и тратить время на «болтовню»! Председатель совета директоров начал сомневаться в своем выборе.

Кто еще входил в команду управленцев DecisionTech

Джеф Шенли, бывший СЕО, ныне – директор по развитию. Его сильные стороны: умение пользоваться преимуществами нетворкинга, привлекать в компанию инвестиции и лучших сотрудников. Слабые стороны: отсутствие ярко выраженных лидерских качеств. На посту генерального директора Джеф все делал правильно, словно по учебнику, но его действия завели команду в тупик. По характеру он славный малый, спокойный и неконфликтный.

Мартин Гилмор, технический директор. Майклу принадлежала идея создания этого бизнеса, именно он придумал и разработал продукт. Англичанин, замкнутый, некоммуникабельный. Считает, что лучше него никто не разбирается в технологиях. Блестяще образован, на совещаниях не отрывается от ноутбука, продолжая работать и отвечать на письма. Не забывает при этом отпускать язвительные замечания. Раздражает практически всех, хоть и является главной гордостью DecisionTech.

Мишель (Майки) Бебе, директор по маркетингу. В Кремниевой Долине имела репутацию гения брендинга. Как ни странно, коммуникации ей даются плохо. На общих собраниях всем своим видом показывает, что она на голову выше присутствующих, выразительно закатывает глаза. Не спорит, но презрительно ухмыляется. Впрочем, выдает классные идеи. В команде ее не любят.

Джеф Роулинз (Джеф-Ро), руководитель отдела продаж. Один из самых возрастных членов команды, ему уже за 40. Опытный продавец, вежливый, интеллигентный. Всегда готов помочь, но редко выполняет то, что обещал.

Карлос Амадор, глава службы поддержки клиентов. Внимателен, собран, готов к переработкам. Никогда ни на что не жалуется. Избегает разговоров о своих прежних достижениях. На него всегда можно положиться, он берется за самые малоприятные получения.

Джен Мерсино, финансовый директор. Блестящий специалист, ответственный сотрудник. Не позволяет тратить ни одного лишнего цента. Поддерживает любые инициативы по привлечению средств. Ее взяли с перспективой провести выход на IPO. Дружелюбна, но хорошо умеет держать свои границы.

Ник Фаррел, исполнительный директор. Одна из привлеченных «звезд», считает себя профессиональнее остальных. Тем не менее, оказался в невыгодном положении: его функционал распределен между другими топ-менеджерами, и большую часть времени Фаррел ничем толком не занят.

Вот с такой командой Кэтрин и предстояло работать.

Первое выездное совещание

Все вовремя приехали в отель в долине Напа, и ровно в 9.00 совещание началось. Кэтрин открыла его следующими словами: «У нашей компании замечательные менеджеры – более опытные и талантливые, чем у конкурентов. Нам удалось привлечь капитала больше, чем другим молодым компаниям. Благодаря Мартину и его отделу у нас самые передовые технологии. У нас очень сильный совет директоров. И тем не менее две компании опережают нас как по уровню прибыли, так и по объемам продаж. Кто нибудь может объяснить почему? Я провела собеседования с каждым из вас, поговорила с сотрудниками и в конце концов поняла, в чем состоит проблема DecisionTech. Мы не состоялись как команда. Каждый гребет в свою сторону, в результате лодка стоит».

Кэтрин сказала, что в процессе работы над построением новой команды кому-то придется ее покинуть – это неизбежно, не все смогут принять изменения. Далее Кэтрин перешла к своему ноу-хау – рассказала о пяти пороках, которые не дают команде эффективно работать:

1. Взаимное недоверие

2. Уход от конфликтов

3. Необязательность

4. Нетребовательность к другим

5. Безразличие к общему результату

Все эти пороки связаны между собой, один влечет другой. Если в вашей команде есть хотя бы один из пороков, он тоже может привести команду к поражению.

Порок №1. Взаимное недоверие

Коллеги боятся показаться друг другу слабыми, уязвимыми, боятся совершить ошибку и уж тем более – признаться в собственных недостатках. Это ведет к появлению нездоровой атмосферы, когда никто никому не доверяет и все друг друга в чем-то подозревают.

