Текст книги "Стратегия совершенства"
Автор книги: Томас Питерс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
• с ним приятно общаться;
• всегда приходит вовремя;
• аккуратно одет;
• ездит на таком же аккуратном фирменном грузовике;
• решает проблему просто и быстро и при этом объясняет, что он сделал и почему именно так;
• убирает после себя настолько чисто, что «с пола можно есть»;
• вызывается починить еще пару мелочей помимо главной проблемы (и не берет за это денег, ребята!);
• перезванивает через сутки («перезванивает» = звонит по телефону, а не пишет электронное сообщение), чтобы убедиться, все ли в порядке;
• возможно, ведет собственный блог с практическими советами для клиентов. Например, крошечная компания по производству бассейнов из Виргинии в буквальном смысле стала «лучшей в мире» благодаря активному поведению в социальных сетях;
• ну тут еще придумайте что-нибудь, вы же хоть раз в жизни вызывали сантехника.
Работа такого специалиста – это не услуга массового потребления!
Я называю подобное стремление к совершенству отличием, за которое стоит платить!
В конце 2016 года я выступал перед группой предпринимателей, работавших по франшизе, и мы чуть серьезно не повздорили! Они горько жаловались, что в сложившихся тяжелых условиях (новые конкуренты, новые технологии, новые законы) они вынуждены снижать сотрудникам зарплаты, что, в свою очередь, отражается на качестве работы и обслуживания клиентов.
Признаюсь, я был резок, когда отвечал на их жалобы и приводил в пример подход Джорджа Уолина, Вернона Хилла, Ларри Джанески, Джима Пенмана и Дэвида Лефковица. Их главная цель – платить своим сотрудникам самую высокую зарплату по отрасли, чтобы стимулировать их «быть лучшими» и «единственными, кто делает то, чем они занимаются». Работа сотрудников должна стоить того, чтобы выставлять за нее клиентам высокую цену. Гораздо выше средней по рынку!
Мои слова вызвали волну протеста и возмущения. Боже мой, я даже подумал, что зря это затеял. Но руководитель самой успешной и довольно крупной компании поднялся (в буквальном смысле) на мою защиту и заявил, что мои слова «в самую точку» и «давно пора было это сказать».
4.4.5. МОЯ МЕЧТА О МИЛЛИОНЕ РАБОЧИХ МЕСТ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ
Не так давно я вновь размышлял об этом идеальном сантехнике / электрике. Мне нужно было получить планы по ремонту очистной системы в местной инженерной компании. Я проезжал через пригородный район примерно в 50 милях к югу от Бостона, когда в какой-то момент сбоку от меня оказался скромных размеров четырехугольный двор, окруженный магазинами и офисами. Придорожная вывеска пестрела названиями.
• Магазин одеял.
• Свадебные торты.
• Продажа и установка бассейнов.
• Ателье по ремонту одежды.
• Служба по ведению медицинских счетов.
• Юрист.
• Фитнес-центр и т. д.
Таких зданий тысячи и тысячи по всей стране, и там работают миллионы людей. И у каждого из этих людей есть возможность стать местной суперзвездой. Забудьте о «единорогах» стоимостью несколько миллиардов! Достаточно стать настолько хорошим, как наш гипотетический сантехник / электрик или как настоящий Дэвид Лефковиц. Быть особенным. Очень особенным. Стать лучшим. Быть лучшим работодателем – это не означает просто нанять несколько десятков человек. Необходимо оказывать отличный сервис и сделать хорошую репутацию и благодаря этому увеличить число сотрудников (скажем, с трех до пяти, шести или девяти человек). И это будет показателем качества! Возможно, эта работа не супервысокооплачиваемая, но сотрудники должны получать достойную зарплату. Три, пять, шесть или девять сотрудников маленькой, но лучшей в своем роде компании приобретут массу полезных привычек и ценные навыки как профессионалы и как личности. А значит, вы повысите их возможности трудоустройства и сделаете их счастливее!
Возникает резонный вопрос: да о каком вау-сервисе мы говорим, если компания оказывает самые обычные, стандартные услуги? Но все зависит только от подхода к делу. Особенная / крутая/«вау!» / «единственная в регионе компания, которая делает это» – все эти отзывы могут получить не избранные единицы! Стать такой может любая компания с творческим подходом, безупречной корпоративной этикой, со страстью к улучшению, небезразличным отношением и неизменным стремлением к совершенству.
