Текст книги "Deadline. Роман об управлении проектами"

Глава 8. Знаменитый доктор Риццоли

В глазах Лаксы Хулигэн горел озорной огонек; похоже, готовилось что-то из ряда вон выходящее. Мистер Томпкинс насторожился.

– Вебстер, скажи, что ты одобряешь мои поступки. Видишь ли, я совершила нечто необычное.

– Не могу представить, зачем тебе нужно чье-либо одобрение, когда ты все равно уже «нечто совершила».

– Бывают в жизни ситуации, когда хочется, чтобы твои действия одобрили. Так что давай, Вебстер, одобряй.

Мистер Томпкинс только головой покачал, предчувствуя что-то невероятное.

– Ну хорошо. Рассказывай, что ты натворила.

– Конечно, только сперва ты должен сказать, что одобряешь мои действия.

– Лакса! Ну разве так можно? Ты хочешь получить от меня чек с непроставленной суммой!

Она надула губки.

– Ну да, всего-то незаполненный чек доверия и поддержки. И ты отказываешь мне в такой мелочи? Ну же, Вебстер!

Он молча уставился на нее. Что за несносная женщина. А несносная женщина терпеливо ждала ответа. Мистер Томпкинс тяжко вздохнул.

– Хорошо, я одобряю то, что ты сделала. А теперь рассказывай, что ты такое учинила.

– Отлично, – улыбнулась Лакса, – ты сам знаешь, что наша задумка устроить Лабораторию по управлению проектами – это задача, которую никто из нас не умеет толком решать. Мы собираемся вести параллельную разработку одного и того же проекта разными командами. В каждой команде мы можем менять какие-то аспекты процесса разработки и наблюдать последствия таких изменений.

– Да.

– Вот только вопрос: какие именно аспекты мы будем менять? Какие факторы мы отберем для своих экспериментов? Например, два человека выполняют задачу быстрее, чем четыре человека. И что это доказывает? Что вдвоем всегда работается быстрее, чем вчетвером? А если они работают быстрее, но в их коде больше ошибок, тогда что? Каким образом мы будем сравнивать полученные результаты?

Мистер Томпкинс согласно кивнул.

– Я тоже об этом думал. У нас есть тысячи разных факторов, и все хотелось бы проверить на реальном проекте. Сейчас мы имеем уникальную возможность устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, но задача не так проста, как кажется.

– Точно. Итак, что у нас есть? У нас есть уникальная возможность и задача, которую еще никому никогда не приходилось решать. Мы хотим наилучшим образом распорядиться этой возможностью и узнать, как решаются такие задачи. Что же делать? – Лакса притворно насупила брови и сделала задумчивое лицо, а потом вдруг просияла: – О! Надо пригласить консультанта!

– Отлично, я за. А кого пригласить? Кто-нибудь уже пытался создать такую лабораторию?

– Да. Гектор Риццоли.

– О! – Конечно же, мистер Томпкинс не раз слышал это имя. – Да, доктор Риццоли прекрасно подойдет на роль консультанта по этому вопросу, ведь он руководил серией экспериментов по управлению проектами для какого-то американского государственного агентства. В частности, они исследовали некоторые вопросы экспертизы и контроля. Я читал об этом.

– Он самый.

– Ты всегда на шаг впереди меня, Лакса. Теперь-то я все понял. Доктор Риццоли был бы самым полезным консультантом в нашем проекте. И как я сразу не догадался! Как только мы заговорили о лаборатории и изучении руководства проектами, я сразу должен был сказать тебе: Лакса, нам нужно посоветоваться с доктором Риццоли. Когда мы могли бы с ним увидеться?

– Завтра после обеда.

– Что?!

– Я говорю, завтра после обеда. В три часа он прилетает из Дели, а мы встречаем его в аэропорту.

Но мистер Томпкинс уже почуял подвох.

– Погоди-ка… как это так получилось, что доктор Риццоли вдруг направился в Моровию? Ты опять взялась за свои штучки? Секобарбитал и ЛСД? Ты похитила беднягу?!

