Текст книги "Краткое содержание «Анти-Титаник. Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO»"

Обзор по книге «Анти-Титаник. Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO», Ярослав Глазунов
Автор обзора: Татьяна Хаяти

Почему гибнут титаны и как обернуть кризис себе на пользу

«Миру интересно не то, с какими штормами вы столкнулись,

а привели ли вы корабль в порт»

Уильям Макфи, американский писатель

Когда вы слышите слово «корабль», какая первая ассоциация возникает у вас в голове? Исследования показали, что у большинства людей в сознании тут же всплывает образ легендарного «Титаника», который считается главным кораблем в истории человечества. Его история до сих пор вызывает горячий отклик в умах и сердцах. С одной стороны, «Титаник» – венец технического прогресса своего времени. С другой – символ невероятной трагедии. И, несмотря на то, что история гибели этого гиганта изучена вдоль и поперек, до сих пор в ней остается немало белых пятен, а исследователи так и не пришли к общему выводу, почему же «Титаник» затонул.

Для Ярослава Глазунова эта история, прежде всего, о тех, кто управлял знаменитым кораблем, и об ошибках, которые были совершены в ту роковую ночь с 14 на 15 апреля 1912 года. Он изучил множество фактов о гибели «Титаника» и даже провел собственное расследование об одном зацепившем его внимание факте. А затем провел параллели к историям современных компаний, которые также совершенно неожиданно потерпели крах. Как говорит автор: «Мой «Анти-Титаник»  – книга не о кораблях, а о людях и возглавляемых ими компаниях. Большинству героев удалось успешно миновать опасные ледяные скалы, но некоторым было суждено пойти ко дну за штурвалом своего корабля».

В 2018 году «Анти-Титаник» признана Деловой Книгой года. Глазунов размышляет, анализирует, проводит параллели, выявляет неочевидные закономерности. Это очень оригинальный взгляд на управленческие стратегии и компетенции современных руководителей. Предлагаем ознакомиться с основными идеями в нашем обзоре.

Об авторе:

Ярослав Глазунов — управляющий российским офисом международной компании Spencer Stuart. Эксперт по результативности CEO, обладающий 20 летним опытом работы с СЕО и советами директоров публичных и частных компаний. Автор статей в Forbes Harvard и Business Review.

«Падению предшествует гордыня…»

Эти слова произнес Герман Греф в одном из публичных выступлений. Действительно, если руководитель компании начинает думать о себе только в превосходной степени, если перестает слышать сотрудников, он тут же теряет связь с реальностью и становится уязвим для неожиданных событий на рынке или внутри организации.

«Управленческая гордыня» – практически национальная черта российских топ-менеджеров. Многие западные исследователи и руководители считают, что наши боссы:

– безусловно уверены в том, что их авторитет непререкаем, и что существует единственное правильное мнение – мнение генерального директора;

– очень редко спрашивают мнение своих подчиненных, и тем более не поддерживают с ними обратную связь;

– ждут беспрекословного подчинения и не приемлют альтернативных мнений;

– не замечают усилий коллектива, не заинтересованы в дружной команде;

– считают, что всеми успехами компания обязана только главному руководителю.

На Западе этот этап в управлении организациями уже практически пройден, изредка лишь встречаются единичные примеры боссов с зашкаливающей гордыней. Классический пример – история банкротства крупнейшего американского банка Lehman Brothers. Этот огромный финансовый конгломерат вел свою историю с 1850 года и, спустя полтора века после основания, поверг в шок весь мир, внезапно обанкротившись. А виноват в этом последний руководитель банка – Дик Фалд, который настолько стал глух к кому-либо, кроме самого себя, что допустил некрасивые манипуляции с отчетностью перед инвесторами. Это стало бомбой замедленного действия, которая в 2008 году привела к катастрофе. Фалд никого не слышал, будучи уверен в собственной правоте и авторитете. Его карьерные успехи сыграли с ним злую шутку – да и мало кто, наверное, смог бы сохранить деловую адекватность, получая зарплату 204 тыс. долларов в день.

Автор книги утверждает, что нельзя назначать топ-менеджерам слишком высокие зарплаты и выплачивать огромные бонусы за краткосрочные результаты. Это огромный соблазн для руководителя.

Кризис – это хорошо

Глазунов считает, что именно в кризис можно выйти из тени, победить конкурентов, внедрить, наконец, необходимые перемены: «…Путь каждой компании лежит через тот или иной кризис. Нужно думать о такой ситуации, как о норме жизни, ее неотъемлемой части. Это системный повторяющийся механизм эволюции, нацеленный на сохранение организаций в «хорошей форме». Кризисы по сути своей являются инструментом саморегулирования поврежденной системы».

