Текст книги "Deadline. Роман об управлении проектами"

– Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.

– Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями – я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?

– Думаю, да.

– Ну допустим. А что вы скажете о душе? – продолжил мистер Томпкинс.

– Э-э-э, с этим немного сложнее. Проекты, по сути, удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.

– Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.

– Может быть. Но для успеха реального проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстрого общения сотрудников друг с другом.

– И как же этого добиться?

– А никак. Вы можете только заложить фундамент. Создать подходящую обстановку. Не препятствовать процессу. И если вам повезет, это случится.

– Но в таком случае в чем же состоит роль менеджера?

– В создании обстановки, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное – помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда – лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать общекомандным мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.

– Как все непросто.

– Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно стремятся к объединению. Такова природа человека – мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, – и то больше спальни, а не общности.

– Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.

– Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве в компании бродяжки и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним.

– То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».

– Точно. Душа команды – это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.

Мистер Томпкинс молча смотрел вдаль, на море. Белинда опять принялась перебирать бутылки и жестянки.

– Значит, что получается? – спросил он наконец. – Нутро, сердце, душа. Вот из чего состоит менеджмент.

– Нутро, сердце, душа – и еще нюх.

– Нюх?

– Да, чтобы отделять зерна от плевел.

Весь вечер Мистер Томпкинс провел с Белиндой Биндой, беседуя об управлении проектами. Уже смеркалось, когда он наконец решился:

– Белинда, я хочу предложить твоему превосходному нутру немного поработать. Что скажешь? Поработаем вместе?

– Хочешь предложить мне место консультанта?

– Да.

– Тебе это будет дорого стоить, Вебстер.

– Все что хочешь.

– Хочу тележку из супермаркета.

– И все? Тележку из супермаркета?

– Все. Ты даже представить себе не можешь, как тяжело таскать на себе все это барахло. А так я буду возить эти бутылки в тележке.

– По рукам. Будет у тебя тележка.

И они с серьезным видом обменялись рукопожатием.

– Тебе придется немного почиститься, – сказал он напоследок и выразительно посмотрел на ее босые ноги, которые по самые щиколотки были покрыты грязью.

– Что, принять ванну, надеть чистую одежду?

– Да. – Мистер Томпкинс постарался придать голосу настойчивость.

– Хочешь, чтобы я притворялась обычным человеком?

– Да, но только внешне. Все остальное менять не надо, я категорически против.

– Ей нужна тележка из супермаркета, – сказал он вечером Лаксе.

Та удивленно воззрилась на него.

– Это ведь несложно? Мы могли бы позаимствовать ее в любом супермаркете, а?

– Вебстер, в Моровии нет супермаркетов.

– Ох.

– Мы же страна третьего мира с неразвитой экономикой, ты разве забыл?

– Что ж, тогда давай привезем ее из-за границы. Слетай в Лондон и укради там тележку. Задачка как раз по тебе, разве нет? Ведь вы, промышленные шпионы, способны украсть тележку из супермаркета?

– Конечно, мне это раз плюнуть. Я украду тележку в любом супермаркете, но вряд ли «Бритиш Эйрвейз» примет ее у меня в багаж. Или ты предлагаешь мне взять ее с собой в самолет как ручную кладь?

Мистер Томпкинс не пожелал слушать никаких возражений и оставил Лаксу самостоятельно изыскивать способ похищения тележки. Придя в свой кабинет, он открыл записную книжку и начал писать.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Части тела, необходимые для управления проектами

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.

2. Так что:

руководить надо сердцем;

чувствовать нутром;

вкладывать в команду и проект душу;

иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.

Глава 7. Подбор персонала

На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала. Единственной уступкой, на которую она отказалась пойти, была обувь. «Чтобы я еще когда-нибудь надела туфли? Ни за что!» – отрезала она, когда он спросил ее, почему она босиком. Впрочем, мистер Томпкинс не возражал – даже босиком она возвышалась над ним сантиметров на десять.

– Ну что ж, – приветливо сказал мистер Томпкинс, придвигая стул Белинды к столу, на котором покоилась куча резюме. – Теперь нам предстоит все это просмотреть.

Но Белинда и не думала садиться. Вместо этого она вытащила из кучи бумаг одно резюме, пробежала его глазами и с отвращением сунула обратно.

– А далеко отсюда все эти люди? – спросила она. – Несколько часов езды?

– Скорее, несколько минут. Я полагаю, все они работают где-то здесь поблизости.

– Замечательно. – Белинда явно повеселела. Потом неожиданно вытащила из-под стола корзину для мусора и отправила туда все лежавшие на столе бумаги. – Давайте знакомиться с людьми, а не с их резюме.

Мистер Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении, а она тем временем уже шествовала на выход.

