Текст книги "Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов"

Заявление о миссии информирует людей и вне, и внутри компании об основной цели данного бизнеса. Примерно в 50 словах или меньше оно описывает то, что делает данная компания, чем она отличается от конкурентов, а также ее цели (в самой общей формулировке). Оно сообщает сотрудникам компании и внешнему миру причину создания и существования данной организации. Для составления заявления о миссии Нивен рекомендует использовать методику «пяти “почему”», разработанную Коллинзом и Поррасом[2]2
  James C. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company’s Vision», Harvard Business Review, September-October 65–77 (1996), цит. по Paul Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 74.


[Закрыть]. Сотрудник формулирует краткое описание того, чем занимается данная организация, а затем помощник пять раз спрашивает его: «А почему это так важно?» С каждым следующим ответом описание уточняется и в итоге превращается в убедительную и содержательную формулировку миссии компании.

Цели и задачи определяют дорогу, выбранную данной компанией для реализации своей миссии. Они информируют о том, что компания обязуется делать, и, что еще более важно, чего она обязуется не делать. Цели и задачи – это главный пункт любого заявления о стратегии. Они должны соответствовать заявлению о миссии, и информация о них должна быть широко распространена. При этом под целями (goals) мы понимаем главные цели компании или результаты (в широком понимании), которые она должна достичь, тогда как задачи (objectives) – это шаги, совершаемые для достижения каждой цели. Как правило, цели формулируются сжато, без особых подробностей. Они должны быть амбициозными, но реалистичными, поскольку должны мотивировать сотрудников, а не ввергать их в прострацию. Напротив, задачи определяются более узко. Они определяют целевые значения, временные рамки и метрики для каждой цели. По мере изменения бизнеса задачи компании должны регулярно пересматриваться.

Ценности отражают принципы и установки, руководствуясь которыми, компания делает свой бизнес. Ценности – это коллективные представления о том, как нужно вести дела. Важность ценностей особенно наглядно проявляется в кризисных ситуациях, когда компания в необычных и уникальных условиях проходит жесткую проверку на прочность, и ее руководителям приходится делать серьезный выбор. Например, именно ценности помогли руководителям Johnson & Johnson принять решение о максимально быстром изъятии из продажи всех до единой бутылочек «Тайленола», когда обнаружилось, что некоторые из них загрязнены цианидом, хотя эта операция обошлась компании более чем в 100 млн долл. Однако быстрые меры, принятые компанией для охраны жизни населения, в конечном счете снискали ей огромное уважение и доброе отношение общества, что помогло минимизировать воздействие ее финансовых потерь.

Формулировка перспективы определяет, в каком направлении намерена двигаться ваша компания и чем она должна стать. Это должен быть вдохновляющий призыв к действию. Если считать, что цели определяют то, чего компания надеется достигнуть в ближайшее время, формулировка перспективы показывает, где компания планирует оказаться через 5, 10 или 15 лет. Перспектива представляет отдаленные цели компании. Вспомните президента Джона Кеннеди, призвавшего свою страну к концу десятилетия послать человека на Луну. Этот призыв как бы наэлектризовал страну, которая поднялась до уровня этой задачи и достигла того, что казалось невозможным.

Важнейшая часть процесса стратегического планирования, которой в большинстве компаний почему-то пренебрегают, это задача перевода стратегии (то есть миссии, целей, задач, ценностей и перспективы) на язык показателей и целевых значений, которые могут отслеживаться через определенные промежутки времени. Без таких показателей и целевых значений компания просто не будет знать о том, насколько хорошо (или плохо) реализуется ее стратегия в данной области, и, следовательно, не сможет корректировать курс, чтобы выдерживать правильное направление движения. В главе 11 мы подробнее поговорим о том, как разрабатывать показатели и целевые значения для панелей индикаторов.

Планирование трансформирует стратегию в инициативы на локальном уровне и обеспечивает выделение ресурсов различным группам для реализации этих инициатив. Если планы и бюджеты привязаны к стратегическим задачам, вся компания в совокупности движется к одним и тем же целям и к одному и тому же пункту назначения. Один из способов добиться этого заключается в ежеквартальном пересмотре групповых и индивидуальных планов. Такое непрерывное планирование обеспечивает организации большую гибкость, позволяя ей приспосабливаться к происходящим на рынке изменениям и использовать открывающиеся возможности.

Слова о том, что сильное руководство в части бизнеса является критически важным фактором успеха любого информационно-управленческого проекта, стали уже расхожей фразой в этой отрасли, и проекты развертывания панелей индикаторов не составляют исключения. Активный и целеустремленный бизнесмен-гарант трепетно относится к такой системе, защищает ее и обеспечивает финансирование, решает политические проблемы, инициирует культуральные изменения и помогает располагать проекты в соответствии с их приоритетами. Исследование выявило высокий уровень корреляции между целеустремленностью такого спонсора и показателями успеха бизнес-аналитических решений, включающих в себя панели индикаторов (см. рис. 4.1).