Получив нужные мне планы, я поехал в парикмахерскую. Я пришел немного раньше и присел подождать. По иронии судьбы на журнальном столике стоял небольшой плакат в рамке, где я прочитал: «Поддерживая малый бизнес, вы поддерживаете мечту». Достойное завершение моего небольшого местного путешествия.
Мечтайте!
Совершенство или ничего!
Будьте лучшим!
Будьте лучшим работодателем!
Мечтайте по-крупному!
Стремитесь к абсолютному совершенству!
Начните прямо сегодня создавать один миллион (качественных!) рабочих мест!
Только представьте: миллион небольших компаний, где работают, скажем, десять сотрудников, в следующем году решает предлагать товары и услуги уровня «вау!». Каждая из этих компаний добьется такого роста, что ей потребуется нанять еще одного сотрудника. Этот сотрудник, в свою очередь, научится работать на высочайшем уровне, что сделает его желанным для других компаний.
ИТОГ: ВСЕ ОСТАЮТСЯ В ВЫИГРЫШЕ. ПО ПОЛНОЙ ПРОГРАММЕ.
Кажется, я немного помешался на этой теме. Ну ладно, не немного. Всякий раз, когда я проезжаю или прохожу мимо компании малого бизнеса, я начинаю думать. Какие дополнительные услуги могла бы предложить эта компания? Как она могла бы выделиться? Как выглядит совершенство в ее контексте? я могу размышлять об этом вечно. Можете назвать это «МСБ-нирвана Тома». ПОЧЕМУ НЕТ?
4.5. НАДЕЖДА = КОМПАНИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Мы не исчерпаем новые возможные комбинации. Даже если бы сегодня прекратилось развитие всех технологий, у нас больше потенциальных способов конфигурации разных приложений, механизмов, задач и каналов распределения для создания новых процессов и продуктов, чем мы когда-либо сможем попробовать.
– Эрик Бринолфссон и Эндрю Макафи, Race Against the Machine: How the Digital Revolution Is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy («Гонка против машин. Как цифровая революция ускоряет инновации, стимулирует производительность и необратимо меняет модель занятости и экономику»)
Если у нас есть надежда выдержать грядущее «технологическое цунами» – а Эрик Бринолфссон и Эндрю Макафи (и я вместе с ними) думают, что такая надежда есть, – спасение придет не от гигантских корпораций, а от компаний типа Coppins, Jungle Jim’s, Basement Systems, Abt Electronics, «маленьких гигантов» Бо Бёрлингема, великих компаний Билла Тейлора и средних компаний Германии или любой другой страны.
Часть III. Люди
5. Еще раз: люди важнее
МОЯ ИСТОРИЯ
КОГДА Я ВОШЕЛ В КАБИНЕТ ПЭТ КАРРИГАН, ОНА ВСТРЕТИЛА МЕНЯ СТОЯ.
Это была не демонстрация ее хороших манер, просто она не хотела тратить время на формальности. Если мы здесь, чтобы поговорить о ее заводе, то начинать надо с производства. В 1988 году я приехал к ней, чтобы снять сюжет для PBS[31]31
PBS – американская некоммерческая служба телевизионного вещания. Создана в 1969 году. Является наиболее известным поставщиком программ для американских государственных телевизионных станций. Прим. перев.
[Закрыть]. Впоследствии он вышел под названием «Лидерский альянс».
Пэт стала первой женщиной, возглавившей завод General Motors в Лейквуде (штат Джорджия). Там она сотворила чудо. И я сейчас не то чтобы образно выражаюсь. Как иначе назвать превращение войны с профсоюзом работников автомобильной промышленности в чрезвычайно продуктивный мир? И да, помимо прочего ей удалось вернуть несколько тысяч рабочих мест, потерянных во время закрытия предприятия. После этого Пэт перевели в Бей-Сити для спасения другого завода GM.
