Читать книгу "Краткое содержание «Пять пороков команды»"

Обзор по книге «Пять пороков команды», Патрик Ленсиони
Автор обзора: Татьяна Хаяти

Как создать команду мечты

В высокотехнологичном IT-стартапе, компании DecisionTech, начались проблемы. Всего два года назад это был один из самых многообещающих проектов Кремниевой долины, но к настоящему моменту он не оправдал ни возлагаемых на него надежд, ни инвестиций.

Почему же так произошло? В DecisionTech работала самая профессиональная и высокооплачиваемая команда на рынке. Бизнес-план казался идеальным, инвесторы были многочисленны, а условия работы – прекрасны. Однако моральный климат в коллективе ухудшился, сотрудники начали увольняться, – причем, ключевые лидеры компании! Проекты перестали сдавать в срок. Репутация на рынке испортилась.

«Пять пороков команды» – очередной бестселлер Патрика Ленсиони, американского специалиста по организационному развитию и подготовке команд. Он пишет книги в жанре бизнес-романа. В своей новой работе Ленсиони дает рекомендации по преодолению пяти пороков команды. Краткий обзор будет полезен руководителю любого уровня, который стремится к процветанию компании.

Новый СЕО

Компании DecisionTech понадобился новый руководитель. Его (вернее, ее, Кэтрин Питерсен) нашел председатель совета директоров. Кандидатура устраивала только одного человека – того, кто ее нанял. Почему же в Кэтрин никто не верил? Для этого можно было две причины:

Возраст. Кэтрин 57 лет, для сферы IT – это глубокая старость. Она совсем не похожа на современных топ-менеджеров. Начинала карьеру на военном поприще, после замужества осела дома, а подрастив троих сыновей, вышла на работу в среднюю школу. Но потом ей захотелось заняться бизнесом, и в 37 лет миссис Питерсен поступила в бизнес-школу довольно средней руки, окончила заведение через три года. Затем около 15 лет успешно работала руководителем в различных компаниях, и в 54 года вышла на пенсию. Кэтрин представляла типичную старую управленческую школу.

Отсутствие опыта работы в IT. Женщина управляла многими бизнесами, но не в Кремниевой долине. Ее последнее направление работы – автомобилестроение.

Несмотря на все это, председатель совета директоров верил в свое чутье на людей. Он познакомился с новым СЕО на игре школьной баскетбольной команды, в которой участвовал его сын, а тренировал команду муж Кэтрин. Было видно, что эта женщина – отличный управленец, но ее главный талант заключался в умении создавать команды.

Именно этого не хватало в DecisionTech. Топ-менеджеры компании лишились командного духа, плели интриги, подставляли друг друга, каждый работал на собственные интересы. Вряд ли успешный молодой управленец из IT-сферы согласился бы взяться за этот проект именно сейчас, рискуя положить в свое портфолио неудачный проект.

Начало работы в DecisionTech

Первые шаги Кэтрин на новом посту всех удивили. Ожидалось, что новый СЕО с головой уйдет в документы, бизнес-планы, изучение рынка. Вместо этого Питерсен за целых две недели всего лишь провела общую встречу-знакомство с топ-менеджерами компании; поговорила лично с каждым руководителем; ходила по офису и мило болтала с сотрудниками; посещала все собрания и совещания, которые проводились – причем, сидела на них молча, просто слушая и наблюдая.

Затем Кэтрин объявила о серии выездных совещаний для управленческого состава, которые она запланировала на ближайшие месяцы. Это вызвало общее недовольство: работы – море, еще и тратить время на «болтовню»! Председатель совета директоров начал сомневаться в своем выборе.

Кто еще входил в команду управленцев DecisionTech

Джеф Шенли, бывший СЕО, ныне – директор по развитию. Его сильные стороны: умение пользоваться преимуществами нетворкинга, привлекать в компанию инвестиции и лучших сотрудников. Слабые стороны: отсутствие ярко выраженных лидерских качеств. На посту генерального директора Джеф все делал правильно, словно по учебнику, но его действия завели команду в тупик. По характеру он славный малый, спокойный и неконфликтный.