Наибольший интерес представляет тот факт, что проекты с «весьма целеустремленным» спонсором имеют в два с лишним раза больше шансов на успех, чем проекты с «достаточно целеустремленным» спонсором (67 % против 30 %). И почти половина (46 %) проектов с «достаточно целеустремленным» спонсором (следующая более низкая градация) фактически сталкивается с сильным сопротивлением. Так что такие руководители не могут поддерживать проект вполсилы или даже в три четверти силы: чтобы добиться успеха, они должны поддерживать проект на все 100 %.

Спонсор должен также назначить себе доверенного помощника, который занимался бы проектом ежедневно. Такие кураторы должны посвящать этому проекту по крайней мере 50 % своего рабочего времени. Как и сам спонсор, они должны пользоваться уважением и иметь хорошие связи в организации и прямую связь с ее высшим руководством. Они должны вмешиваться в ситуацию, когда дело упирается в политику, в переговоры с продавцами или в планирование бюджета. Часто таким куратором становится человек, который инициирует идею проекта и преподносит ее спонсору, влияние и репутация которого жизненно важны для успеха проекта.

Хотя наличие бизнес-куратора не связано с успехом в такой же степени, как это имеет место в отношении спонсора, максимально успешные проекты обычно все же имеют бизнес-куратора (см. рис. 4.2).

Этот аспект слишком элементарен, чтобы долго говорить о нем, но именно он во многом определяет успех или неудачу проекта панели индикаторов: инициативная группа должна продемонстрировать всем явную и неотложную потребность в системе управления эффективностью. В противном случае такая система не сможет укорениться в данной организации. Лучшие панели индикаторов разрешают ситуацию в отношении самой серьезной головной боли в бизнесе, которая возникает от недостатка информации и привязки текущей деятельности к корпоративной стратегии. Как это ни парадоксально, но чем сильнее эта боль, тем выше вероятность успеха панели индикаторов. Если бизнес не жаждет информации и не интересуется способами отслеживания и управления эффективностью, проект не сможет выжить среди сильных потоков и течений, которые уже унесли в открытое море множество других технологических проектов.

Для реализации панели индикаторов существует много веских причин. Возможно, самая веская из них – то, что существующая система управления эффективностью является неэффективной. Она отслеживает ретроспективные показатели и не повышает ни прибыльность компании, ни ее доходы, ни цену акций. Или, возможно, сотрудники компании с трудом замечают обновление системы, или мало кто из менеджеров регулярно проводит анализ персональных показателей, и это показывает, что культура компании не воспринимает всерьез измерение показателей стоимости или индивидуальной ответственности.

Вот еще некоторые события и моменты, которые часто побуждают организацию развернуть панель индикаторов:

● Новый высший руководитель. Компания нанимает нового генерального директора, финансового директора или директора по информационным технологиям, привыкшего управлять организацией, используя методики управления эффективностью работы и панель индикаторов.

● Новая стратегия или инициатива. Руководителям нужно внедрить в умы сотрудников организации новую стратегию или стратегическую инициативу, чтобы направить их усилия на достижение поставленных целей и отслеживать продвижение к этим целям.

● Слияние и приобретение компаний. Образовавшаяся компания должна совместить два плохо совместимых комплекта стратегий, культур, ценностей и целей и быстро сориентировать усилия всех сотрудников в одном и том же направлении.

● Кризис в бизнесе. Существует много событий, которые могут ввергнуть организацию в кризис, и от нее требуется точная и мощная фокусировка усилий, чтобы она смогла пережить катастрофу: появление нового опасного конкурента, изменение рыночной технологии, экономический спад, природную катастрофу, неумелое финансовое руководство или, наконец, преступный умысел и т. д.

● Организационное реструктурирование. Руководители, реорганизующие группы и подразделения с целью повышения производительности или конкурентоспособности, должны объяснять свои доводы и отслеживать эффективность изменений.

● Путаница в данных. Руководители могут быть возмущены нехваткой согласованных данных, которая лишает их возможности получать ясную картину организации в любой текущий момент.

● Перестройка главных систем. Организация, которая заменяет множество унаследованных систем пакетированным бизнес-приложением, должна следить за продвижением проекта и измерять рентабельность инвестиций.

● Новые инструкции. Новые инструкции, такие как закон Сарбейнса – Оксли или Базельское соглашение, могут побудить организации изменить свои стратегии или обновить основные процессы.