Мы с Пэт и моим режиссером пошли по цехам. Мы ничего не снимали (хотели сначала все увидеть), за нами не следовала свита из руководителей или их помощников. Не хочу петь дифирамбы Патриции, но в следующий час или около того она проявила чудеса открытости и простоты в общении. Казалось, она помнила по именам всех своих тысячу с лишним сотрудников и знала что-то о каждом. Несколько раз она задавала какие-то рабочие вопросы и всегда заканчивала разговор фразой: «Помните наше золотое правило: если я могу чем-то помочь, обязательно скажите, мои двери всегда открыты». Как будто нас с режиссером там и не было. Как нам потом подтвердили сразу несколько человек, это была ее обычная манера, а не показуха для телевидения. И ее дверь действительно всегда открыта для сотрудников.
Наша импровизированная экскурсия по заводу закончилась в кабинете лидера профсоюза. Они обменялись парой стандартных вежливых фраз и быстро обсудили несколько рабочих вопросов. Пэт рассказала, как прошла ее встреча накануне с топ-менеджерами из GM, при этом она пару раз закатывала глаза, рассказывая о сложностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Затем они оба посмеялись. Их беседа закончилась уже привычным: «Обращайтесь, если я могу чем-то помочь».
Когда Пэт ушла, руководитель профсоюза полчаса рассказывал нам, как все было до Пэт и после Пэт. Кое-что мне особенно запомнилось. Постараюсь воспроизвести его рассказ, хотя не ручаюсь на 100 % за точность.
«Пэт приехала на завод около полудня, а где-то через час раздался стук в дверь моего кабинета. Открываю. На пороге стоит женщина и говорит: “Я Пэт Карриган. Хотела бы с вами познакомиться. Можно войти?”»
Ну пока вроде бы ничего необычного. Но читайте дальше, и вы удивитесь!
Мой собеседник продолжил: «Том, я лет десять руковожу профсоюзом на этом заводе, и впервые за все это время директор предприятия пришел в мой кабинет, постучался и спросил разрешения войти. Раньше меня всегда вызывали в его кабинет». Слово «впервые» он повторил раза три. Чуть позже на камеру он выдал фразу, ставшую в этой передаче моей любимой: «Пэт Карриган – абсолютно искренний человек, до мозга костей».
Еще пару слов по поводу «впервые». Утром во время пересменки мы записали короткие интервью с несколькими рабочими. Они оказались настоящими старожилами: их совокупный на шестерых стаж работы на этом заводе составил более 100 лет. К моему огромному удивлению, они сказали, что до прихода Пэт даже не знали ни одного директора завода в лицо! Ни один из них не появлялся на производстве. Тогда я выключил камеру и спросил: «Ребята, признайтесь честно, вам давали инструкции, что говорить, а чего не говорить на камеру?» – «Ну да, – признался один из рабочих. – Руководитель профсоюза сказал нам: “Пэт попросила не заливать, говорите этим ребятам [мне и режиссеру] все как есть, без прикрас”».
Итак, люди ДЕЙСТВИТЕЛЬНО важнее, и это не дешевый лозунг. Чтобы понять эту главу, не надо быть семи пядей во лбу. Она могла бы состоять из 25 или 125 историй о таких руководителях, как Пэт Карриган. Им удалось добиться крутых результатов потому, что они знают сотрудников по именам, выходят из своих кабинетов на производство, спрашивают: «Чем я могу помочь?» – и слушают в десять раз больше, чем говорят.
Будь эта история сложнее, мне пришлось бы потрудиться, чтобы ее рассказать. Будь формула запутанной, нашлись бы оправдания, почему многие люди не понимают. Но все предельно просто. И нет НИ ОДНОГО оправдания, почему можно что-то не понять. Рабочее название для этой главы было «Я зверею». Я зверею, когда вижу руководителей, которые не интересуются: «Чем я могу помочь?» Я зверею, когда лидер не одержим идеей обучения. Так что, к сожалению, я зверею довольно часто – в последние 35 лет практически без передышки.
Прочитайте эту главу и скажите, что в ней сложного? Я не слишком религиозен, но пишу эти строки в воскресенье, пытаясь наставить вас на путь истинный. Так что считайте это моей небольшой проповедью.
И еще раз о Пэт. После того как она покинула GM, власти штата Мичиган выпустили совместную резолюцию с признанием ее профессиональных заслуг. Круто, да? И я хочу еще раз подчеркнуть, что наш ТВ-сюжет не был очковтирательством. Мой режиссер до этого работал в программе 60 Minutes на телеканале CBS со знаменитым Майком Уоллесом, он был стреляным воробьем и фальшь чувствовал за версту. Я это видел сто раз!
