Текст книги "Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов"

Если системы BPM оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?

Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).

Первые два этапа (в верхней половине круга) – разработка стратегии и планирование – составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) – мониторинг/анализ и действия/корректировки – составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).

Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.

На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», – говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.

Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.

В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели с факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.

Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.

Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности – это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.

Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.

Затем группы, входящие в состав данной организации, собираются вместе, чтобы разработать планы реализации выбранной бизнес-стратегии и распределить доступные ресурсы. Планы могут предусматривать, в частности, разработку новых (или коррекцию или подтверждение действующих) инициатив, проектов и процессов.

Главный инструмент планирования – это бюджет или план, который распределяет кадры, ресурсы, знания, технологии, оборудование и деньги таким образом, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед данной группой. Процесс планирования включает в себя также разбивку общекорпоративных целей высокого уровня (например, «увеличить свою долю на рынке на 10 %») на более частные дискретные цели и оперативные модели (или сценарии) для каждой группы на каждом иерархическом уровне организации. Затем группы разрабатывают свои проекты и процессы, позволяющие достичь поставленных перед ними целей.

Эксперты согласны с тем, что планирование должно быть совместным процессом, объединяющим (в идеале) всех сотрудников организации, а не корпоративным ритуалом заполнения электронных таблиц, на самом деле представляющих небольшую ценность. К сожалению, в большинстве организаций процесс составления бюджета раздроблен. Он предусматривает продолжение прошлогодней деятельности в наступающем году и, в случае одобрения, редко корректируется применительно к изменениям обстоятельств.

Отчасти проблема заключается в том, что в большинстве организаций для сбора и распространения данных используются заказные электронные таблицы, так что процесс получается длительным, трудоемким, а результаты содержат много ошибок. Другая причина затруднений заключается в том, что процесс планирования во многих компаниях не стандартизован: например, для расчетов, связанных с конвертацией валют, или для определения полных затрат на наем нового сотрудника внутри компании используются разные определения и нормативы. Если каждая бизнес-единица имеет свою систему планирования, становится практически невозможно не только сконцентрировать силы организации, но даже составить согласованную картину бизнеса.

Новые веб-решения для планирования обещают радикально изменить процесс составления бюджета, превратив его из процесса статичного, трудоемкого и обращенного в прошлое в процесс динамичный, обращенный в будущее и привязанный к стратегическим факторам и целям. Ведущие мировые компании отказываются от изнурительного восходящего процесса составления бюджета и переходят к непрерывному планированию со скользящими прогнозами, основанными на фактических показателях.

Но одними светлыми идеями сыт не будешь. Разрабатывать стратегии и планы нетрудно. Трудно воплощать их в жизнь. Для этого требуются хорошие кадры, вооруженные мощными информационными инструментами и четкими директивами сверху. Поэтому критически важными элементами систем управления эффективностью бизнеса являются инструменты, позволяющие пользователям своевременно отслеживать и анализировать эффективность работы и принимать меры для ее повышения, иными словами – панели индикаторов.

В 1-й главе было показано, что панель индикаторов состоит из инструментов бизнес-анализа для генерирования отчетности и анализа информации, инфраструктуры интеграции данных для сбора и обобщения данных из разных источников, систем хранения данных, таких как хранилища данных и витрины данных, а также инструментов для мониторинга и управления. В совокупности все эти инструменты и компоненты обеспечивают бизнес-пользователям доступ к информации и возможность ее анализа и позволяют картировать продвижение к стратегическим целям и повышение эффективности.

Заключительный этап процесса управления эффективностью бизнеса – самый важный, поскольку здесь совершаются реальные действия. Чтобы реализовать принятую стратегию, сотрудники компании должны принимать меры для того, чтобы восстановить нарушенные процессы, прежде чем они выйдут из-под контроля, и использовать новые возможности, прежде чем они исчезнут.

На этапе мониторинга и анализа панели индикаторов играют ключевую роль, потому что они предупреждают пользователей о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятие верных решений. «Недостаточно просто представлять показатели, – говорит специалист по информационным технологиям. – Если из показателей следует, что что-то идет не так, первое, что хочет получить пользователь, это дополнительную информацию». Для регулярных, хорошо известных процессов организации могут использовать интеллектуальные агенты, которые автоматически рекомендуют или сами принимают необходимые меры, реагируя на известные, регулярно повторяющиеся события. Например, одна онлайновая туристическая компания использует операционную панель индикаторов, чтобы предупреждать менеджеров о резком повышении спроса, которое требует увеличения числа авиабилетов и бронирования номеров в гостиницах.