Тренеры часто мотивируют игроков принципом «Никакую выгоду нельзя получить без боли». Для панелей индикаторов эту максиму лучше сформулировать так: «ни одного проекта без боли». Найдите группу, столкнувшуюся с болезненной стратегической или информационной проблемой, – и вот вам подходящее поле для развертывания панели индикаторов.

Для успеха развертывания панелей индикаторов необходимо поддержка менеджеров среднего уровня. Эта группа определяет успех или неудачу развертывания панели индикаторов больше, чем какая-либо иная. Эти менеджеры трансформируют стратегические цели и задачи в инициативы, показатели и бюджеты для управления в своих областях. Для персонала их слова и действия служат сигналами о том, надо ли серьезно относиться к руководящим указаниям или нет. Если они не желают вступать в партнерство или, хуже того, активно саботируют проект, он не может оказаться успешным. Критически важно завоевать поддержку менеджеров среднего уровня, потому что они хорошо знают повседневную работу компании и могут устроить старшим руководителям жесткую проверку на знание реальности. Менеджеры среднего уровня часто знают, какие показатели будут работать, а какие нет, какие данные являются доступными для формирования показателей и на каких иерархических уровнях в организации имеет смысл развертывать сбалансированные системы показателей.

«Обычно им известны самые надежные источники информации, самые большие проблемы и наилучшие пути их решения. Мы также используем менеджеров среднего уровня как агитаторов, распространяющих по всей организации – и сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали – информацию о самой программе, ее преимуществах, о том, что люди смогут делать с ее помощью», – говорит Мартин Саммерхейт, менеджер программы из Hewlett Packard TSG. К сожалению, и максимальную угрозу со стороны панелей индикаторов тоже ощущают менеджеры среднего уровня. Они часто манипулируют цифрами, чтобы представить руководителям самих себя и свои подразделения в наилучшем свете. Панели индикаторов лишат их такой возможности, так что они ощутят себя беззащитными и уязвимыми. Панель индикаторов продемонстрирует всем истинную эффективность их работы без всяких «фильтров». Они почувствуют, что теперь они вынуждены бороться и конкурировать за бюджетные доллары и ресурсы как никогда раньше, и вряд ли они станут от этого счастливее.

Для завоевания сердец и умов менеджеров среднего уровня требуются значительные усилия и политический здравый смысл. Руководители должны объяснить этим менеджерам, какую пользу принесет реализуемая программа им лично, а также их группам, и постараться устранить необоснованные опасения. Руководители должны определить ключевые фигуры, способные обеспечить проекту успех или, наоборот, завалить его, и с самого начала поддерживать с ними регулярную связь. Если это возможно, рекомендуется приглашать наиболее авторитетных менеджеров на заседания комиссии, курирующей данный проект. Менеджеры могут расценить это как честь и в итоге отнестись к проекту более благосклонно; на худой конец, это обеспечивает руководителям хорошую возможность наблюдения за поведением ключевых менеджеров, чтобы убедиться в их положительном отношении к проекту.

Большинство людей полагает, что панель индикаторов обязательно должна разворачиваться в масштабе всего предприятия, начиная с высшего руководства, но это отнюдь не всегда верно. Иногда лучше развернуть панель индикаторов в масштабе одной бизнес-единицы, региона или отдела, наиболее восприимчивого к этому. В случае успеха такой начальный проект быстро распространяется по всей организации. Однако если руководители попытаются силой внедрить систему управления эффективностью в организации или отдельной бизнес-единице, не готовой к этому, этот действительно мощный инструмент не получит нужного импульса, необходимого для распространения его на все предприятие.

При развертывании стратегической панели индикаторов (то есть сбалансированной системы показателей) в отдельной бизнес-единице или группе, Нивен рекомендует выбрать для этого единицу, которая реализует полный цикл цепочки создания стоимости. Другими словами, эта бизнес-единица должна иметь «свою стратегию, своих клиентов, свои определенные процессы, операции и администрацию». Если же выбрать подразделение с узким функциональным направлением, то и стратегическая панель индикаторов будет иметь узкий, функционально-ориентированный набор показателей, который трудно будет использовать в других отделах организации.

Чтобы добиться успеха, организации нужны специалисты по данному бизнесу и технические специалисты, обладающие необходимыми знаниями и навыками, которые хотят и могут работать над этим проектом.

Что касается бизнеса, спонсор и руководитель проекта должны уделить достаточно времени и внимания, чтобы «лелеять» проект на протяжении всего его жизненного цикла. Они также должны помнить о длительности проекта или добиться достаточной степени согласия и придать проекту достаточный импульс, чтобы он мог продолжаться и без них. Успешные проекты характеризуются участием в них квалифицированных специалистов по сбыту, финансированию, распределению приоритетов и завершению проектов, а также по требованиям к системам связи, управлению риском, причем все они должны быть готовы взять на себя ответственность за результаты (см. рис. 4.3).