5.1. ЭТО НЕ БИНОМ НЬЮТОНА
Работу выполняют люди.
Какими будут отношения с клиентами, зависит от людей.
Рост и прибыль создают люди.
Именно люди имеют значение – как отдельные личности, а не только как поставщики услуг.
5.1.1. БРЕНД = СОТРУДНИКИ
Новая мысль?
Только не для Метрополитен-опера.
Только не для медиалаборатории MIT.
Только не для баскетбольной команды Golden State Warriors.
Хотя, к сожалению, для многих компаний это действительно оказывается откровением.
Поэтому я в возрасте 75 лет пишу эту книгу и катаюсь по всему миру, указывая на очевидные вещи. А ведь мог бы мирно дремать в кресле-качалке на крыльце своего дома.
Я знаю, что такое идеальная консультация. Знаменитый тренер профессиональной команды по американскому футболу приглашает меня поговорить об эффективности своей команды. Я выставляю запредельную сумму. Он соглашается. Я провожу обзор, делаю анализ. Это занимает у меня около месяца.
Время предъявить результаты. Я приезжаю в офис знаменитого тренера. Мы обмениваемся парой стандартных вежливых фраз. Затем я делаю умное лицо и говорю: «Тренер, я думаю, что ваши игроки – ваш самый важный актив». На этих словах он берет в руку увесистый кубок, стоящий у него на столе, и запускает в меня. Я пытаюсь убежать!
Уверен, что в обычной компании меня ждал бы совсем иной прием. Мои выводы назвали бы проницательными, похвалили бы за проделанную работу и полностью заплатили бы оговоренную сумму гонорара.
Конечно, я преувеличиваю. Но не думаю, что слишком.
5.1.2. «ЛЮДИ ВАЖНЕЕ СТРАТЕГИИ»
(Название статьи в Harvard Business Review, июль – август 2015 года. Авторы Рэм Чаран, Доминик Бартон (управляющий директор McKinsey) и Деннис Кэри.)
Наконец-то даже в компании McKinsey, нерушимом оплоте стратегии, признали мысль, что «люди важнее».
Аллилуйя!
5.1.3. «ВЫ ДОЛЖНЫ ОТНОСИТЬСЯ К СВОИМ СОТРУДНИКАМ КАК К КЛИЕНТАМ»
(Ответ Герба Келлехера, основателя и бывшего CEO Southwest Airlines на вопрос о главном секрете своего успеха.)
Я много общался с Гербом Келлехером и могу подтвердить: это не рекламный слоган. Это заповедь – в отрасли, где за последние 25 лет сотрудников авиакомпаний только и делали, что сокращали из-за чертовой конкуренции между игроками рынка.
Вот это интересно: когда Келлехер ушел на заслуженный отдых, профсоюз пилотов Southwest Airlines выкупил целую рекламную полосу в газете и опубликовал на ней благодарность Келлехеру за его 35 лет у руля компании.
5.1.4. «ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАШИ СОТРУДНИКИ ОБЕСПЕЧИВАЛИ КЛИЕНТАМ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС, ОБЕСПЕЧЬТЕ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС СВОИМ СОТРУДНИКАМ»
(Ари Вайнцвейг, магазин деликатесных продуктов Zingerman’s, цитируется по книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие».)
Прочитайте эти слова несколько раз. Если у вас бизнес в сфере обслуживания, то ваша работа № 1 – обслуживать своих сотрудников.
Другой успешный предприниматель сформулировал это так: «В момент, когда я нанимаю сотрудника, я начинаю на него работать».
Не считайте это просто красивыми словами. Отнеситесь к ним так, как они того заслуживают, – как к мудрой истине. Чем вы вообще занимаетесь в рабочее время? Следуете ли приоритетам, озвученным в этих фразах? Пожалуйста, не обобщайте, будьте конкретны.