Организациям необходимо также корректировать планы и прогнозы применительно к изменениям условий на рынке. Централизованные сетевые веб-системы планирования облегчают сотрудникам компаний корректировку прогнозов и моделей, которые они встроили в свои планы и бюджеты. Перспективно мыслящие организации используют эти инструменты для формирования контекста непрерывного планирования. Например, после развертывания у себя системы непрерывного планирования одна фирма-изготовитель оборудования корректирует прогнозы продаж восемь раз в квартал, а финансовые прогнозы – раз в квартал. При этом ускорение разработки планов достигает 90 %, а занимается этим вдвое меньше сотрудников, нежели раньше.

Несмотря на широкую рекламу управления эффективностью бизнеса, лишь немногие организации уже развернули у себя такие решения. В большинстве случаев развернуто всего один или два компонента, и обычно это программное обеспечение для составления бюджетов, панели индикаторов или инструменты бизнес-анализа. К сожалению, в большинстве компаний эти приложения не интегрированы, а используются отдельно друг от друга. Продавцы помогают развивать рынок систем управления эффективностью бизнеса, рекламируя их ценность и возможности и предлагая интегрированные решения, имеющие вышеописанную структуру.

Согласно данным исследования, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 13 % респондентов ответили, что системы управления эффективностью бизнеса у них уже развернуты. Однако примерно у трети (33 %) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание только запланировано, и еще примерно треть опрошенных ответила, что они лишь исследуют вопрос о развертывании такого решения. Только 14 % не имели на этот счет никаких планов (см. рис. 2.5). Среди 13 % организаций, в которых решения по управлению эффективностью бизнеса уже развернуты, меньше чем у трети (21 %) они используются более двух лет. Таким образом, в большинстве организаций системы управления эффективностью бизнеса находятся на ранней стадии использования.

Большинство организаций, развертывающих у себя системы управления эффективностью бизнеса, делают это в масштабах всей организации. Отнюдь не всегда это делается по инициативе генерального директора и охватывает всех сотрудников организации; напротив, многие такие решения (независимо от того, представляют ли они отдельный компонент системы управления эффективностью бизнеса или полноценную структуру) инициируются снизу – бизнес-единицами, региональными отделениями или структурными подразделениями (например, финансовой службой, операционным отделом или отделом продаж). В случае успеха эти инициативы быстро распространяются по всему предприятию.

Например, отдел технологических решений (TSG) Hewlett Packard, о котором мы подробнее расскажем в 9-й главе, в начале 2002 г. развернул стратегическую панель индикаторов для количественной оценки обслуживания клиентов в европейском регионе. В первоначальном варианте это решение включало в себя девять показателей и было развернуто в течение семи недель для 800 пользователей. Однако после 18 месяцев развития это решение включало в себя уже более 120 показателей, а число зарегистрированных пользователей в Hewlett Packard TSG по всему миру составляло 5500 человек.

Исследование показало, что в организациях, развернувших у себя системы управления эффективностью бизнеса, число пользователей имеет такой же взрывообразный рост, как и у Hewlett Packard TSG. По оценкам самих организаций, среднее число пользователей системы управления эффективностью бизнеса за 18 месяцев увеличивается почти на 100 % – с 404 до 777 пользователей. Еще быстрее растет медианное значение: с 50 до 175 за 18 месяцев. Заметим, что медианные значения более репрезентативны, потому что среднеарифметические значения «искажены» несколькими очень крупными решениями (см. рисунок 2.6).

Кроме того, по данным исследования TDWI, чаще всего системы управления эффективностью бизнеса обслуживают сбалансированную неоднородную совокупность пользователей, в которую входят старшие руководители (25 %), менеджеры среднего уровня (27 %), бизнес-аналитики (27 %) и оперативный персонал (в целом 29 %). Только 5 % респондентов сказали, что они позволяют участвовать в создании системы управления эффективностью бизнеса своим клиентам и поставщикам. Например, стратегическая панель индикаторов Hewlett Packard TSG первоначально предназначалась для старших руководителей, которые хотели иметь глобальную панораму ключевых показателей, но вскоре это приложение было модифицировано таким образом, чтобы оно обеспечивало поддержку менеджерам на всех иерархических уровнях корпорации, включая полевые офисы, может быть, с дюжиной или даже меньшим числом сотрудников.

Если учесть стратегическую природу управления эффективностью бизнеса (BPM) и его главную цель – улучшение управления бизнесом, то неудивительно, что главными проводниками развертывания этих решений являются высшие руководители компаний. Почти в половине случаев (47 %) этим процессом управляют члены высшего руководства компаний (генеральный директор, финансовый директор, директор по операционным или производственным вопросам); за ними идут руководители бизнес-единиц (39 %). Примерно в одной трети (30 %) случаев программу развертывания системы управления эффективностью бизнеса возглавляют старшие технические руководители (директор по информационным технологиям) (см. рис. 2.7).

