Текст книги "Переговоры по душам. Простая технология успешной коммуникации"

Глава вторая. Входим в переговорное пространство

Вы спросите, почему я провожу параллели с вождением автомобиля. Ведь в этом процессе мы действуем в четком трехмерном физическом пространстве, в котором есть как минимум длина, ширина и высота. Мы живем в материальном мире. Навигатор только умело проецирует его на экран, прокладывая маршрут из точки «А» в точку «Б». В сфере человеческих отношений и вопросов, связанных с переговорами, в сфере так называемых soft skills[6]6
  Soft skills (с англ. «мягкие навыки») – комплекс компетенций, не относящихся к профессиональным знаниям и не зависящих от специфики работы, например, умение вести переговоры, планировать и др.


[Закрыть] такой системы координат нет.

А я отвечу, что вы не правы!

Их не то чтобы нет… Их не было до этого момента. А неназванное, как известно, не существует.

Если вы читали хоть одну мою книгу, то знаете, что я питаю особую любовь к декартовой системе координат и всю жизнь, мне кажется, только и занимаюсь тем, что создаю описания из 3D-пространств. Так что продолжаю выполнять свою великую миссию и считаю необходимым взять и ввести очередную систему координат, в разрезе которой мы будем рассматривать переговоры. Три оси этой системы: задачи, отношения и энергия.

Культура, в которой мы воспитаны, – это культура задач.

Когда нам необходимо договориться с контрагентом об условиях сотрудничества или с ребенком о домашних обязанностях, мы в первую очередь оказываемся именно на оси задач. То есть сначала думаем, как достичь цели. Но парадокс в том, что на нее – на ось задач – нужно выходить в последнюю очередь. Потому что если не настроить параметры на остальных осях, то прийти к желаемому результату в переговорах становится уже достаточно сложно.

Мало шансов подписать у босса документы, если он только вышел с разгромного совета директоров. Можно, конечно, настоять, пролезть с ручкой и даже получить подпись. Только вслед за этим может прилететь какой-нибудь нелицеприятный комментарий. И тогда успешно решенная задача утонет в топком болоте испорченных отношений.

Рис. 1. Переговорное пространство, состоящее из осей: задачи, отношения и энергия

Нам всегда говорили, что переговоры – это что-то такое многозадачное, сложное, агрессивное, сильно зависящее от расположения Госпожи Удачи. Ничего подобного. Если ты владеешь языком описания, понимаешь логику происходящего, то можешь очень ясно видеть и контролировать не только сами переговоры, но и их результат. В моей практике это понимали все – от официантов до топ-менеджеров.

А чтобы научиться контролировать процесс и планомерно двигать его к цели, предлагаю аксиому:

в любой ситуации, в каждый момент времени мы находимся в конкретной точке переговорного пространства.

ВНИМАНИЕ!

Вне зависимости от того, осознаем это или нет, вне зависимости от нашего желания у любой ситуации есть координаты по трем осям. И то, что мы не знаем об их существовании и не управляем процессом, не значит, что ничего не происходит.

Именно поэтому незнание законов мироздания не освобождает от ответственности. Так что пойдемте их изучать, чтобы определить себя в переговорном пространстве, найти себя, понять, куда идем, и сделать движение к целям максимально эффективным.

Все три оси существенно отличаются друг от друга. На каждой из них действуют свои законы.

Зачем нам это нужно? Для того, чтобы понимать, где мы находимся в переговорном пространстве в каждый момент времени, и выстраивать дальнейший маршрут. Мы научимся измерять наши координаты на каждой из осей и планировать дальнейшие действия. Простраивать маршрут.

В жизни все время что-то меняется. Уж как минимум идет время. Иногда кажется, что ничего нового не происходит, но так бывает, только если ты смотришь всего лишь на одну ось.