С технической стороны успешные проекты реализуются командами специалистов с сильной технической подготовкой и навыками руководства проектом. Особенно хорошо эффективные технические команды справляются с так называемыми «мягкими» проблемами, например это может быть способность ясно сообщать о технических проблемах, реагировать на требования бизнеса и развивать нужные функциональные возможности (см. рис. 4.4).

Если у компании нет необходимых ресурсов, она должна быть готова обратиться к внешним консультантам и подрядчикам. Однако при этом следует разработать план передачи знаний и навыков консультантов сотрудникам компании, чтобы в дальнейшем компания не так зависела от консультантов. Организации, успешно развернувшие свои решения, в значительной мере полагаются на консультантов по менеджменту, ожидая от них помощи в формулировке стратегии и разработке показателей, разработке планов реализации проекта и реализации программ управленческих изменений; они также активно пользуются помощью технических консультантов при разработке приложений и архитектуры, инсталляции продуктов, сборе информации о требованиях и интеграции приложений (см. рис. 4.5).

Вопрос в том, сформировалась ли уже в данном бизнесе культура управления с использованием количественных оценок работы. Если нет, то даже самого сильного желания может оказаться недостаточно, чтобы преодолеть инерцию. Если уж совсем по минимуму: сравниваются ли у вас реальные результаты с планами или прогнозами? Делают ли это отдельные сотрудники и группы, ответственные за эффективность работы? Составляются ли у вас отчеты об индивидуальной эффективности с использованием объективных данных?

Аналогично, чтобы принимать решения, организации необходимо иметь некую историю использования информации и данных. Если она полагается прежде всего на интуицию, ей будет трудно добиться успеха (см. рис 4.6).

«Раньше наша компания обычно принимала интуитивные решения, – говорит директор крупной американской производственной компании по информации и бизнес-анализу, – но теперь наши руководители пришли к заключению, что решения, принятые на основе фактов, обеспечивают нам конкурентные преимущества. Теперь они спрашивают: “Где данные, на которых основано это решение?” и ожидают, что при совершении сделок продавцы будут опираться на информацию, а не только на прочные связи с клиентами. И это работает!»

Лучше всего панели индикаторов проявляют себя в рамках корпоративной культуры, побуждающей пользователей к коллективному использованию информации. Они не могут хорошо работать там, где руководители жестко контролируют информацию, изолируя себя от всей остальной компании, или там, где менеджеры используют информацию в качестве политического оружия, чтобы защитить свою сферу влияния, или там, где пользователей наказывают за обмен информацией с коллегами. Напротив, для организаций, сотрудники которых обмениваются между собой информацией «совершенно открыто», вероятность успеха в пять раз выше, чем у тех организаций, сотрудники которых не делают этого (17 % против 3 %). Если в организации не практикуется обмен информацией между сотрудниками, вероятность сопротивления реализации подобных проектов для нее в пять раз выше (23 % против 4 %) (см. рис. 4.7).

Степень готовности организации к развертыванию панели индикаторов во многом определяется также наличием согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям. Это связано с тем, что панели индикаторов – это адаптивные системы, которые непрерывно изменяются по мере изменения бизнеса. Поэтому залогом успешной работы панели индикаторов является активное и непрерывное взаимодействие между бизнес-пользователями и технической командой: это необходимо для определения новых (и корректировки старых) требований, показателей и целевых значений. Если отношения между бизнес-пользователями и технической группой напряженные, если они смотрят друг на друга с недоверием и сарказмом, то шансы на успех проекта развертывания панели индикаторов минимальны. Подробнее об отношениях между бизнесом и ИТ-специалистами мы поговорим в главе 14.

Как и в случае с инициаторами и спонсорами, здесь нет середины. Для «прекрасно согласованных» команд вероятность успеха почти в пять раз выше, тогда как «достаточно согласованные» команды тратят на преодоление различного рода сопротивления ЦЕЛЫХ 46 % времени. Поэтому один из залогов успеха – это достижение полного согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям (см. рис. 4.8).

Так как же выглядит «прекрасно согласованная» команда? Прежде всего, она имеет активного инициатора или спонсора из числа представителей бизнеса. Во-вторых, эта команда – единый коллектив, а не две или более несоизмеримых группы с различными лидерами, целями и культурами. «Мы сидим рядом с коммерсантами и отчитываемся перед одними и теми же начальниками, – говорит старший менеджер по технологиям, который участвует в управлении группой бизнес-анализа в телекоммуникационной компании. – Единственное различие в том, что мы специализируемся на данных, а они на бизнес-процессах».