Взгляд Лаксы был полон укора.

– Вебстер, ну что ты такое говоришь! Конечно же, он прилетает по собственной воле… – В ее глазах опять заплясали чертики. – Почти.

– Почти по своей воле? Объяснись-ка, пожалуйста.

– Летит он сам, по своей воле, но не совсем туда, куда собирался. Видишь ли, он полагает, что летит в Латвию. Несколько месяцев назад латвийское правительство пригласило его сделать доклад на какой-то конференции в Риге. И он согласился, потому что летит из Индии и ему почти по пути. А мы позаботились о том, чтобы самолет сделал посадку в Моровии. Он так много путешествует, что совершенно запутался в часовых поясах и ничего не заметит. Наш агент работает стюардессой на этом рейсе…

– Неслыханно.

– Но это наш единственный шанс.

На следующий день сонный Гектор Риццоли сошел по трапу самолета «Бритиш Эйрвейз». В здании аэропорта его встречал большой плакат: «Добро пожаловать в Латвию, доктор Риццоли!», под которым стояли Вебстер Томпкинс и Лакса Хулигэн.

Мистер Томпкинс пошел навстречу уважаемому гостю.

– Доктор Риццоли?

– Кажется, да.

– Меня зовут Вебстер Томпкинс. А это моя коллега – мисс Хулигэн.

Доктор Риццоли пожал им руки и в удивлении оглянулся.

– Пальмы, – пораженно сообщил он. – Никогда не думал, что в Латвии растут пальмы, Латвия – это же на севере.

– Не так далеко, как можно подумать, – ответила Лакса.

– К тому же здесь проходит теплое течение, течение Гумбольдта, – добавил мистер Томпкинс.

– О, конечно. Течение Гумбольдта.

Несмотря на легкие уколы совести (все-таки они бессовестно обманывали доктора), мистер Томпкинс был просто счастлив встретиться с одним из столпов своей индустрии.

– Это огромная честь для нас, доктор Риццоли, – сказал он. – Я уже давно являюсь вашим преданным читателем и поклонником ваших трудов.

Доктор Риццоли принял похвалу должным образом: слегка порозовел и улыбнулся. Маленькие морщинки вокруг глаз указывали, что этот человек улыбается часто и много. Борода уважаемого доктора уже серебрилась сединой, но густая шевелюра на голове все еще была черной, как вороново крыло. Вообще доктор принадлежал к тому типу людей, которые сразу вызывают симпатию и доверие. Казалось, можно обратиться к этому человеку по любому вопросу – он выслушает и даст дельный совет.

– Мы надеемся, вам понравится здесь у нас… э-э-э… в Латвии, – продолжал между тем мистер Томпкинс. – Завтра после полудня огромная аудитория будет ждать вашего доклада. Потом небольшое путешествие, встречи и банкеты, и… я подумал, может быть, вам было бы интересно послушать о тех экспериментах, которые мы здесь проводим.

– Эксперименты? Какие? – Сонливость Риццоли как рукой сняло.

В зале собрались все – все полторы тысячи человек, работающих на Силиконовой поляне. Доклад доктора Риццоли прошел великолепно.

После того как автор закончил, аудитория аплодировала стоя в течение нескольких минут. Когда же доктор наконец покинул сцену, вид у него был растерянный и счастливый.

За докладом последовал официальный прием: осмотр города и старинных прибрежных укреплений, потом банкет, потом еще один прием, потом камерный концерт и, наконец, бренди на террасе гостиницы в узком кругу. Конечно, в этот сумасшедший день у доктора Риццоли не было времени вникнуть в суть экспериментов, о которых говорил ему мистер Томпкинс, но зато следующий день он провел целиком с мистером Томпкинсом и Белиндой Биндой. К вечеру они запланировали серию экспериментов по управлению проектами. Как и предполагалось, каждый проект должен был разрабатываться тремя независимыми командами. Перед каждой командой поставят отдельную задачу, которая поможет выявить положительные и отрицательные факторы, влияющие на процесс разработки.