Например, по задачам нам кажется, что мы почти у цели, но по отношениям вдруг кто-то кому-то нахамил, и это откатило нас от желаемого результата. А может, мы уже почти у цели и все в хороших отношениях, но в какой-то момент нам не хватило сил. Или ничего не поменялось по задачам, но в это время что-то произошло по отношениям. Контракт подписали, контрагента по стоимости проекта продавили. Но он натурально чувствует себя продавленным, а потому за следующим контрактом к вам точно не пойдет…

Так мы с коллегами ввязались как-то бизнес-тренерствовать в один проект. Но складывалось все не очень хорошо. Разногласия с заказчиком возникали на каждом шагу. Один из топов – человек, от которого многое зависело (то есть ЛПР[7]7
  ЛПР – лицо, принимающее решение.


[Закрыть]), – сначала принял решение по нашему гонорару, потом повел себя так, словно его заставили это сделать. В итоге ситуацию разрулили, отработали оговоренное и проект свернулся. Разошлись в напряженных отношениях.

Однако с одним из руководителей той компании я дружила и дружу по сей день.

Звонит он как-то и говорит: «Приезжай на день рождения! Песен мне споешь, посмеемся. Я пришлю за тобой машину. Только надо будет пару часов в офисе меня подождать».

На тот момент вышла в свет моя новая книга. А дело было перед Новым годом. Поэтому я захватила несколько экземпляров, подарить сотрудникам компании, которые мне симпатичны. И вот я в хорошем настроении, в вечернем платье расхаживаю по офису, как Снегурочка, раздаю эти книги. Все радуются, все прекрасно.

А в одном из кабинетов сидит тот самый ЛПР. Видит меня и приглашает к себе.

Я захожу, делаю комплимент его шикарному новому ремонту.

– Да, – гордо говорит он. – Вот новый стеклянный стол себе заказал.

– А я новую книжку выпустила, – улыбаюсь ему и неожиданно получаю ответ:

– Конечно, с такими деньжищами, которые мы тебе заплатили, можно не только новую книжку выпустить, а вообще, напечатать все что угодно…

Стоит заметить, что это конкретный наезд и по отношениям, и по задачам.

– Не пойму, в чем вопрос с деньжищами, – недоумеваю я. – Спасибо, что нам их наконец-то, спустя столько времени заплатили. Но, насколько я помню, ты сам все подписал. Разве между нами что-то еще не решено?

– Конечно, подписал! – заводится мой собеседник. – Да потом меня только ленивый носом не ткнул, какой дорогой получился тренинг! И все оттого, что я поддался на ваши маркетинговые уловки.

– Подожди… мы же честно все, что обещали, отработали!

– Да, все сделали. Но никакого удовлетворения-то от вашей работы лично я не чувствую.

– Ну что ж, – вздыхаю я. – Уверена, что смогу с этим кое-что сделать. Знаешь, я приехала сегодня не по работе, в отличной форме, в вечернем платье, в прекрасном настроении. И таки умею дарить удовлетворение. Давай я прямо сейчас опущусь на колени под твой новый стеклянный стол и тебя удовлетворю?

Делаю такое движение, будто намерена опуститься под стол.

ЛПР отпрыгивает! Да так резко, что с грохотом врезается спиной в шкаф:

– Не надо!

– Да? Ну, зря… Никак по-другому удовлетворить тебя лично на данный момент не смогу. С наступающим Новым годом!

Стоит заметить, что дверь была открыта. И на заднем фоне секретарша усердно делает вид, что ничего не слышит. Но тут и она не выдержала, захихикала.

С тех пор вход в эту компанию закрыт для меня навсегда, конечно. И я это осознавала.

Но такой инцидент у нас был не первым. Доля раздражения поселилась во мне еще на этапе переговоров об условиях. Так что сожалеть тут было не о чем. Тем более, что по оси задач все успешно решилось, по оси энергии я получила мощнейший заряд. А отношения… ну что ж, я не ангел, они сознательно были брошены в энергетическую топку.