5.1.5. «КЛИЕНТЫ ЧУВСТВУЮТ ТО ЖЕ, ЧТО СОТРУДНИКИ. ЛУЧШАЯ РЕКЛАМА – СЧАСТЛИВЫЕ, УВЛЕЧЕННЫЕ СОТРУДНИКИ. ВАШИ КЛИЕНТЫ НИКОГДА НЕ БУДУТ СЧАСТЛИВЕЕ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ»
(Успешный предприниматель и гуру в области сервиса Джон ДиДжулиус, цитируется по книге The Customer Service Revolution: Overthrow Conventional Business, Inspire Employees, and Change the World («Революция в обслуживании клиентов. Забудьте о стандартном бизнесе, вдохновляйте сотрудников и меняйте мир»).)
Чистая правда.
Как лаконично и как красиво сказано!
Еще раз: пожалуйста, не пробегайте эти строки по диагонали. Сделайте паузу. Задумайтесь. Повесьте эту цитату над столом, чтобы не забыть!
И еще одно напоминание: это не ядерная физика.
5.1.6. «МЫ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНЫ, ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНОВ»
(Девиз сети отелей Ritz-Carlton. Эта компания, на минуточку, из года в год признается лучшим работодателем Америки.)
В гостиничном бизнесе к сотрудникам «на передовой», за стойками ресепшен, исторически отношение было скорее как к «пушечному мясу», чем как к «леди и джентльменам». Этот знак уважения, закрепленный письменно в виде основной ценности, значит очень много. И он многое меняет на практике.
Сотрудники – это леди и джентльмены. Обожаю эту фразу!
5.1.7. «БИЗНЕС ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ЖИЗНЬ ЛЮДЕЙ БОГАТОЙ И НАПОЛНЕННОЙ, ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ»
(Это слова Ричарда Брэнсона. Только задумайтесь, Брэнсон говорит о том, что, каким бы крутым, неотразимым, прибыльным ни был ваш продукт или услуга, в великую игру бизнеса стоит играть только в том случае, если безоговорочными победителями являются ваши сотрудники.)
Помните: «ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ».
Обратите внимание, и я еще раз это повторяю: речь идет не о доставшей всех социальной ответственности бизнеса. Скажу проще: когда вы помогаете сотрудникам реализовать их потенциал и создаете им достойное будущее, это самый прибыльный способ управления компанией. Точка.
5.1.8. РАЛЬФ НАДЕР: «ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ТОМ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ БОЛЬШЕ ЛИДЕРОВ, А НЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ»
Почему, почему, ну почему это понимают считанные единицы? (Знаю, я часто повторяюсь, особенно в этой главе.) Когда в 1999 году вышла моя книга «Преврати себя в бренд!», многие руководители заявили, что 25 самостоятельных сотрудников-«брендов» в компании равно анархии.
Проснитесь, в реалиях современного бизнеса компания может выжить, если каждый из 25 – или двух, или 50 – сотрудников компании является фанатиком идеи личностного роста с предпринимательской жилкой. Только так компания получает шанс на адаптацию и выживание, не говоря уже о процветании.
Ради нашего выживания нужно, чтобы ЛИДЕРОМ БЫЛ КАЖДЫЙ!
Послушайте мистера Надера!
5.1.9. А ТЕПЕРЬ ДОБАВЬТЕ ЭЛЕМЕНТ ГОСТЕПРИИМСТВА: РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ЗАБОТИТЬСЯ О СОТРУДНИКАХ, КАК ХОРОШИЙ ХОЗЯИН О ГОСТЯХ
Как ни парадоксально, при этом подходе руководитель в первую очередь думает о собственных сотрудниках, а не о клиентах.
Сразу после приобретения отеля мы провели… «реновацию убеждений». Вместо того чтобы переделывать ванные комнаты и гостиные, мы выдали сотрудникам новую униформу, купили цветы и фрукты, изменили цветовую гамму. Мы сконцентрировались исключительно на сотрудниках. Именно их мы хотели сделать счастливыми. Мы добивались, чтобы каждое утро они просыпались с радостью от того, что им предстоит новый день на работе.
– Ян Гуннарссон и Олле Блом, Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome («Гостеприимство: искусство давать людям почувствовать, что им рады»)
Ян Гуннарссон и Олле Блом – признанные эксперты в области управления и отельеры. Так что ребят стоит послушать, это не пустая теория.
«Реновация убеждений» – отличный термин. ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД НИМ.