«Доверие – основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще. В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину», – пишет Ленсиони.

Кроме этого, важно не бояться показать свою уязвимость. Если кто-то из членов команды не очень хорошо владеет каким-то навыком – это нормально. Правильная команда поддержит и подстрахует, а не будет критиковать ваши недочеты. Если же кто-то попытается манипулировать слабыми сторонами другого – это сигнал о том, что атмосфера в компании нездорова, и сама команда находится под угрозой распада. Такие команды отличает гнетущая, тяжелая атмосфера и большая текучесть кадров.

Ваша команда абсолютно здорова, если сотрудники:

– Не боятся показать слабые стороны.

– Готовы обратиться к коллегам за помощью.

– Готовы оказать помощь сами.

– Открыты для предоставления информации по своему блоку работы.

– Могут высказать критическое замечание, но открыто и конструктивно.

– Прислушиваются к советам коллег.

– Готовы объединяться в мини-команды с коллегами, если нужно совместное решение вопроса.

Доверие не появляется за один день. Его надо взращивать, работая бок о бок и помня о совместной цели. Ленсиони предлагает 5 упражнений для того, чтобы развить и укрепить доверие в коллективе.

Упражнение 1: «Расскажи о себе»

На общем собрании каждому участнику сначала руководитель, а потом и все желающие задают вопросы о его жизни вне работы. Спросите о семье, детстве, хобби, первой работе, лучшей компании, где приходилось трудиться и т.д. Это настраивает команду на сочувствие и понимание друг друга. Продолжительность упражнения – как минимум 30 минут.

Упражнение 2: «Что ты сделал для команды»

Это упражнение лучше проводить, когда в команде уже имеется какая-то степень доверия. На общем собрании присутствующие рассуждают, что для общего дела сделал тот или иной сотрудник, какой внес вклад. Лучше начать с руководителя: обсудить его роль и достижения. В этом упражнении должны принять участие все присутствующие, причем «с двух сторон»: и как обсуждаемые, и как обсуждающие. Продолжительность – около 60 минут.

Упражнение 3: «Тип личности и основы поведения»

Возьмите любой стандартный опросник и по нему составьте личностные профили сотрудников команды. Ленсиони нравится опросник Майерс-Бриггс. Главная цель – понять, как действуют и мыслят в зависимости от своего типа личности ваши коллеги. Можно для этого привлечь сторонних специалистов.

Упражнение 4: «Получить обратную связь»

Коллеги должны высказать друг другу критические замечания и оценить действия друг друга. По сути, это обсуждение сильных и слабых сторон друг друга.

Упражнение 5: «Командный спорт»

Не обязательное упражнение, но имеющее место быть. Совместные спортивные игры, перетягивание каната и т.п. отлично объединяют и дают возможность почувствовать себя командой.

Совет лидеру: эти и любые другие упражнения выполняйте регулярно, потому что у них краткосрочный эффект. Важно, чтобы во всех упражнениях активничал руководитель компании, чтобы он не боялся показаться смешным и уязвимым.

Порок №2. Уход от конфликтов

Там, где нет доверия – нет и конфликтов. Конструктивный конфликт – это открытая дискуссия, это искреннее, но не агрессивное обсуждение того, что не нравится. Не надо путать открытый конфликт с руганью и колкими замечаниями.

По итогу конфликта рождается решение, которое устраивает всех. Конфликт экономит время – он помогает в один момент решить вопрос, которого долгое время избегали. Поэтому приучите вашу команду не бояться конфликтов, но также поясните разницу между конструктивным конфликтом и обычным выяснением отношений. Как понять, боятся ли ваши сотрудники конфликта? Да, если:

– Ваши совещания проходят скучно.

– Все друг на друга обижаются и обсуждают это по углам.

– Никто никого не слушает и особо не уважает.

– Решение трудных вопросов постоянно откладывается.

Если же ваши сотрудники не боятся конфликтов, то ваши совещания интересны, на них царит позитивная и оживленная атмосфера; в коллективе нет интриг и «шушуканья» за спинами друг друга; вопросы решаются быстро; члены команды уважают мнение друг друга и прислушиваются к нему.