Вернемся к структуре. Мы будем заниматься поиском баланса в этом 3D-пространстве. И учиться управлять переговорами на всех трех осях.

Предлагаю пойти простым путем. Сперва я расскажу о законах, которые действуют на каждой из осей. Предложу вам разные ситуации, иллюстрирующие эти законы. Все они из реальной жизни и изменены до неузнаваемости с целью сохранения конфиденциальности.

Затем мы последовательно пойдем по переговорному процессу и будем разбирать, что происходит на каждой из осей на всех этапах.

Их, кстати, шесть:

1. Подготовка (он же нулевой этап).

2. Вступление в контакт.

3. Работа с проблемами и интересами.

4. Постановка задач. Распределение ответственности.

5. Распределение ответственности. Оформление продукта (контракт).

6. Выход из контакта.

За основу переговорной технологии, которую я вам предлагаю, мы возьмем подход Бориса Михайловича Мастерова – моего учителя, психолога и бизнес-тренера. В 2002 году именно он познакомил меня с искусством ведения переговоров, стал моим настоящим кладезем мудрости. Я до сих пор ему за это безмерно благодарна.

В моей жизни был момент, когда в бизнесе что-то пошло не так. Я уже работала тренером НЛП. Периодически к нам приходили разные собственники компаний, просили провести тренинг для их подчиненных.

Наша команда ответственно бралась за дело, запускала обычный тренинг НЛП. Но ничего не получалось – нас посылали. Люди не хотели участвовать, отказывались, саботировали.

Мы не привыкли к такому. Обычно к нам сами приходили, платили, ответственно занимались. А тут вообще что-то непонятное происходило.

Тогда я решила, что очень хочу срочно пойти поучиться. Стала изучать, какие есть курсы бизнес-тренеров, и нашла Бориса Михайловича. Он психолог, и именно бизнес-психологией занимался и занимается много-много лет.

По мере обучения у него я стала воспринимать работу с компаниями совершенно иначе. Я совершала ту же ошибку, что и все бизнесмены, предлагающие миру свой прекрасный продукт. «Вот он, ребята, вы что, не видите, какое классное решение я предлагаю! Как, почему оно никому не нужно, это же очень круто!»

Ничего подобного. Решение становится действительно крутым, когда мы понимаем структуру, проблематику, видим, кто перед нами, какие у него проблемы и задачи.

Помню как один коллега, который вел длительные курсы для бизнес-тренеров, попросил меня дать его слушателям метод кейсов. То есть метод решения конкретных задач. Было это еще до пандемии, а значит, до всей этой онлайн-реальности.

Я согласилась и забыла об этом напрочь.

Нахожусь я в Перми на проекте. Мне звонит его секретарь и говорит:

– Таня, ты где?

– В Перми.

– Как в Перми? У тебя через 15 минут тренинг начинается.

– Какой тренинг?

– Ну, метод кейсов, мы же с тобой договаривались.

– А… Я договорилась давать метод кейсов… Ага… Кто бы мне еще напомнил об этом, расписание прислал.

– Ну ты же согласилась…

– Со мной по телефону вообще нельзя договариваться. Мне всегда нужно присылать информацию письменно. Ну хорошо, раз метод кейсов, то будет у нас реальный кейс. Я сейчас надиктую тебе задание, ты его распечатаешь и раздашь участникам: «Вы тренинговая компания. К вам пришел заказчик – поставщик банковского оборудования. Они на рынке уже 20 лет. Гендиректор Геннадий Геннадьевич Геннадьев побывал у вас на тренинге и теперь просит провести обучение для своих сотрудников. Ваша задача: разделиться на команды и разработать предложение для этого директора». Результаты того, что они насочиняют, пришли мне на email минимум за три дня до встречи. Я приеду через неделю на второе занятие с разбором этих программ.