Авторы продолжают: «В каком отеле вы хотели бы остановиться: где персонал любит свою работу или где руководство считает клиентов приоритетом?»
На первый взгляд вопрос странный. Однако довольно часто складывается ситуация: топ-менеджмент твердит, что клиенты – это приоритет, а обслуживание клиентов обеспечивают сотрудники, которым отказано в уважении и заботе. К сожалению, такое происходит везде. Не пора ли пересмотреть убеждения?
Это же пойдет на пользу благосостоянию компании!
5.1.10. ДАЙТЕ ВОЛЮ ВООБРАЖЕНИЮ: РУКОВОДИТЕЛЬ КАК «МЕНЕДЖЕР МЕЧТЫ»
Компания сможет стать лучшей версией себя только в той мере, в какой ее сотрудники стремятся стать лучшими версиями себя… Наши сотрудники – это наши первые и самые важные клиенты.
– Мэттью Келли, The Dream Manager («Менеджер мечты»)
«Стать лучшей версией себя»: Мэттью Келли убежден, что у каждого сотрудника есть мечта, связанная с его работой и с более отдаленным будущим. Возьмем, к примеру, горничную в отеле: мать-одиночка с двумя детьми. У нее две работы, и она мечтает получить любое образование, которое даст ей надежду на будущее, не связанное с тряпками и пылесосом.
Да помогите вы сотрудникам приблизиться к своей мечте, то есть станьте «менеджером мечты», – это простой, но чрезвычайно эффективный способ создать обстановку, в которой сотрудники ежедневно стремятся становиться чуточку лучше и почти неизбежно помогают друг другу и клиентам.
Это очень правильный подход в мире, где единственным шансом на постоянную занятость является непрерывный личностный рост.
Повествование в книге «Менеджер мечты» ведется в форме притчи (обычно этот формат мне не нравится) и основано на опыте очень успешной компании, предоставляющей услуги по уборке промышленных объектов. Она предпочла не раскрывать своего названия. Мне посчастливилось познакомиться с руководителем компании, который не стремится к публичности. Он просто делает свое дело.
Благодаря Мэттью Келли теперь каждый раз, когда я общаюcь, скажем, с сотрудником отеля, думаю о том, повезло ли ему с «менеджером мечты».
Как обычно, и это необходимо периодически повторять, главный фактор успеха – это корпоративная культура. Управленческая команда должна – все как один – помогать сотрудникам и участвовать в воплощении их мечтаний. В противном случае эта идея принесет только вред – боль от нереализованных обещаний.
5.1.11. СОТРУДНИКИ ВАЖНЕЕ: РЕВОЛЮЦИЯ В АМЕРИКАНСКОМ ЗДРАВООХРАНЕНИИ?
Никто не говорит после операции: «Это было лучшее наложение швов из тех, что мне доводилось видеть!» или «О, они удалили ту почку, которую нужно было!» Вместо этого мы рассказываем о людях, которые о нас заботились, координировали весь процесс, – обо всех, от специалиста в регистратуре до медицинских сестер и хирургов. Мы не только делимся своими впечатлениями в кругу семьи, но и рассказываем о своем опыте друзьям и коллегам через социальные сети типа Facebook и Twitter.
– Пол Шпигельман и Бритт Берретт, Patients Come Second: Leading Change By Changing the Way You Lead («Пациенты во вторую очередь. Управляйте изменениями через изменение своего способа управления»)
Сегодня здравоохранение – одна из крупнейших отраслей и, несомненно, самая сложная. К пациентам все больше относятся как к безмолвной массе. У врачей установлены нелепые квоты, сколько пациентов в день они должны принять. Зачастую это приводит к тому, что врач проводит поверхностный осмотр и ставит неправильный диагноз. И тут появляются технологии: требуется, чтобы при уходе за лежачими больными медицинская сестра постоянно вносила данные в специальную таблицу. Результаты многочисленных исследований показали: у медперсонала нет времени даже обменяться с пациентом взглядом, а ведь личный контакт крайне важен для выздоровления.
Это говорит о том, что загруженный персонал не в состоянии обеспечить пациентам должную заботу (или сострадание, или безопасность!), пока руководство больницы не уберет те ограничения, которые мешают работе. На помощь приходит концепция «гостеприимного хозяина», ведь мудрый руководитель мог бы начать с «реновации убеждений» у сотрудников. Только после этого у персонала появится возможность лучше заботится о пациентах.