Но к трудным временам нужно быть готовым всегда, только в этом случае они станут полем для развития. Возьмите на заметку:

1. Зачастую к краху приводят не самые острые проблемы в бизнесе, а так называемые «тлеющие» – их решение откладывается из раза в раз, поскольку они не несут в себе очевидных угроз. Но со временем незначительная на первый взгляд проблема может разрастись, как снежный ком, и даже привести к краху компании.

Например, вы отлично знаете, что команда ваших топ-менеджеров – вовсе не команда, а скорее олицетворение басни «Лебедь, щука и рак». Каждый блюдет исключительно свои интересы и не сотрудничает с коллегами. А теперь представьте, как эти люди будут действовать в кризис. Очевидно, они будут спасать с тонущего корабля только себя.

2. На бизнес могут повлиять самые различные виды кризисов, например: управленческий, финансовый, экономический, связанный с действиями конкурентов, техногенный, как следствие неверных действий и решений лидера организации. Не так важно, какого рода кризис. Главное – воспринимать его как инструмент, который может починить испорченные механизмы.

Каким образом можно обернуть кризис на пользу компании? Давайте воспользуемся примерами известных компаний.

Кейс: как выжили в Великую депрессию General Motors и Chrysler

Во времена Великой депрессии в США эти две не самые крупные в то время компании увеличили масштабы своей деятельности. За первые три года Великой депрессии продажи автомобилей в стране упали на 75%. Половина автопроизводителей вынуждена была объявить себя банкротами, а сегмент дорогих авто вообще перестал существовать. Что же сделали управленцы General Motors (GM) и Chrysler?

Генеральный директор GM Альфред Слоун именно в те непростые времена заложил основы современного корпоративного менеджмента и даже считается, что изобрел систему современного маркетинга. Он не был ярким и харизматичным лидером, но именно Слоун выстроил такую систему в управлении корпорацией, которая позволяла выявить и развить потенциал сотрудников. Он говорил: «Я никогда не раздаю приказы. Я продаю свои идеи». И, в свою очередь, всячески поощрял инициативность сотрудников.

Правда, перед этим он оптимизировал все, что только было можно оптимизировать. Закрыл несколько заводов, уволил множество рабочих. Продал все непрофильные активы, прекратил производство дорогих моделей автомобилей. Ввел использование одинаковых моторов, и т.д. Его стратегией стало предлагать потребителям недорогие машины для любых целей. Каждый год модели обновлялись в рамках этой концепции. Кроме того, в то время, когда банки перестали давать кредиты, Слоун предоставлял покупателям рассрочку платежей.

Эти меры надолго станут отраслевым стандартом на рынке производства и продажи автомобилей, а GM к тому же отвоевала в расцвет Великой депрессии значительную долю рынка. Альфред Слоун сумел не только оптимизировать необходимое, но и не потерять при этом линию генеральной стратегии, и все, что удалось сэкономить, инвестировал в увеличение рыночной доли.

Уолтер Крайслер был полной противоположностью Альфреда Слоуна как руководитель. Он любил риск, эксперименты, был горяч и напорист. Когда началась Великая депрессия, Chrysler было всего 4 года. Ее руководитель, несмотря на трудные времена, не свернул проводившиеся в компании уникальные исследования и разработки – впрочем, он всегда шел против традиций и условностей.

Крайслеру тоже не удалось избежать оптимизации и увольнений, но следующими шагами стали развитие дилерской сети и инвестиции в повышение производительности труда. Его конкуренты – гораздо более крупные компании GM и Ford – выпускали 60 автомобилей в час. Крайслеру удалось увеличить производительность до 90 машин, что обеспечило ему самую высокую доходность в своей отрасли: каждый проданный автомобиль приносил на 70% больше прибыли, чем получали конкуренты.

Ряд инновационных стратегических мер позволил Крайслеру увеличить долю рынка до 17%, в то время как в начале кризиса она составляла всего 6%. Chrysler из скромного новичка за время Великой депрессии вошел в Большую тройку автопроизводителей, заняв второе место между такими титанами и легендами, как GM и Ford.

Вывод: только те компании, которые в трудные времена сокращают расходы не ради сокращения расходов, а в целях инвестирования в будущий рост – только они выходят из кризиса обновленными и более сильными.

Методология преодоления «черных лебедей»

Ярослав Глазунов предлагает учесть важные факторы (именно их не хватило «Титанику» в момент его катастрофы):

1. Настрой лидера. Капитан «Титаника» Эдвард Джон Смит не был настроен на борьбу. Он отдал несколько шаблонных команд и, по сути, самоустранился от управления кораблем, приняв свою судьбу (в плохом смысле этого слова).