Сделали. Дату второго дня в переписке теперь уже, как положено, согласовали. Ребята подготовились, программы насочиняли. Везде примерно одно содержание: «Мы отличная компания, у нас суперпродукт. Научим устанавливать контакт, подстраиваться и т. п.».

Я подготовилась. Составила распечатки с ролями. Буду играть роль самого Геннадия Геннадьевича Геннадьева, который сходил на тренинг, вдохновился и теперь хотел обучить всю команду.

Раздала каждому роль. «Вы Иван Иванович Иванов. Работаете в компании продажником с момента ее основания. Были и взлеты, и падения, теперь все обрыдло, работу делаете на автомате, по накатанной. А вы Оля Олюшкина, которая только пришла после института. Вам все интересно и нравится, но никаких скриптов нет, непонятно пока, как продавать, а результат с вас требуют. А вы будете Дмитрий Дмитриевич Дмитриев. Оборудование вы много раз продавали. Но в банке меняется структура, никто не берет на себя ответственность за подписание документов. Это тянется уже три месяца, и сделать вы ничего не можете».

Каждому расписала очень подробно его историю, возраст. Все хорошо вжились.

Я в роли Геннадия Геннадьевича, (который списан мною с реального человека на 100 %) вхожу, открыв с ноги дверь, и начинаю орать: «Ну че, укурки! Вы план делать собираетесь? Или так и будем сидеть? Вы разве не видите, что происходит с продажами? Рынок нормальный! Это вы работать не умеете. Я бизнес-тренера позвал. Он сейчас придет и даст вам нормальные инструменты для работы. А вы ничего сами не можете! Вот программа, почитайте, и завтра чтоб все были!»

Участники получили программы других команд.

Задание: показать сцену «в курилке» – вы все вышли с совещания, всех трясет, берете эту программу и обсуждаете каждый пункт.

И тут началось удивительное: «Что, установление контакта? Да уж, нам делать больше нечего, чем два дня на это тратить. Товарищи, кто из нас не умеет контакт устанавливать?»

В общем, они очень искренне вжились в роли. И сами увидели, что так написанный текст предложения и такая программа никому не нужны.

Когда в их головах все встало на свои места, мы вышли из ролей, и я предложила: «Теперь вы можете переписать свое предложение, исходя из интересов, болей, проблем или ресурсов тех людей, для кого вы это будете делать? Не с точки зрения, “чего там начальник хочет, который на курсы сходил”, а для потенциальных потребителей, зачем они к вам придут, что они получат и что их ждет. Тем более, сейчас вы их очень хорошо себе представляете, да? На себе прочувствовали?»

И переписали. Ребята в итоге разработали очень хорошие программы, реальные решения для бизнеса. И много раз потом сказали спасибо за этот тренинг.

Смотреть на заказчика его глазами я научилась в 2002 году у Мастерова. Очень благодарна ему за это. Он показал мне структуру переговоров.

В концепции Бориса Михайловича весь процесс делился на пять этапов, каждый из которых содержит опорные точки. Я же настаиваю на том, что есть еще один архиважный подготовительный, фактически нулевой этап.

Более того, подход Бориса Михайловича уже предполагает работу с задачами на третьем, четвертом и пятом этапах и с отношениями на всех, кроме первого. Я же утверждаю, что работать с этим необходимо. Но, как вы уже успели заметить, задаю переговорам объем – добавляю ось энергии.

С нее-то все и начинается, ею питается и поддерживается (или разваливается из-за ее нехватки) и на ней же заканчивается.

Таб. 1. Этапы и уровни переговоров (по материалам Б. М. Мастерова)

Все оси на каждом из этапов мы также будем разбирать на кейсах. Используем их, чтобы уметь накладывать приборную панель управления на реальную жизнь. Проще учиться на чужих ошибках – веселее и безопаснее!