Счастливый (или хотя бы менее несчастный персонал) = более качественная забота о пациентах, благодаря чему они быстрее выздоравливают (и есть масса свидетельств этому).
Итак, важно правильно определить приоритеты. В данном случае приоритет – просто дать медперсоналу возможность делать то, ради чего они и пришли в профессию. Не мешайте людям лечить и поддерживать прикованных к постели пациентов, измученных болезнью и страхом.
А сейчас остановитесь на минуту – или две, или три, или четыре. Или пять, или десять.
Внимательно перечитайте каждую из главных цитат в этой части и задумайтесь над их точностью.
• Не стоит заниматься бизнесом, если вы не делаете лучше жизнь своих сотрудников. Автор – Ричард Брэнсон, добившийся успеха в самых сложных областях. НЕ СТОИТ ЗАНИМАТЬСЯ. Если компания не заботится о своих сотрудниках, к черту ее!
• С этим согласен и основатель Southwest Airlines Герб Келлехер. Когда его спросили о секрете его успеха, он, подобно Конраду Хилтону (см. введение), ответил всего одной фразой: «Наши сотрудники – это наши клиенты № 1».
• Ари Вайнцвейг, один из героев книги «Великие, а не большие», уверен, что его обязанность – «обеспечивать отличный сервис» своим сотрудникам.
• Джон ДиДжулиус говорит, что клиенты никогда не будут счастливее сотрудников, которые их обслуживают.
• Сотрудники важнее: «реновация убеждений».
• «Менеджер мечты», который помогает сотрудникам достигать их целей, часто не связанных с работой в компании.
И так далее.
Вспомните в деталях свои последние 24 часа.
Насколько вы (и ваша компания) соответствуете этим убеждениям людей, знающих толк в бизнесе? Только не обобщайте, приводите факты!
ИМЕЙТЕ В ВИДУ: это не просто «крутые цитаты». Это проверенные, прагматичные, увеличивающие прибыль подходы для крупных и малых компаний в самых жестких областях. Принципы можно ПРИМЕНИТЬ НА ПРАКТИКЕ.
И начать ПРЯМО СЕЙЧАС.
5.1.12. ВЫВОД
ОТЛИЧНЫЙ клиентский сервис ВСЕЦЕЛО зависит от ОТЛИЧНОГО отношения к сотрудникам!
Если вы хотите обеспечить клиентам вау-сервис, СНАЧАЛА обеспечьте его тем, кто их обслуживает!
5.2. ЛЮДИ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНЕЕ
5.2.1. ЛЕСЛИ ВЕКСНЕР ПОПОЛНЯЕТ РЯДЫ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
Меня настолько же увлекла идея развития сотрудников, как и выявление модных трендов.
– Лесли Векснер, основатель и главный исполнительный директор Limited Brands
Основатель и главный исполнительный директор Limited Brands (ныне L Brands) Лесли Векснер – человек во многих смыслах неординарный. Он сделал революцию в розничной продаже одежды, а долгосрочные финансовые результаты его компании издание Bloomberg Businessweek оценило даже выше, чем у Джека Уэлча в период его пребывания в GE.
В интервью для Bloomberg Businessweek у Векснера спросили, чему он обязан своим долгосрочным успехом. Догадайтесь, что он ответил? То же, о чем говорю я! Он лишь со временем осознал, что рост и эффективность компании всецело зависит от создания первоклассной команды: от молоденькой продавщицы до маститых топ-менеджеров.
Фактически это глубинный посыл практически всех предыдущих цитат. Мне повезло: я лично знаком с большинством руководителей, которых я здесь цитирую, в том числе с Векснером. Они всегда сначала думают о людях – сегодня и в долгосрочной перспективе.
5.2.2. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Однажды во время перерыва на одном из моих семинаров меня спросили: «Том, вы говорите, что люди важнее. Но что это на самом деле означает? Как это реализовать в моей повседневной работе?»