Вечером того же дня состоялся великолепный ужин с дегустацией вин.

– Похоже, сегодня мы пьем только моровийское, – заметил доктор Риццоли.

– Часть программы «Вина всего мира», – мягко объяснила Лакса. – Сегодня мы пьем моровийское, а завтра – испанское или алжирское, кто знает?

– Прекрасная программа, – одобрил доктор Риццоли, осушив стакан белого зелекийского. – Мне очень нравятся моровийские вина, особенно белые.

– Вам нужно попробовать и другие, хотя бы вот это – его делают в Билаке, на востоке страны. – Мистер Томпкинс с некоторых пор мог справедливо считать себя специалистом по винам Моровии. Он взял бутылку и наполнил стакан гостя. – Обратите внимание на цвет, настоящий янтарь.

Доктор попробовал.

– Ого! Вот это вино – вкус, аромат… Знаете, я, наверное, как-нибудь съезжу в Моровию. Интересно, что это за страна.

– Я думаю, чем-то похожа на нашу, – ответил мистер Томпкинс. – Красивые пейзажи, приятные люди и, конечно же, много отличного вина.

Дегустация проходила в саду того самого отеля, где жил мистер Томпкинс и где поселили высокого гостя. Когда вечер подошел к концу, им всего-то нужно было подняться по широкой парадной лестнице, чтобы оказаться у себя в номерах. На дорожку они выпили еще по стаканчику моградекского токая, нежного десертного вина почти оранжевого цвета с оригинальным вкусом. И как это нередко случается с двумя джентльменами навеселе, их путь вверх по лестнице оказался долгим, потому что где-то посередине завязалась непринужденная беседа. Прошел час, а они все так же сидели на покрытых бордовым ковром ступенях и разговаривали.

– Знаете, Гектор, мы так долго обсуждали эксперименты по управлению проектами, цели, задачи и способы подсчета результатов, но я не сказал вам главного: это не эксперименты в чистом виде. В том смысле, что в конце этих экспериментов нам нужно представить готовые программные продукты очень высокого качества и в срок.

– Ну, конечно, это не чистый эксперимент. Но это прекрасная возможность изучить факторы, влияющие на динамику развития проектов.

– Несомненно, но ведь есть еще и другой аспект – динамика моей работы, и она меня тоже очень интересует. Мы можем задаться целью изучить все возможные аспекты управления проектами и не поставить заказчику ни единого готового продукта, и я как руководитель окажусь несостоятельным. С другой стороны, мы могли бы сконцентрировать усилия на создании продуктов и ничем другим больше не заниматься.

– Понятно, вы хотите усидеть на двух стульях одновременно.

– Именно.

– Будь я на вашем месте, Вебстер, я бы тоже добивался именно этого.

– Видите ли, мы готовы учиться на ошибках, но большей частью нам нужен успех.

Доктор Риццоли задумчиво кивнул.

– Для начала скажу, что, по моему мнению, сам факт экспериментирования и есть залог успеха. Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Мало какая компания может позволить себе такую роскошь. Кроме того, дух соревнования, который непременно зародится между тремя вашими командами, будет напоминать о конкурентной борьбе, неизбежно возникающей при выходе любого нового продукта. А это, в свою очередь, будет дисциплинировать разработчиков.

– Да, конечно. Но сейчас рядом со мной находится не кто иной, как всемирно известный доктор Риццоли, признанный авторитет в деле программных разработок, человек, опубликовавший сотни статей, научных исследований, книг, учебников…

– Э-э-э, меня еще иногда называют «человек, у которого нет неопубликованных мыслей».

– Хотел бы я увидеть того, кто осмелился так о вас отозваться!

– Думаю, на самом деле это комплимент.