Аттеншн! Пожалуйста, пока вы читаете эту книгу, не стремитесь бежать и сразу же применять новые навыки в реальных судьбоносных переговорах на миллионы долларов. Как вы понимаете, учиться водить надежнее на тихих маленьких улицах, а еще лучше на специальных автодромах. Вот и с переговорными технологиями так же. Попробуем сделать это здесь, в книге.

Ученики отучились у великого мастера кунг-фу. Получили от него все знания и навыки, какие только можно было. Но их не переставал мучить один вопрос. И они все же осмелились задать его: «О великий мастер, скажи, пожалуйста, может ли мастер кунг-фу получить люлей?» И ответил великий мастер: «Мастер кунг-фу может все!»

Разумеется, вы можете делать все что угодно: оставаться при своем мнении, нарушать правила, мочить манту, парковать машину на четыре свободных места и т. п. Но важно, чтобы вы при этом понимали, какой эффект ваше действие вызывает у окружающего мира и какой обратной связи от него стоит ждать. Ведь когда она нечаянно нагрянет, это всегда обидно и лишает нас энергии. Другое дело, если я хотя бы примерно ожидаю реакции и соглашаюсь платить установленную цену. Да, придет штраф за превышение скорости, но сейчас очень нужно нарушить. И если вы к этому готовы, – пожалуйста.

У меня нет потребности сделать так, чтобы вы приняли на веру все, что я говорю. Я предлагаю инструкцию к навигатору и готова научить вас им пользоваться. Чтобы вы четко понимали, куда идете, что делаете, какие действия, с какой вероятностью и куда вас приведут. Ну и, соответственно, выбирали бы наиболее эффективные, радостные, легкие, приводящие к цели маршруты.

Глава третья. Задачи

В одной компании работал прекрасный PR-менеджер Сеня. Однажды ему поставили задачу заказать эксклюзивные чашки в качестве подарков для VIP-клиентов. Он согласовал с руководителем, что чашки должны быть синие с золотом. Отправился на фарфоровый завод и выбрал из прайса самую дорогую позицию, такую, где золота и кобальта больше всего.

Отношения у всех были прекрасные, с энергией тоже все было хорошо – коллектив сплошь из молодых и активных.

И вот Сене оперативно отгрузили 50 коробок по 10 чашек в каждой. Но они оказались чудовищны. Некрасивой формы, мутно-серые внутри, неаккуратно выкрашенные снаружи… Хотя действительно кобальта было много. С золотом – вопросики…

Когда это произведение искусства доставили в офис, шеф пришел в ужас.

– Выбирай: или я тебя сейчас увольняю за профнепригодность, или эти чашки отдаю тебе в счет зарплаты. Это даже нянечке в детском саду дарить стыдно, а уж випам тем более! По каким вообще критериям ты их выбирал?

– По дороговизне…

– А цель какая?

– Произвести впечатление на VIP-клиента…

Кажется, у Сени были все шансы достигнуть поставленной цели. Чашки совершенно точно производили впечатление. Вопрос: какое?

Сеня, конечно, понял: ошибка в том, что он сперва не согласовал внешний вид, а затем не проконтролировал результат. Увлекся милыми и улыбающимися девчонками из отдела продаж завода… И не учел, что категория «дорого» не значит «хорошо». В общем, на всех фронтах просел по оси задач.

Мы не зря начали с конца – с оси задач. Потому что это самое очевидное и понятное каждому пространство взаимодействия.

Коммуникации по этой оси обучают на всех бизнес-тренингах. Когда говорят: «Нужно подготовиться к переговорам», – любой знающий человек понимает, что надо собрать информацию, подогнать цифры, свести все в таблицу, сделать красивую презентацию – все это относится к оси задач. Здесь существует множество правил, есть набор типовых ошибок. В сравнении с двумя другими осями это наиболее очевидная история.

Конечно, если люди вступают в переговоры, значит, они преследуют какие-то цели и задачи.

Как это делаете вы?