Упражнение «Подрывник»

На совещании выберете человека на роль «подрывника». Лучше, если это будет уважаемый всеми присутствующими человек, потому что упражнение непростое. «Подрывник» должен поднять несколько больных и острых тем, чтобы команда их обсудила. Он же следит за тем, чтобы обсуждение длилось до тех пор, пока вопрос не станет полностью ясным и прозрачным.

Также Ленсиони советует использовать любые упражнения и методики, которые помогают коллегам лучше узнать друг друга и посмотреть на то, как они ведут себя в ситуации конфликта. Например, модель Томаса-Киманна поможет понять реакции людей на конфликтные ситуации и выбрать модель поведения, подходящую к типу конфликта.

Совет лидеру: если произошел конфликт, не спешите вмешиваться. Пусть члены команды сами разберутся в ситуации, а вы просто наблюдайте.

Порок №3. Необязательность

Никто никому ничего не должен, принятые решения не поддерживаются, процессы тормозятся, работа еле двигается.

Патрик Ленсиони: «С точки зрения команды, обязательность – это продукт двух составляющих: определенности и безоговорочной поддержки принятых решений. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их с одобрения всех участников, включая даже тех, кто сначала был против».

Чем отличается ответственная команда от безответственной?

Ответственная: принимает решения быстро, задачи ставит четко и прозрачно, учится на ошибках и не боится их, умеет менять решения в случае необходимости, постоянно обсуждает цели и корректирует их.

Безответственная: много времени посвящает обсуждению второстепенных вопросов, лидер – словно сторонний наблюдатель, теряет время и возможности; все боятся ошибок.

Правила для повышения ответственности

1. В конце любой встречи или совещания подведите итоги, зафиксируйте решения и проследите, чтобы все в команде им следовали.

2. Определите точные сроки исполнения принятых решений.

3. В ходе обсуждения проанализируйте возможные сценарии того, что будет после реализации того или иного решения.

Совет лидеру: в некоторых ситуациях полное единогласие невозможно, но прийти к общему решению и придерживаться его в дальнейшем – необходимо. Если команда не может выработать единый взгляд на проблему или вопрос, подключите главного руководителя.

Порок №4. Нетребовательность к другим

Тот, кто не требователен, все время пытается избежать дискомфорта – это разновидность душевной и ментальной лени. Топ-менеджер не должен бояться дискомфорта.

Как отличить требовательную команду от нетребовательной?

Требовательная команда умеет быстро выявить проблемы еще на стадии их зарождения и быстро их решает. Внутри коллектива царит атмосфера взаимного уважения и открытости. Нет злоупотребления административными мерами для контроля ситуации и влияния на нее. Топ-менеджеры не боятся воздействовать друг на друга, иногда даже с определенной долей давления, чтобы добиться решения вопроса.

Нетребовательная команда постоянно срывает сроки и KPI; считает, что во всех промахах виноват генеральный директор; все скрытно друг на друга обижаются, но не обсуждают назревшие проблемы.

Как взрастить в команде требовательность

1. Перед командой должны стоять общие прозрачные цели;

2. Задачи должны быть четко распределены;

3. Должен быть налажен регулярный анализ текущей ситуации и обратная связь;

4. Должны поощряться прежде всего командные достижения, а уже потом – личные.

Совет лидеру: не бойтесь отдать часть контроля топ-менеджерам. Это они должны бороться за дисциплину, а не вы – бегать с палкой, напоминая о KPI. Ваша задача – взрастить «культуру взаимной требовательности».

Порок №5. Безразличие к общему результату

Когда каждый в команде тянет одеяло на себя, а личные интересы ставятся выше общих (например, собственная карьера, признание на рынке), это крах команды.

Хорошая команда занимается не только достижением финансовых показателей, также она заботится о своем статусе и статусе каждого сотрудника. Все, кто работает в компании, должны гордиться этим фактом, а резюме сотрудника после работы в вашей организации должно стать более весомым и престижным.