Мартин Гилмор, технический директор. Майклу принадлежала идея создания этого бизнеса, именно он придумал и разработал продукт. Англичанин, замкнутый, некоммуникабельный. Считает, что лучше него никто не разбирается в технологиях. Блестяще образован, на совещаниях не отрывается от ноутбука, продолжая работать и отвечать на письма. Не забывает при этом отпускать язвительные замечания. Раздражает практически всех, хоть и является главной гордостью DecisionTech.

Мишель (Майки) Бебе, директор по маркетингу. В Кремниевой Долине имела репутацию гения брендинга. Как ни странно, коммуникации ей даются плохо. На общих собраниях всем своим видом показывает, что она на голову выше присутствующих, выразительно закатывает глаза. Не спорит, но презрительно ухмыляется. Впрочем, выдает классные идеи. В команде ее не любят.

Джеф Роулинз (Джеф-Ро), руководитель отдела продаж. Один из самых возрастных членов команды, ему уже за 40. Опытный продавец, вежливый, интеллигентный. Всегда готов помочь, но редко выполняет то, что обещал.

Карлос Амадор, глава службы поддержки клиентов. Внимателен, собран, готов к переработкам. Никогда ни на что не жалуется. Избегает разговоров о своих прежних достижениях. На него всегда можно положиться, он берется за самые малоприятные получения.

Джен Мерсино, финансовый директор. Блестящий специалист, ответственный сотрудник. Не позволяет тратить ни одного лишнего цента. Поддерживает любые инициативы по привлечению средств. Ее взяли с перспективой провести выход на IPO. Дружелюбна, но хорошо умеет держать свои границы.

Ник Фаррел, исполнительный директор. Одна из привлеченных «звезд», считает себя профессиональнее остальных. Тем не менее, оказался в невыгодном положении: его функционал распределен между другими топ-менеджерами, и большую часть времени Фаррел ничем толком не занят.

Вот с такой командой Кэтрин и предстояло работать.

Первое выездное совещание

Все вовремя приехали в отель в долине Напа, и ровно в 9.00 совещание началось. Кэтрин открыла его следующими словами: «У нашей компании замечательные менеджеры – более опытные и талантливые, чем у конкурентов. Нам удалось привлечь капитала больше, чем другим молодым компаниям. Благодаря Мартину и его отделу у нас самые передовые технологии. У нас очень сильный совет директоров. И тем не менее две компании опережают нас как по уровню прибыли, так и по объемам продаж. Кто нибудь может объяснить почему? Я провела собеседования с каждым из вас, поговорила с сотрудниками и в конце концов поняла, в чем состоит проблема DecisionTech. Мы не состоялись как команда. Каждый гребет в свою сторону, в результате лодка стоит».

Кэтрин сказала, что в процессе работы над построением новой команды кому-то придется ее покинуть – это неизбежно, не все смогут принять изменения. Далее Кэтрин перешла к своему ноу-хау – рассказала о пяти пороках, которые не дают команде эффективно работать:

1. Взаимное недоверие

2. Уход от конфликтов

3. Необязательность

4. Нетребовательность к другим

5. Безразличие к общему результату

Все эти пороки связаны между собой, один влечет другой. Если в вашей команде есть хотя бы один из пороков, он тоже может привести команду к поражению.

Порок №1. Взаимное недоверие

Коллеги боятся показаться друг другу слабыми, уязвимыми, боятся совершить ошибку и уж тем более – признаться в собственных недостатках. Это ведет к появлению нездоровой атмосферы, когда никто никому не доверяет и все друг друга в чем-то подозревают.

«Доверие – основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще. В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину», – пишет Ленсиони.

Кроме этого, важно не бояться показать свою уязвимость. Если кто-то из членов команды не очень хорошо владеет каким-то навыком – это нормально. Правильная команда поддержит и подстрахует, а не будет критиковать ваши недочеты. Если же кто-то попытается манипулировать слаб

...

конец ознакомительного фрагмента