Например, подписать контракт, выбить скидку, заключить долгосрочное соглашение, сделать так, чтобы меня взяли на работу – это все задачи. Да, в дружеских посиделках и семейной жизни, не так просто определить эффективность переговоров. Сложно, но можно. Например, съездить на дачу, собрать яблоки.

В то время как в бизнесе есть очень четкий объективный показатель – цифры. Он неотвратимо иллюстрирует эффективность. Все, что можно измерить каким-то конкретным образом – в цифрах, в сантиметрах, штуках, граммах, – раскладывается по оси задач.

Главный принцип оси задач:

если что-то может быть сделано неправильно, оно будет сделано неправильно.

А значит, нужно максимально все конкретизировать. И мы будем учиться этому.

«Съездить на дачу, собрать яблоки, привести домой и перебрать, чтобы я потом могла сварить из них компот» – это задача.

А вот «Предложите творческое решение» – прямо классика. Только это вообще непонятно что.

Или, например: «Давайте сосредоточимся на повышении эффективности работы нашего отдела». Формулировка на 100 % наполненная неконкретикой и двойными, если не десятерными, коннотациями.

К сожалению, многие руководители считают, что, сказав такое, поставили задачу. Таки нет. Почему? Да потому что из этой фразы совершенно непонятно, что именно, кто и в какой срок должен сделать.

Как мы поймем, что достигли цели? Что будет в зоне моей ответственности, кто будет контролировать мои действия и какие действия это должны быть? Сосредоточиться на повышении эффективности работы – это как?

А если так:

«На следующей неделе у нас проверка. Руководство хочет убедиться, что нагрузка и должностные обязанности соответствуют оплате труда. Другими словами, что мы тут не бездельники. А это значит, будем делать следующее:

1. Минимизируем опоздания. В 9:00 все обязаны быть на рабочем месте. Если задерживаемся, то по уважительной причине. По каждому случаю опоздания пишем объяснительную и получаем подпись непосредственного руководителя.

2. С 9:00 до 18:00 все должны находиться на территории офиса. Отсутствие, опять же, допустимо только по рабочим вопросам, о которых нужно ставить в известность непосредственного руководителя.

3. Все документы с марта 2018 по настоящее время обязательно расставить в шкафу по темам, а внутри темы по алфавиту. Они могут понадобиться для проверки в любой момент. За систематизацию и результат отвечает Алина. Сама система должна быть продумана и подготовлена к завтрашнему обеду. Треть всего объема документов отработать к среде, вторую треть – к четвергу, остаток – к пятнице.

4. Катя садится на телефон. Это значит, что ты пододвигаешь его ближе к рабочему месту, ни один звонок не пропускаешь. Время, имя звонившего, вопрос и куда ты его перенаправила, фиксируешь в журнал. Табличку в Excel сделай в ближайшие два часа и покажи мне. Если тебе нужно отлучиться в туалет, то на твое место садится Вячеслав.

5. Всю неделю каждый составляет портрет рабочего дня. В пятницу все сдают мне отчеты. Файл шаблона, который нужно заполнять для создания портрета, разошлю в течение получаса после окончания совещания.

Нас с вами будут проверять по этим критериям. Поэтому по ним же я буду проверять вас».

Тоска, скажете вы? Скукотища какая? Ну, дорогие, за клоунадой – это в цирк. А мы тут собрались добиваться поставленных целей.

Наверняка все вы слышали про постановку задач по SMART. Возьмите этот подход за основу. Не вижу смысла пересказывать лекции MBA или традиционных бизнес-тренингов по повышению эффективности. Уж чему-чему, а решению задач там обучают отлично. Просто осознайте еще раз, насколько важна конкретика в контексте коммуникации. Включая общение в быту, кстати.