Если на вашем пути встретился «черный лебедь», прежде всего, настройтесь на длительную борьбу. Многие руководители предпочитают стратегию страуса – прячут голову в песок и надеются, что через пару месяцев проблема рассосется сама собой. Однажды гуру менеджмента Питер Друкер спросил военного, который попал в плен в разгар Вьетнамской войны, как тому удалось выжить. Военный ответил, что пережил все испытания, потому что не строил иллюзий. Первыми на войне погибали оптимисты, поскольку надеялись, что война быстро закончится и уже к Рождеству (или в крайнем случае, к Пасхе) они будут дома. Эти солдаты умирали от разочарования, которое лишало их воли.

Даже если сегодня все хорошо, нужно всегда быть готовым к тому, что завтра придется перестроиться, поменять стратегию и тактику. Хорошо бы заранее представлять, как вы будете действовать в сложной ситуации. Глазунов говорит: «Бизнес – это не спринт, не забег на 100 метров, где нужно мобилизоваться и показательно пробежать короткую дистанцию. Бизнес – это марафон. Если сознание не помогает, не настраивает на понимание, что путь будет долгим, что силы нужно распределять равномерно, то высока вероятность быстро сдаться».

2. Команда, которая в переломные моменты должна действовать особенно слаженно. Команда «Титаника» действовала разрозненно, в итоге 2/3 пассажиров погибли.

Еще до наступления трудных времен убедитесь, что выбрали самых лучших руководителей и что вы можете на них положиться. Помните – войны не выигрываются в одиночку. Кроме надежной команды для устойчивости и развития компании необходима сильная корпоративная культура. Без нее самая гениальная стратегия будет колоссом на глиняных ногах.

Многие исследователи отмечают, что в России корпоративная культура не особенно привлекает собственников компаний и их акционеров. Тем самым они лишают себя огромного конкурентного преимущества. Более того, в нашей стране до сих пор во многих организациях корпоративную культуру замещает корпоративный страх. Это очень печальный факт, поскольку без объединенной общими целями и духом команды достичь высот в бизнесе невозможно. Страх и разрозненность снимают с сотрудников ответственность – они перестают переживать за компанию, а переживают только за свои зарплаты; думают, как бы не попасть под горячую руку шефа и не быть уволенными. В развитых организациях такого быть не должно.

Пример. В марте 2005 года одна из самых уважаемых газет США The Wall Street Journal опубликовала объявление размером в целую страницу. Его оплатили 8 бывших топ-менеджеров крупного банка Morgan Stanley. В объявлении был призыв к отставке СЕО банка Филипа Перселла, который за время своего руководства привел банк к сложным временам. Совет директоров Morgan Stanley, конечно же, прочитал это объявление и скоро Перселл лишился своего поста. «Восемь старых ворчунов», как прозвали тех бывших топ-менеджеров, все вместе оказались сильнее своего влиятельного бывшего руководителя.

12 советов СЕО для повышения эффективности

1. Один из ведущих мировых консультантов по оценке руководителей, Джастин Менкес, провел интервью с 60 генеральными директорами и оценил более 200 кандидатов на управленческие позиции. Он пришел к выводу, что эффективные СЕО обладают тремя общими чертами: реалистичным оптимизмом, стремлением к цели и умением навести порядок в хаосе. Менкес объединил эти понятия в одно более емкое – «управленческий интеллект». Именно он отличает успешного руководителя, и его можно развить.

2. Не забывайте регулярно снимать с себя «лавровый венок». Как выразился знаменитый хоккеист Вячеслав Фетисов: первый шаг с пьедестала – всегда вниз. Несмотря на все ваши заслуги и достижения, не стоит забывать, что и в бизнесе и в жизни есть еще много того, чего вы не знаете.

3. Когда вы добьетесь очередного успеха, не забывайте, что именно такие периоды таят в себе потенциальные источники трудностей в будущем. Не считайте себя непобедимым, не расслабляйтесь. Используйте момент, чтобы заложить основы будущих достижений.

4. Чем выше ваше положение внутри компании, тем глобальнее должен быть ваш функционал. Не стоит концентрироваться на контроле текущих дел и действий ваших подчиненных. Уделите больше внимания поиску новых идей, стратегии и собственному развитию. Так вы принесете гораздо больше пользы и себе, и компании.

5. Для сохранения свежести мышления, расширяйте круг общения. Встречайтесь с людьми из самых разных областей – художниками, актерами, докторами, юристами. Читайте не только деловую литературу, посещайте не только деловые мероприятия. Благодаря этому вы сможете получить массу ценных инсайтов и полезных знакомств.