Чаще всего у такого проекта не один руководитель, особенно если высшие руководители компании возглавляют процесс изменений. Как правило, высшие руководители компании активно поддерживают проект и всячески подчеркивают его важность для компании, но реально возглавляют проект руководители подразделений или директора по информационным технологиям, особенно если проект инициирован каким-то одним отделом или функциональной службой компании.

Отвечая на вопрос о том, насколько велика стратегическая ценность проекта системы управления эффективностью бизнеса для руководителей, большинство респондентов, опрошенных Институтом хранилищ данных, ответило «очень велика» или «достаточно велика» (в сумме 86 %). Почти столько же респондентов (81 %) заявили, что руководители были «чрезвычайно удовлетворены» или «достаточно удовлетворены» развернутым решением. Более половины (57 %) респондентов заявили, что оценка рентабельности инвестиций в такой проект была «высокой» или «средней».

Хотя эти первые результаты указывают на большие потенциальные возможности решений по управлению эффективностью бизнеса, окончательного вердикта еще нет. Пока эти решения находятся на ранней стадии их «дегустации», и пройдет еще несколько лет до того, как мы узнаем наверняка, смогут ли системы управления эффективностью бизнеса преобразовать деятельность организаций, сделав ее более эффективной в плане реализации стратегии и достижения целей.

Путаница вокруг понятия управления эффективностью бизнеса. Панели индикаторов – это часть более крупной стратегической инициативы, называемой управлением эффективностью бизнеса (BPM). К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. Отчасти это объясняется тем, что управление эффективностью бизнеса пока переживает период младенчества и как парадигма управления, и как интегрированное программное решение. С другой стороны, путаница объясняется также тем, что разные эксперты часто обозначают этим термином разные вещи, в частности, корпоративное управление эффективностью и управление эффективностью предприятия. Многие люди также путают управление эффективностью бизнеса с управлением бизнес-процессом, хотя и родственной, но все же иной дисциплиной.

Управление бизнесом как дисциплина. По своей сути управление эффективностью бизнеса – это совершенствование управления бизнесом с использованием инструментов программного обеспечения, улучшающего реализацию бизнес-стратегии. Из этого определения ясно, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса критически важную роль. Руководители трансформируют выбранную стратегию в показатели и цели, которые демонстрируются на панелях индикаторов показателей. По сути, панели индикаторов – это «транспортное» средство, с помощью которого руководители информируют о выбранной стратегии всех сотрудников на всех уровнях организации. Кроме того, панели индикаторов привязывают к стратегии деятельность всех сотрудников и групп организации, так что все сотрудники компании «маршируют в ногу» к единой цели.

Последний крупный рынок программного обеспечения. Не исключено, что рынок систем управления эффективностью бизнеса (BPM) – это последний крупный рынок программного обеспечения для бизнеса. Эти системы находятся на самом верху иерархии бизнеса и исполняют роль командно-управляющего центра для всей организации в целом. Это помогает оптимизировать использование других программных пакетов, имеющих целью повышение эффективности бизнес-процессов на более низких иерархических уровнях организации.

Четырехэтапная структура. Как управленческая дисциплина управление эффективностью бизнеса предусматривает четырехэтапный процесс: 1) разработку стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировки. На первых двух этапах определяется стратегия организации; другие два этапа – это реализация выбранной стратегии. Панели индикаторов поддерживают реализацию стратегии и позволяют пользователям отслеживать и анализировать показатели эффективности, корректировать планы и прогнозы и принимать меры для оптимизации результатов.

Быстрое развитие. Управление эффективностью бизнеса (и как управленческая дисциплина, и как прикладное программное обеспечение) пока переживает период младенчества. Решения по управлению эффективностью бизнеса развернуты лишь у относительно небольшого числа организаций, хотя у значительного числа организаций эти проекты находятся в стадии проектирования или планирования. Те организации, которые уже развернули у себя такие решения, особенно стратегические панели индикаторов, сообщают, что они очень быстро развиваются, распространяясь по всем отделам и бизнес-единицам, и число пользователей тоже растет очень быстро. В большинстве случаев такие решения развертываются по инициативе высших руководителей компаний, хотя бывает, что эти инициативы возглавляют также руководители бизнес-единиц или директора по информационным технологиям.

Примечание

1. Выдержка из Gartner Group Research Note, «A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market», T-18-9669, 29 May 2003 in a white paper «A Closer Look at BPM» (Ultimus, Inc., January 2005).

[ «Классификация BPM-систем: попытка прояснить ситуацию на запутанном рынке», T-18-9669, 29 мая 2003 г., в «белой книге» «Более близкое знакомство с управлением эффективностью бизнеса» (Ultimus, Inc., январь 2005 г.).]