Я на мгновение задумался, а затем меня буквально озарило. Я вспомнил свой разговор с очень успешным региональным руководителем компании Nordstrom несколько лет назад. Сначала мы просто болтали о том о сем, и я даже не знаю, почему мы коснулись этой темы, но она произнесла почти с сожалением (я отлично это помню):
Моя нынешняя работа важна для компании, но даже близко не сравнится с тем запалом, который я ощущала, когда управляла собственным магазином на протяжении почти пяти лет. Постоянно нужно было решать кучу проблем, но, когда я оказывалась в тупике или просто выматывалась, я знала, что делать.
Я выходила из кабинета и шла гулять по магазину. Я останавливалась и болтала с сотрудниками полминуты, пять минут. Мне было достаточно получаса такой расслабленной прогулки. Может прозвучать банально, но, когда я находилась в обществе своих сотрудников, настроение повышалось. Мы были настоящей командой, заботились друг о друге. Фактически они были моим персональным сообществом.
Не сочтите меня сентиментальной, но я возвращалась в свой кабинет с ясными мыслями и четким пониманием, как превратить тревожившую меня проблему в возможность сделать что-то позитивное. Сейчас я руководитель в крупной компании, и вряд ли мне доведется испытать нечто подобное.
Вот, дорогие коллеги, что значит «душа компании»!
5.3. ПОЛНОСТЬЮ ВОВЛЕЧЕННЫЙ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ СОТРУДНИК, ВООРУЖЕННЫЙ ИСКУССТВЕННЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ
Многие скажут: все это устарело, искусственный интеллект (ИИ) меняет рабочую среду и взаимоотношения в ней. Но есть и противоположное мнение, весьма, кстати, обоснованное: принцип «люди действительно важнее» поможет компании выжить. И он актуальнее, чем когда-либо! Более того, ИИ может стать другом сотрудников, а не Терминатором, уничтожающим их рабочие места. С помощью ИИ сотрудники могут поднять сервис для клиентов на новый, абсолютно иной уровень.
Так, в своей новаторской книге The Social Employee («Социально ориентированный сотрудник») Шерил и Марк Берджесс описывают мир, в котором каждый сотрудник плюс новые технологии приносят значительную выгоду компании. Человек становится настоящей звездой, когда обслуживает клиентов[32]32
Часто проводится различие между ИИ (искусственным интеллектом) и ДИ (дополненным интеллектом). Чета Берджесс показывает возможности применения дополненного интеллекта.
[Закрыть]. Корпорация IBM круче всех реализует эту стратегию полного вовлечения сотрудников и использования технологий. Бывший директор по социальной стратегии компании IBM Этан Маккарти описывает новую теорию следующим образом:
Представьте, что рядом лежат мяч и целый пакет стеклянных шариков. У них может быть одинаковый объем, то есть при опускании их в воду они вытеснят одинаковый объем воды. Разница заключается в их площади поверхности.
В пакете много отдельных шариков, и их совокупная площадь поверхности намного больше площади поверхности одного мяча.
Обширная площадь поверхности шариков в пакете метафорически представляет возросшее разнообразие социального бренда. Поверхность каждого шарика соединяется и взаимодействует с другим шариком уникальным способом. Поэтому у клиентов и сотрудников есть множество путей найти миллиард решений. Если не подходит ни один из этих способов, сотрудники, действующие в этой системе координат, могут самостоятельно создать новые пути.
Мне кажется, это очень сильная метафора. Иными словами, полностью вовлеченные сотрудники, использующие ИИ, лучше решают задачи по сравнению с персоналом, который работает в ограниченной форме «вовлеченности». Но эта отсталая форма еще жива в статичных организационных моделях, считающихся «нормой».
Метафора пакета со стеклянными шариками действительно крутая, но задача сделать всех сотрудников «маленькими шариками в мешке» крайне сложна, о чем пишут Шерил и Марк Берджесс в своей книге. Достаточно лишь сказать, что абсолютно все аспекты деятельности компании должны трансформироваться: наем персонала, обучение и развитие, исполнение и механизм контроля. И главное, необходима корпоративная культура, которая говорит «да» радикально новому подходу к вопросам личностного роста сотрудников.
5.4. НАЕМ ПЕРСОНАЛА
Если коротко, наем персонала – это самый важный аспект в бизнесе, и прискорбно, что немногие это понимают.
Перечитайте еще раз.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