6. Не перегружайте мозг, давайте себе возможность интеллектуального и физического отдыха. Перезагрузка нужна всем, иначе вы начнете совершать досадные ошибки, будете действовать на автопилоте. Несколько раз в год меняйте окружающее вас пространство – выезжайте на отдых в другие страны, набирайтесь свежих впечатлений, заряжайтесь радостными эмоциями.

7. Изучайте не только отрасль вашей компании, но и другие рынки. Иногда события на них могут перейти в ваше поле деятельности. Наблюдайте за действиями конкурентов, изучайте стратегии мировых компаний.

8. Постоянно ищите новых перспективных и талантливых сотрудников. Не концентрируйтесь на поиске кандидатов с опытом работы только в вашей отрасли – наоборот, кандидат из другой сферы может привнести множество оригинальных идей.

9. Поощряйте в сотрудниках творческое начало, разработайте систему поощрения за предложения по инновациям. Ваши сотрудники – лучший источник идей, потому что никто лучше них не знает весь потенциал компании и проблематику, с которой можно столкнуться в процессе работы.

10. Действуйте быстро. Как гласит один из постулатов Кодекса Бусидо: «Сделать правильный выбор в ситуации «или  – или» практически невозможно. Исполнись решимости и действуй быстро». Очень часто успех в бизнесе зависит от скорости реакции.

Пример. В 2006 году Audi победила в конкурсе «Автомобиль года в Южной Америке». Концерн BMW тут же отреагировал на это событие и выпустил рекламные плакаты с поздравлениями конкурента, где также была изображен автомобиль BMW и под ним стояла подпись: «От победителя конкурса «Всемирный автомобиль года 2006». Таким образом компания ненавязчиво напомнила потребителям, кто в мире главнее и круче. Audi ответила аналогичным плакатом, но время было потеряно.

11. Умейте держать удар и не паниковать. Какой бы ни была экономическая ситуация, как бы ни атаковали конкуренты, всегда есть возможность получить свою долю прибыли.

Пример. В 2016 году все газеты публиковали информацию о том, как снизилась покупательская способность россиян, сколько компаний закрылось и прочие не очень вдохновляющие новости и статьи. Тем не менее, один из крупнейших отечественных ритейлеров вдруг объявил, что ожидает большую выручку – около триллиона рублей, как и его основной конкурент X5 Retail Group, чья выручка в то непростое время выросла на 28%. Руководители этих двух сетей не стали паниковать, они продолжали следовать выбранным целям и стратегии.

Интересен опыт международной сети отелей Ritz Carlton, которая, несмотря на рыночную ситуацию, никогда не снижает свои стандарты в сервисе. Например, в отелях действует программа «2000 долларов». Ее суть в том, что любой сотрудник отеля – независимо от его ранга и должности – может без согласования с руководителем потратить сумму до 2000 долларов, чтобы разрешить ту или иную проблему гостя. Сотрудники проявляют лояльность к клиентам, а клиенты остаются преданными Ritz Carlton долгие годы. И это экономически обосновано, ведь привлечение нового клиента обошлось бы гораздо дороже, чем удержание существующего.

Вот на чем держится лояльность клиента, по мнению Глазунова:

– На уникальности услуги или продукта, а также их высоком качестве.

– На соблюдении сроков и договоренностей.

– На быстроте решения возникающих проблем.

12. Хорошо работает в кризисные времена «эджайл подход» – умение быстро приспособиться к ситуации в высококонкурентной среде. Это целый набор принципов, который помогает действовать быстро и точно.

Заключение

Напоследок давайте вспомним имена титанов бизнеса, которые не смогли справиться с «айсбергом» на своем пути и потерпели крушение:

– сеть косметических магазинов «Арбат Престиж»

– сеть по продаже бытовой техники «МИР»

– компания «ЮКОС»,

– банк Lehman Brothers.

Их истории поучительны, как и история знаменитого «Титаника». Его трагедия – не во встрече с айсбергом, а в том, насколько плохо была организована спасательная операция. Симбиоз технических недочетов и действий команды привели к известному результату. Все это напомнило автору книги примеры из современного мира бизнеса.

Ярослав Глазунов дает такой совет: «Обретайте навыки, позволяющие предвидеть опасную ситуацию заранее. Ищите хорошие советы о том, как действовать в условиях кризиса и цейтнота. И если в вашей жизни возникнет нештатная ситуация, в этот момент ваши действия ничем не будут отличаться от обычной практики. Вы сделаете свою работу быстро и профессионально, поскольку уже будете к ней готовы».

Полная версия книги:

https://www.alpinabook.ru/catalog/book-364461/?utm_source=knigikratko.ru&utm_medium=referral&utm_campaign=action-press