– Если так, то ладно. В любом случае, мне посчастливилось беседовать с доктором Риццоли. Было бы по меньшей мере странно не попросить у вас совета. Скажите, Гектор, что мне сделать, чтобы у проектов было как можно больше шансов на успех? Что бы вы сделали, окажись вы на моем месте? Что здесь самое главное?

Гектор Риццоли задумчиво посмотрел вверх.

– Самое главное… Да, непростой вопрос.

– Может, мне стоит сосредоточиться на улучшении самого процесса разработки? Вы же знаете, эти ребята из Института программирования могут убедить кого угодно, что если им удастся подняться с СММ второго уровня до СММ третьего, то проект будет успешным. Стали бы вы этим заниматься?

– А вот на этот вопрос ответить совсем несложно. Нет, не стал бы.

– Ага.

– Теоретически, улучшать процесс всегда хорошо и полезно для проекта. Это означает, что вы учитесь делать свою работу все лучше и лучше. Но я совсем не уверен в полезности таких программ, как СММ. Мне почему-то кажется, что они являются вещью в себе.

– Но ведь должен же быть какой-то шаг… какое-то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…

– Нет-нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, – энергично затряс головой Риццоли. – Нельзя вот так взять и быстренько повысить производительность работы. Когда заканчиваешь свой проект, то видишь, что производительность напрямую зависела от твоих предшественников. И все, что ты мог сделать, – это прикладывать усилия, плоды которых будут пожинать те, кто придет после.

– Да, я и сам это понимаю… Но тем не менее я хотел услышать это от вас, – вздохнул мистер Томпкинс.

– Сухой реалистичный взгляд на быстрое повышение производительности.

– Спасибо, мне это было нужно.

Официант поднялся к ним с двумя стаканами оранжевого токая. Гектор и Вебстер продолжали задумчиво потягивать вино, сидя на ступеньках.

– Так что бы вы сделали на моем месте, а, Гектор?

– Ну, поскольку производительность все равно быстро не поднимешь, я бы всецело сосредоточился на том, чтобы не тратить время зря. Достаточно предположить некий фиксированный уровень производительности труда за час эффективной работы, и тогда вам останется только уменьшать количество неэффективных часов.

– Кажется, я понимаю. Нужно искать источники неэффективности и устранять их.

– Да, это всегда полезно. Однако не ждите от этой процедуры каких-то грандиозных результатов, потому что люди всегда сами стараются избавиться от того, что мешает им работать. То есть эти усилия, конечно же, пойдут на пользу, но решающим фактором они не станут.

– Тогда где же я должен искать причины неэффективности работы?

– Представьте, что происходит, когда в проекте что-то идет не так. Риск, который до этого был всего лишь возможностью, вдруг материализуется и создает проблему.

Мистер Томпкинс кивнул:

– Например, не привезли что-то из оборудования, без которого невозможно продолжать работу? Что-то в этом роде?

– Именно. Или же разработка основного компонента заканчивается с большим опозданием. Просто потому, что на нее отвели слишком мало времени. Что вы в этом случае будете делать?

– Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и даст время для выполнения проекта в срок.

– Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое-то время на программирование этой функциональности.

– Да, пожалуй…

– Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, отбрасывающая проект назад, – все это результат материализации риска. А значит, на вашем месте я бы сосредоточился главным образом на управлении рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения – вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.

– У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.

– Это конечные риски, нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.

Какое-то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.

– Управлять проектом так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… Интересная идея. По крайней мере теоретически выглядит привлекательно. А вот насчет практического применения… не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как узнать, удается ли мне предотвращать причинные риски?

– А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?

– Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.

– Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его возникновения и связанные с ним затраты.

– Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.

– Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.

– Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.

– Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до руководства плохие вести, вам несдобровать. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы насаждаете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!

– Я никогда так не поступлю, – убежденно сказал мистер Томпкинс.

– Преднамеренно – нет. И никакой толковый руководитель не будет делать это специально. Но вы можете, например, привить своим людям девиз «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».

– Да, это не похоже на «культуру страха перед начальством», но…

– Но эффект абсолютно тот же, – закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.