Вальдо подготовил список всех сотрудников, которых им предстояло интервьюировать, и указал в нем нынешнее место работы каждого из них. Несколько минут спустя они сидели в офисе первого кандидата – приятного молодого человека в безукоризненной спортивной рубашке и брюках.

– Расскажите нам, как вы представляете себе работу руководителя, – предложила Белинда. – Как это – руководить проектами?

Глаза молодого человека загорелись: он явно знал ответ на этот вопрос.

– Руководить… – начал он. – Когда я говорю о руководстве, мне сразу вспоминается фильм «Паттон». Вы его видели? С Джорджем Скоттом в главной роли?

Белинда и Вебстер кивнули.

– Так вот, я – это Паттон. То есть я хочу сказать, что руководитель проекта должен вести себя как Паттон. Помните, в первой сцене боя, когда он атакует Роммеля? Паттон определяет ход битвы. Он отдает приказание о каждом выстреле.

Молодой человек вскочил на ноги и, размахивая руками, стал отдавать приказы воображаемым солдатам.

– Поддержка с воздуха, говорит Паттон, – и появляются самолеты. Пух-пух-пух! Бабах! Развернуть фланги! Сюда, левый дивизион, в атаку! И они атакуют! Назад, отходить по всему фронту! Скорее, туда! Теперь ждите моей команды… Вперед! Атакуйте! Атакуйте всеми силами, покажите им, на что вы способны! Правое крыло, поддержать нападающих. Да, отлично! Теперь бомбардировщики. А теперь резерв! Резерв заходит слева, противник не ждет этого. Бабах! Сотрите их в порошок! Тра-та-та-та! Ура!

Мистер Томпкинс сидел разинув рот и не сводил глаз с молодого человека. Наконец он закрыл рот и повернулся к Белинде. Та, казалось, совсем заскучала.

– Э-э, – выдавил мистер Томпкинс, – значит, именно так вы представляете себе роль руководителя проекта?

– Именно. То же самое, что руководить танковым сражением. Менеджер – это мозг, центр, а все остальные – пехота.

Уже в коридоре, оставшись наедине с Белиндой, мистер Томпкинс заметил:

– Какой серьезный молодой человек и какой увлеченный. Впрочем, на тебя он не произвел впечатления, а?

Белинда скорчила кислую гримасу.

– Вебстер, а ты помнишь этот фильм «Паттон»? Видеть-то видел, а вот помнишь ли?

– Помню, конечно.

– А ты помнишь, что в начале фильма, когда Паттон «командует» битвой, как нам о том поведал наш молодой друг, все происходит совершенно по-другому? Паттон вообще не отдает ни одной команды, он просто наблюдает за ходом сражения в бинокль. Следит за бронетанковой дивизией, которая входит в долину именно там, где он ожидал. И вот на одном из танков он замечает офицера с хлыстом под мышкой. «Да, Роммель, сукин сын, ты умеешь производить впечатление. Я читал твою книгу». Паттон читал его книгу, поэтому может весьма точно предположить, что именно станет делать Роммель в такой ситуации. И вот начинается сражение. Атака, маневры флангов, притворное отступление, еще одна атака, поддержка с воздуха, появление резерва. А Паттон просто наблюдает за всем этим. И вообще не отдает никому никаких распоряжений.

– Значит, парнишка слегка приукрасил. Я уже не помню всех деталей.

– Он запомнил то, что ему хотелось запомнить. А именно – великого генерала (руководителя), который воплощает в себе средоточие интеллекта, управляющего битвой. Все остальные – «просто пехота».

– Ах вот оно что…

– Так вот, это не имеет ничего общего с Паттоном. Он не был центром, мозгом, откуда исходили распоряжения. В ведении битвы участвовали все его подчиненные. К тому моменту, когда она началась, Паттону осталось только наблюдать. Вся его работа уже была сделана, и он знал это.

Второе интервью закончилось, не успев начаться. Они расположились за столом в офисе симпатичного молодого человека, одетого аккуратно и со вкусом.

– Расскажите нам немного о философии менеджмента, – предложил мистер Томпкинс, помня предыдущее интервью.

Тот открыл было рот, но Белинда опередила его.

– Нанимай, – повернулась Белинда к мистеру Томпкинсу.

– Что?!

– Я говорю, нанимай его. Он нам подходит.

– Погоди, я ведь даже имени его еще не записал!

– Картак. Меня зовут Элем Картак, – сообщил Томпкинсу молодой человек. – Вы правда меня берете?

– Похоже, что да, – ответил мистер Томпкинс.

– Несомненно, – добавила Белинда.

Мистер Томпкинс покорно записал имя молодого человека в свой блокнот. Ну что ж, один уже есть. Осталось найти еще семнадцать.

В вестибюле Томпкинс опять обратился к Белинде за разъяснениями.

– Во имя всего святого, Белинда, почему мы его взяли?