Давайте распишем по SMART простую жизненную задачку. Например, если мама действительно хочет, чтобы ребенок помог в приготовлении ужина, как правильно переформулировать заезженное и нерезультативное требование: «Купи продукты». Если вас не устраивает вариант чипсы с газировкой, то давайте разберемся, как получить-таки желаемый ужин. Чудес не обещаю. Почти.

Напомню: любая задача должна быть:

S (Specific) – конкретной, точно описанной;

M (Measurable) – измеримой;

A (Attainable) – достижимой, то есть совершенно точно ее можно решить с использованием имеющихся ресурсов;

R (Relevant) – актуальной, уместной, соответствующей заявленной цели и здравому смыслу;

T (Time Based) – ограниченной по времени.

А значит, Коле нужно сказать:

– Сын, я вернусь с работы домой в 18:00. Давай накормлю тебя на ужин твоей любимой картошкой с мясом? Прошу тебя, сходи в «Пятерочку» и купи там три килограмма мытого картофеля. Он так и называется, стоит 112 рублей за килограмм. Там же нужно купить четыре головки репчатого лука. А в доме напротив есть мясной магазин. Возьми в нем один-полтора килограмма филе бедра индейки и одну упаковку их фирменной приправы «Универсальная». Ну и себе «Сникерс» купи. Вот 3000 рублей. Спасибо, что помогаешь.

Отсюда очевидно:

S – конкретно нужны картошка, лук, филе бедра индейки (а не какое-нибудь мясо) и приправа. Продаются в том и вот в этом магазинах.

M – картошки три килограмма, луковиц четыре штуки, мяса один-полтора килограмма – сколько выйдет по весу, одну упаковку приправы. На все это точно хватит выданной суммы.

A – достижимо ли? Шестнадцатилетний человек вполне в состоянии донести 300 метров от магазина до квартиры пять килограммов продуктов. Деньгами мама его обеспечила. И в магазинах, которые она перечислила, эти продукты совершенно точно можно купить. Не в канцтовары за мясом направила. Так что достижимо.

R – актуальна ли поставленная задача? Актуальна, так как кушать всем хочется. А для достижения заявленной цели требуются продукты. Мамины желание порадовать ребенка и благодарность за помощь повышают степень значимости.

T – «к 18:00» – совершенно точно обозначенный дедлайн.

Если вам все же необходимо больше деталей по этому подходу к постановке задач, то здесь мы в него углубляться не будем. Уверена, что найти информацию о SMART сегодня не составит труда. Мне прежде всего важно донести до вас значимость корректной постановки целей.

Иногда тренироваться на кошках удобнее, чем на людях. А упражняться в выискивании конкретики можно наблюдая за коммуникациями других людей. Или даже за общением героев любимых фильмов, наблюдая за тем, что происходит на экране и объясняя происходящее. Например, на эту тему рекомендую посмотреть отличный фильм «Ограбление по-французски» с Жераром Депардье в главной роли. Фильм начинается ровно со сцены, иллюстрирующей факап в формулировке задачи.

В полнейшей темноте мы слышим диалог:

– Зажги фонарь.

– Я пытаюсь. Но он не зажигается.

– Он должен работать, ты же купил его сегодня днем!

– Да… Интересно, он продается с батарейками?

– Ты не купил батареек?!

– Я купил все, что ты мне написал: перчатки, лезвия, карманный фонарь. Извини, но батарейки не были указаны.

– Зачем было указывать батарейки? Это все равно, что просить купить машину с колесами!

Этот фильм – чудесное наглядное пособие. На нем можно изучать и задачи, и отношения, и энергию. Там есть все. Я показывала его на выездных бизнес-тренингах.

К сожалению, почти любая переговорная кухня заканчивается на «своевременной закупке батареек». То есть подразумевается, что человек подготовился: папки с собой, факты с собой, выгоды прописаны, сроки просчитаны. И на этом все.

Однако есть вторая важная ось. От умения ориентироваться на этой оси успех зависит не меньше, чем от положения по оси задач. Она называется «отношения».