– Да, понимаю.

– Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, которые могут угрожать вашим проектам.

На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда-нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли развеяться вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, открыл записную книжку и занес в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.

2. Повышение производительности – результат долгосрочных усилий.

3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, – обман.

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.

2. Создайте список рисков для каждого проекта.

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

5. Для каждого риска определите показатель – симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.

6. Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!»

7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Глава 9. Марков, генерал в отставке

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной деятельности. Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей. И почему бы ему не обратить такую ценность на пользу дела? Они могут объединиться и интервьюировать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования одновременно. В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.

Тиран и правитель всей Моровии не просто согласился на их предложение – он прямо-таки просиял от восторга. У мистера Томпкинса сложилось впечатление, что ему до смерти надоело корчить из себя Его Королевское Величество и что он ужасно соскучился по настоящей работе. Впрочем, общаться с кандидатами ВВН предпочел в гриме: очки в толстой оправе, фальшивый нос, кустистые брови и длинные усы. Представлялся он просто: «Мистер Лидер».

Молодой руководитель горячо убеждал их:

– Да какой там менеджмент-шменеджмент. Вы нанимаете на работу не меня, а мою команду, которая будет делать проект. А команда у меня замечательная. Мы работаем вместе уже два года, а до этого они работали два года без меня – и вообще без руководителя. Когда меня назначили менеджером, у ребят уже сложилась своя команда. И поверьте, такой командой может управлять любой человек.

– Нанимайте, – сказал мистер Лидер.

Томпкинс посмотрел на часы. Интервью продолжалось не более двух минут. Да, похоже, он один испытывает трудности с принятием решений – и ВВН, и Белинда справляются с задачей куда быстрее. Впрочем, этот кандидат мистеру Томпкинсу тоже понравился. Он записал его имя, и они отправились дальше.

– Уважение к своей команде – очень хорошая черта в руководителе, – вернулся к теме ВВН за чашкой кофе. – Однако надо держать ухо востро, потому что сейчас политкорректность вынуждает руководителя быть на стороне команды, вернее, говорить об этом. Но часто за лестными словами скрываются совсем другие действия. Руководителей нередко пугает даже сама идея командной работы.

– Да, кто же в наши дни рискнет признать, что он против командного подхода к работе! – вздохнула Белинда.

ВВН кивнул.

– Конечно, но в глубине души некоторые менеджеры ненавидят эти маленькие сообщества – за их элитарность, исключительность…

– Да и команды часто не хотят принимать менеджеров в свои ряды, – подхватила Белинда. – Мне случалось руководить командами, которые сразу же ясно давали мне понять, что я человек посторонний. Конечно, это обидно, но доля истины здесь есть: команды состоят из соратников – людей, которые работают над общей задачей. А менеджер – уже совсем другое дело. Он гораздо меньше работает над задачами проекта и гораздо больше – с высшим руководством. Как ни крути, его не назовешь равным партнером.

Мистер Томпкинс тоже желал высказаться:

– Но наш молодой друг на собеседовании не просто озвучивал политкорректные истины. Он действительно выражал свою позицию. И потом, он принял руководство над уже сложившейся командой. Если бы он боялся их единства или чувствовал себя неуютно в такой обстановке, он никогда не коснулся бы этой темы.

– Или даже попытался бы развалить эту команду, – добавил ВВН. – Я вообще считаю, что разбивать сложившиеся команды ни в коем случае нельзя. А в некоторых компаниях на этот счет есть формальные правила: как только проект заканчивается, вся команда расформировывается. Идиотизм какой-то! По-моему, появление слаженной, сработавшейся команды в любом проекте можно считать успехом! И об успехе проекта нужно судить точно так же: не просто оценивать качество программного продукта, а учитывать, появилась ли в результате работы сплоченная команда разработчиков, которая готова продолжать совместную работу, немедленно приступив к следующему проекту.