– Ну… я поговорила с несколькими людьми из его команды, пока ты был в туалете. Каждый раз, когда я произносила имя Элем, у них просто глаза загорались. Кстати, ты обратил внимание на его офис?

– О чем ты?

– Это же вообще не офис. Это штаб, командный пункт, в котором все рабочие причиндалы развешены по стенам.

– Ну да, я заметил, что стены увешаны схемами и рисунками.

– Наброски дизайна, шаблоны пользовательских интерфейсов, этапы разработки, графики… А рабочего стола и вовсе нет. Только длинный верстак и множество стульев. Совершенно очевидно, что они все собираются в этой комнате, чтобы обсуждать и планировать проект.

– Так кого мы ищем? Руководителей, не имеющих своего стола? Или тех, кто превращает свой кабинет в генштаб?

– Мы ищем менеджеров, которые настолько искусны в своей работе, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.

В этот день им удалось провести около тридцати интервью. Практически все они проходили по одному из двух сценариев. В некоторых случаях Белинда вежливо выслушивала кандидата, сонно кивала, и они с мистером Томпкинсом направлялись к выходу. В других случаях она резко перебивала кандидата и требовала, чтобы Томпкинс взял его на работу. И хотя мистер Томпкинс иногда совершенно не понимал, что именно замечает в этих людях Белинда, все они ему нравились, и он одобрял ее выбор.

Было совершенно ясно, что она всецело полагалась на свое чутье. Иногда, правда, мистер Томпкинс тоже делал выбор, и надо сказать, Белинда всегда с ним соглашалась. И каждый раз перед тем, как покинуть кабинет свежеиспеченного менеджера, Белинда просила того назвать лучших руководителей в компании. Они совсем было выдохлись и решили, что следующее интервью будет на сегодня последним. Их проводили в кабинет женщины по имени Молли Макмора. Белинда попросила ее описать проект, которым она руководила в тот момент, – какой-то генератор отчетов для моровийского порта. Молли оживленно начала рассказывать, но тут в дверь постучали.

– Извините, – сказала она. – Наверное, кто-то из моих.

В дверях появился человек. Было видно, что он в полном отчаянии.

– Молли, – обратился он к своему начальнику, – там парень, ему срочно нужно на исповедь. Очень нужно, Молли.

– Конечно, – ответила та. – Сейчас, только шарф возьму.

Молли поискала что-то на полках, повернувшись к двери спиной. Вебстер и Белинда, не в силах сдержать любопытство, выглянули в коридор. Каково же было их удивление, когда они увидели, что пришедший за Молли мужчина забрался в кабинку наподобие разукрашенного шкафа с двумя дверцами. Как только он закрыл за собой дверцу, вверху загорелась красная лампочка.

Тут в коридор вышла Молли, обматывая вокруг шеи шелковый шарф.

– Это минуты на две, не больше, – объяснила она Белинде и мистеру Томпкинсу, прошла во вторую дверь «шкафа» и плотно закрыла ее за собой. Стоя в коридоре, они слышали, как открылась внутренняя перегородка, и через несколько секунд раздались приглушенные голоса.

Потом наступило молчание. Снова прошуршала внутренняя перегородка, красная лампочка погасла, загорелась зеленая. Из «шкафа» вышел человек и направился в противоположный конец коридора. Молли вышла вслед за ним, разматывая шарф, и жестом пригласила Белинду и Вебстера зайти в кабинет.

– Наверное, вам интересно, что мы там делали?

– В общем, да, – подтвердил мистер Томпкинс.

– Ему просто нужно было сообщить мне, что он запаздывает с тестированием недели на две, а то и на все четыре. – Молли подошла к доске, обвела один из пунктов схемы красным кружком и отметила новую дату, отстоящую от прежней на четыре недели.

По выражению лиц Белинды и мистера Томпкинса можно было с уверенностью сказать, что эти объяснения ничуть не прояснили ситуацию.

– Нелегко, глядя в глаза своему начальнику, говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию. Именно поэтому мы выработали такую вот полуанонимную систему. Конечно, я знаю, кто сейчас приходил «на исповедь», но делаю вид, что мне это неизвестно. А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.

Белинда уже стояла в дверях.

– Ты собираешься еще о чем-то ее спрашивать? – обернулась она к мистеру Томпкинсу.

– Нет, думаю, собеседование закончено. Добро пожаловать в команду, Молли. Позже мы расскажем вам, в чем будет состоять ваша новая работа.

– Последний вопрос, – произнесла Белинда. – Вы только что назвали эту систему полуанонимной. Не проще ли было сделать действительно анонимную схему оповещения начальства? Скажем, завести особый e-mail, писать на который могли бы только те, кто знает пароль, – то есть только члены вашей команды.

Молли кивнула.