Совет лидеру: для вас результат команды должен быть на первом месте. Старайтесь быть объективным, бескорыстным и справедливым, когда будете распределять премии и бонусы среди управленцев. Награждайте по заслугам, не бойтесь никого обидеть.

Модель пяти добродетелей команды

В противовес модели пяти пороков Ленсиони приводит Модель пяти добродетелей команды, когда коллектив сплочен и действует в интересах компании. В этом случае сотрудники:

– доверяют друг другу;

– не боятся проблем;

– идеи и рабочие моменты обсуждают открыто;

– с интересом и вовлеченностью воспринимают каждое принятое решение;

– не боятся брать на себя ответственность за выполнение решений;

– нацелены на движение к общей цели.

Как выявить пороки команды

Ленсиони предлагает тест. Ответьте на 15 вопросов. Каждому присвойте 3, 2 или 1 балл, где:

3 – «всегда», 2 – «иногда», а 1 – «редко»:

1. Вы с коллегами всегда искренне и открыто (хоть иногда и довольно эмоционально) обсуждаете любые проблемы, возникающие в процессе работы?

2. Если кто-то в команде непродуктивен или каждый раз совершает ошибки, его не боятся открыто критиковать?

3. Все участники команды в курсе, кто над чем работает, а также хорошо представляют, какой вклад все вносят в общее дело?

4. Если кто-то кого-то обидел, тут же следует извинение?

5. Если нужно ради общей цели пожертвовать личной выгодой (отпуском, премией, штатной единицей), все на это готовы?

6. Любой член команды может признать свою ошибку и свои слабые стороны?

7. Совещания проходят насыщенно, интересно, каждый участник вовлечен в процесс обсуждения?

8. После любой рабочей встречи у участников остается стойкое убеждение, что все будут четко следовать выработанным решениям?

9. На атмосферу в компании могут повлиять ее достижения, но никак не интриги и сплетни?

10. На совещания выносятся самые важные, насущные вопросы, и по ним принимаются прозрачные конкретные решения?

11. Каждый член команды старается не подвести своих коллег?

12. Кроме рабочих вопросов, все руководители в курсе о частной жизни друг друга и периодически обсуждают самые разные вопросы?

13. Каждое обсуждение заканчивается точными и конкретными выводами?

14. Каждый член команды может проконтролировать другого: как тот выполняет поставленные перед ним задачи?

15. Никто не кичится своими достижениями, но все рады успехам друг друга?

Подсчет результатов

Выпишите баллы за вопросы по блокам:

Блок №1: порок «Взаимное недоверие» – ответы на вопросы №4, 6, 12. Суммируйте баллы по блоку.

Блок №2: порок «Уход от конфликтов» – ответы на вопросы № 1, 7, 10. Суммируйте баллы блока.

Блок №3: порок «Необязательность» – вопросы №3, 8, 13. Суммируйте баллы.

Блок №4: порок «Нетребовательность к другим» – вопросы №2, 11, 14. Суммируйте баллы.

Блок №5: порок «Безразличие к общему результату» – вопросы №5, 9, 15. Суммируйте баллы блока.

Если в блоке вы набрали 8-9 баллов – поздравляем! У вашей команды нет этого порока.

Если в блоке 6-7 баллов – угроза развития порока существует.

Если в блоке 3-5 баллов – порок имеется и надо срочно менять ситуацию.

Теперь у вас есть все инструменты для оценки ситуации и построения эффективной команды. А что же Кэтрин? Удалось ли ей сделать команду DecisionTech эффективной?

Эпилог

Команду в итоге покинули двое – Джеф-Ро, начальник отдела продаж и Майки, директор по маркетингу. Первый ушел по собственной инициативе, ему не пришлись по вкусу перемены в организации и правила нового босса. Вторую сотрудницу уволила сама Кэтрин, потому что Майки никак не хотела меняться и идти навстречу переменам. Также были произведены кадровые перестановки внутри команды, а директора по маркетингу взяли с внешнего рынка.

Не за один день, а постепенно, шаг за шагом команда DecisionTech менялась. Через год компанию было не узнать.