– Отлично, – сказал мистер Томпкинс. – Похоже, наши мнения по этому вопросу совпадают. Так, кто у нас следующий?

Белинда достала список.

– Некто Гэбриел Марков.

– О! – воскликнул ВВН. – Это же наш экс-генерал!

– Генерал? – удивилась Белинда.

– Один из генералов. До меня этой страной управлял Совет в составе нескольких генералов. Марков тоже получил свою долю от сделки со мной. Кое-что деньгами и еще несколько миллионов акциями.

– Но вы ведь сами сказали, что после той продажи генералы уехали доживать свой век куда-то на Ривьеру! – Томпкинс тоже был удивлен.

– Все, кроме генерала Маркова. Он просил у меня разрешения остаться и попробовать себя в качестве руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Зачем, спрашивается, этому человеку работать, если у него такая уйма денег?

– Кто бы говорил, – насмешливо улыбнулась Белинда. Судя по тому, что писали о доходах ВВН, его капитал тянул на несколько миллиардов.

– Ну, в моем случае все совсем по-другому, – уловил насмешку Великий Вождь. – Мне нужно строить новый дом, а вы даже не представляете, сколько дерут сейчас плотники и водопроводчики! Все так подорожало!

Белинда и Вебстер изо всех сил постарались изобразить на лицах искреннее сочувствие.

– И тем не менее, – продолжал ВВН, – наш генерал руководил разработкой ПО в моровийской армии, поэтому он уже знаком с предметом. Более того, он предоставил впечатляющие рекомендации. Хотя, конечно, он больше администратор, чем менеджер.

– Ну, это даже хорошо, – отметила Белинда. – При планируемом штате хороший администратор нам будет просто необходим.

– Вот именно, – согласился ВВН. – Я уже поручил ему руководство людьми, которые не участвуют в разработке шести ведущих проектов. Иными словами, генерал Марков будет, так сказать, руководителем резерва.

Это известие встревожило мистера Томпкинса.

– Значит, мы собираемся отбирать у него лучших руководителей и их команды? А как ему это понравится?

– Не думаю, чтобы это стало проблемой, – ответил ВВН. – Он и так не знает, чем занять тех, кто на него работает.

– Господи, да чем же они занимаются? – удивилась Белинда. – Все они что-то делают, пишут какие-то программы, проектируют, тестируют… А вы говорите нам, что все они свободны. Интересно, к какой работе приставил их наш бывший генерал.

Не успели они расположиться в офисе генерала Маркова, как Белинда перешла к делу:

– Скажите, а чем занимаются люди, которые работают под вашим руководством?

– Большинство разрабатывает программное обеспечение для Центрального Моровийского управления по планированию, – доложил Марков. Бывший генерал оказался высоким спортивным мужчиной, на котором даже деловой костюм смотрелся как военная форма. Один из передних зубов был золотой – это стало заметно с первой же минуты знакомства, потому что генерал то и дело улыбался. Теперь же его улыбка стала немного грустной. – Но у меня не хватает смелости сообщить им всю правду.

– О чем? – спросил мистер Томпкинс.

– О том, что Центральное управление по планированию было упразднено. Распоряжением сверху. От Самого. – И генерал подмигнул мистеру Лидеру в фальшивых усах.

– М-да, ну и ситуация, – протянул Томпкинс. – Значит, все эти люди занимаются бессмысленной работой.

– О, это временная проблема, – поспешил заверить их генерал Марков. – Мы уже договорились с офшорными агентствами в США и Великобритании. Уверяю вас, через год все наши программисты будут задействованы на контрактной работе. Все, кроме тех, кого вы отберете для своих проектов, разумеется.

Похоже, услышанное стало новостью для ВВН.

– Я и не знал, что вы занимаетесь поисками контрактной работы, Гэбриел, – сказал он.