– Мы хотели устроить что-то подобное, но сетевые администраторы не позволили. Их ужасает сама идея – ведь таким образом можно рассылать вирусы. Они сказали «нет», недвусмысленно и непреклонно.

– Ну, я найду для них веские аргументы, – пообещала Белинда. – Если надо, применю подручные средства. Завтра у вас будет такое разрешение. Давайте договоримся, что логином будет слово ANON, а паролем – MOLLY. Обещаю, что с завтрашнего дня вы уже будете этим пользоваться. Можете сказать об этом своей команде.

– А это не опасно? – спросил Белинду Вебстер по дороге в офис. – Я имею в виду вирусы и все такое.

– Не думаю. Есть миллион способов послать письмо с вирусом, и если кто-то этого захочет, то обязательно сделает. А вот послать анонимное письмо начальнику почему-то нельзя. Так что все плохие новости начальник узнает последним, хотя сотрудники были бы рады дать ему знать о них заранее. Готова поспорить, что ни в одной организации такие вот ANON вообще не используются, а зря.

Вернувшись в офис, Белинда попросила Вальдо узнать, сколькими людьми доводилось руководить каждому из отобранных сегодня менеджеров. Вальдо, как всегда, справился с задачей в мгновение ока.

– Возьмем, к примеру, Молли. Итак, ей случалось управлять командами из трех, пяти и шести человек.

Они подошли к стене, на которой висели описания шести проектов для восемнадцати команд разработчиков, и мистер Томпкинс продолжил:

– По-моему, она идеально подходит на роль руководителя проекта PMill. Там будет восемь или десять разработчиков.

У Белинды было свое мнение на этот счет.

– Я бы скорее отправила ее сюда. – И она указала на листок с надписью QuickerStill: проект по созданию приложения, аналогичного Quicken. Это был самый малый из всех проектов. В графе «Максимальное количество человек в команде» они поставили цифру 6. Для ясности Белинда постучала по цифре своим длинным узловатым пальцем.

– Вот именно: всего шесть! Но ведь она уже это умеет, ей приходилось руководить такой командой. Ей наверняка хочется чего-то большего, хочется почувствовать, что она растет.

– Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.

Вскоре Белинда ушла, чтобы устроиться на ночлег, как обычно, в парке, а мистер Томпкинс расположился в большом кресле, которое выбрала для него Лакса, и задумался. В самом деле, что за день! Тридцать собеседований, проведенных вдвоем, и – пять менеджеров, которые абсолютно устраивали их обоих. Потрясающие результаты, он и мечтать не мог о таком.

Просматривая свои заметки, он понял, что никогда прежде в своей жизни не чувствовал такой уверенности в правильности своего выбора. Если остальные тринадцать человек будут хоть отдаленно похожи на этих пятерых, то с такой командой любое задание будет по плечу.

Когда он поднялся с кресла, уже стемнело. Пора было принимать душ и отправляться ужинать. Но перед этим мистер Томпкинс задержался на несколько минут у письменного стола – ему хотелось записать впечатления сегодняшнего дня. Он намеревался сделать заметки о приеме на работу, но первым делом записал замечательные слова Белинды о Паттоне и руководстве.

Из дневника мистера Томпкинса

Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами

К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Собеседование и прием на работу

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени – последнее).

2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку – гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.

3. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.

4. Попросите наводку: человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.

5. Больше слушайте, меньше говорите.

Последнее замечание относилось к особенности поведения, которой он научился сегодня у Белинды. Сам-то он любил сразу же начинать рассказ об организации, которую он сейчас создает, о проекте, о том, насколько труден и интересен этот проект, и так далее, как будто молчание было ему невыносимо. Когда в разговоре наступала пауза, мистер Томпкинс чувствовал, что обязан ее чем-то заполнить. А вот Белинда вела себя совсем по-другому. Когда у него получалось сдерживать поток слов и инициативу брала на себя Белинда, в разговоре нередко возникали долгие паузы. Тогда Белинда просто смотрела на собеседника. В конце концов человек начинал говорить, и сказанное им в такие моменты представляло обычно наибольшую ценность.

Мистер Томпкинс перечитал сегодняшние записи и понял, что от Белинды он научился не только последнему, но и тому, что записал раньше. Так что же, значит, в сегодняшнем успехе нет никакой его заслуги? Ну конечно же, это не так. В ту последнюю ночь перед выходом на работу Белинды он все-таки просмотрел бегло все резюме и положил сверху те, которые показались ему самыми многообещающими. А список, которым снабдил их Вальдо, с именами и адресами, был составлен в том порядке, в каком лежали резюме. Так что весь день они интервьюировали тех менеджеров, которые показались Томпкинсу наиболее вероятными кандидатами.

И мистер Томпкинс, поколебавшись долю секунды, дополнил список еще одним, последним пунктом:

6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.