– Мне кажется, это хороший выход из положения. Судите сами: рынок офшорного программирования огромен, причем нам несложно будет сделать это предприятие доходным с самого начала – уровень зарплат у нас все еще ниже, чем в других странах. Конечно, мы могли бы ничего не менять, и ребята продолжали бы писать программы для несуществующего заказчика, но это бессмысленно. Даже если бы Центральное управление продолжало существовать, работать на них значило бы бесконечно автоматизировать скучнейший бюрократический процесс. Чтобы у моих программистов не пропало желание работать, я ищу действительно живые, интересные задачи.

– А сколько людей было в самом крупном проекте, которым вы руководили? – сменила тему Белинда.

– Тринадцать тысяч пятьсот семьдесят один – объединенные силы Первой и Второй Моровийской армии и Военно-воздушных сил, – без запинки отрапортовал генерал. – Годовой бюджет – сто девяносто один миллион долларов США, восемьсот пятьдесят три миллиона капиталовложений, шестьсот девяносто восемь человек офицерского состава, включая девять генералов, триста шестьдесят два человека в службе поддержки, семьдесят две тысячи квадратных метров помещений и немногим более тысячи ста квадратных километров армейских баз и постов, пятьсот девять человек технической поддержки, включая триста восемьдесят восемь программистов, системных аналитиков и проектировщиков.

– О, – только и сказала Белинда.

– Что ж, – улыбнулся мистер Томпкинс, – думаю, что вашей квалификации будет вполне достаточно. А вам самому нравится ваша будущая работа?

– Очень, – улыбнулся в ответ бывший генерал. – Видите ли, в области высоких технологий я новичок, но твердо верю, что будущее за информацией и технологиями, которые позволяют ею оперировать. Это настоящая революция, и я хочу в ней участвовать. Это большая честь для меня – работать на вас и с вами, учиться друг у друга и помогать друг другу.

Когда генерал закончил свою речь, в комнате воцарилось молчание. Искренность и теплоту слов генерала Маркова ощущали все. Томпкинс же просто сидел и думал, как хорошо услышать то, что он только что услышал.

А Белинда, похоже, все не могла оправиться от цифр, которые привел генерал.

– Знаете, дорогой мистер экс-генерал, – наконец сказала она, – мне в жизни не доводилось руководить и десятой частью такого проекта, как ваш. Может быть, вы поделитесь своим опытом и скажете нам, какой самый ценный урок вы вынесли из этого проекта?

Генерал задумался и через некоторое время медленно начал:

– Самое важное, чему надо постоянно учиться, – это умение сокращать потери. Когда вы заняты чем-то полезным, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом. Особенно это заметно в программировании. Посмотрите, сколько на свете проектов, которые так и не были доведены до конца. Они не оправдали себя, их закрыли, или же созданное программное обеспечение оказалось в результате никому не нужным. Возможно, четвертая часть всех проектов, по крайней мере крупных, именно так и заканчивается. Если вы судите о ходе проекта исходя из того, что он будет успешным, вы рисуете себе заведомо ложную картину. Совершенно необходимо все время стараться уменьшать потери. Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта.

Итак, персонал подбирался просто замечательный, но совершенно незнакомый. До этого мистер Томпкинс всегда мог рассчитывать, что в проекте будут участвовать несколько человек из числа тех, с кем ему доводилось работать раньше, иногда на протяжении пяти и даже пятнадцати лет. Конечно, все его новые моровийские подчиненные на первый взгляд были хорошими работниками, но как они покажут себя в деле? Будет ли он так же доволен ими через несколько лет? Впрочем, даже такие мысли не могли испортить его замечательное настроение. Генерал Марков прекрасно вписывался в команду менеджеров. Мистер Томпкинс чувствовал, что этот приятный интеллигентный человек всегда поможет ему своими идеями. А кроме того, приятно осознавать, что весь резерв компании – около тысячи трехсот пятидесяти человек, которые не будут работать над шестью главными проектами, – попадет к такому замечательному руководителю, как этот бывший генерал. Томпкинс взглянул на новую диаграмму, которую они с Белиндой нарисовали незадолго до этой встречи.