Текст книги "Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов"

Располагает ли ваша организация подходящими данными для формирования показателей панели индикаторов? Хотя маловероятно, что такие данные найдутся для всех измерений, новая инициатива должна обеспечить данные для большинства намеченных показателей. Чрезвычайно важно также оценить состояние данных. Ничто не может подорвать доверие к такому проекту сильнее, чем запуск панели индикаторов с неточными или ненадежными данными.

Поскольку данные – это фундамент большинства систем управления эффективностью, организация должна рассматривать данные как жизненно важный корпоративный актив, не менее важный, чем другие активы – здания, люди, деньги и др. Для компаний, руководители которых рассматривают данные как корпоративный актив, вероятность успеха в шесть раз выше, чем у компаний, руководители которых рассуждают иначе (31 % против 5 %). Компании, руководители которых не рассматривают данные как актив, при реализации проектов бизнес-анализа сталкиваются с сопротивлением в два-три раза чаще (см. рис. 4.9).

Чтобы генерировать данные для показателей панели индикаторов, компаниям часто приходится либо перестраивать эксплуатируемые системы и процессы, либо создавать бизнес-аналитическую инфраструктуру, способную представлять высококачественные данные, либо то и другое вместе. Однако не для всех панелей индикаторов с самого начала требуется наличие мощной технической инфраструктуры. В частности, создание стратегической панели индикаторов часто можно начинать с использования ручных процессов захвата и распространения ключевых элементов данных (см. «Крупный план» 4.2).

Крупный план 4.2

РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА

Консультанты, специализирующиеся на сбалансированных системах показателей, утверждают, что организации не должны откладывать проекты развертывания стратегических панелей индикаторов по причине нехватки необходимых данных или подходящей инфраструктуры бизнес-анализа. Вот как описывает некий гипотетический сценарий Билл Барберг, президент Insightformation, Inc.

Предположим, что руководители производственной компании средних размеров, которая недавно приобрела несколько заводов, каждый со своей собственной ИТ-системой, формируют стратегию превращения в дешевого (в своей категории) производителя. Один причинный фактор (causal driver) в этой стратегии учитывает перемещение и переработку отходов до уровней, которые значительно ниже среднеотраслевых. К сожалению, компания не располагает данными, пригодными для количественных оценок списания и процессов переработки отходов, а имеющиеся данные разбросаны по многим оперативным системам с различными полями и определениями в базах данных. Лишь немногие из этих систем содержат данные о том, почему производятся те или иные списания, и не отражают трудозатраты, связанные с этим процессом. Кроме того, в компании нет никаких отраслевых эталонных тестов, с которыми она могла бы сравнивать свои показатели.

Руководители компании быстро осознают, что перестройка оперативных систем и процессов с целью получения необходимой информации может занять несколько лет, и развертывают у себя общекорпоративную систему бизнес-анализа, позволяющую анализировать, агрегировать и точно отслеживать детальную информацию, касающуюся отходов и их переработки. Вместо того чтобы отложить развертывание сбалансированной системы показателей по причине отсутствия достаточной технической базы, руководители компании решают сделать рывок вперед и при этом суметь обойтись не вполне совершенной информацией.

Барберг считает, что эти руководители сделали правильный выбор. Даже комплекс грубых и обсчитываемых вручную ежемесячных измерений, касающихся отходов, позволит выбрать правильное направление и, что еще важнее, станет достаточно мощным сигналом, извещающим о том, на чем компания должна сосредоточиться, чтобы добиться успеха. Сбалансированная система пользователей будет побуждать менеджеров и рядовых сотрудников принимать меры для сокращения количества отходов, и эти новые формы поведения можно будет закрепить, введя дополнительные цели и проводя ежемесячные совещания для обсуждения сбалансированной системы показателей.

Чтобы отслеживать продвижение к стратегическим целям, касающимся отходов, руководители могут поручить бизнес-аналитикам создать крупноформатную электронную таблицу, данные для которой собираются на каждом заводе, где имеются подходящие оперативные данные, и стандартизуются вручную. Как минимум аналитик может ежемесячно суммировать результаты в сбалансированной системе показателей с приложением соответствующего отчета. Однако, если программное обеспечение сбалансированной системы показателей имеет простые функции агрегирования и развертывания (roll-up), она может также демонстрировать тенденции для каждого завода.

Тем временем, располагая ясным пониманием того, какой тип информации ей необходим, компания может начать работы в почти параллельном направлении и модернизировать свои оперативные системы, так чтобы они обеспечивали захват данных, которые нужны сбалансированной системе показателей, и развернуть систему распределения затрат по видам деятельности, чтобы определить величину и стоимость трудозатрат в сфере отходов. Компания может также развернуть у себя инструменты отчетности и анализа, которые обеспечат стандартизованный обзор сбалансированной системы показателей, говорит Барберг.

Хотя компании было бы полезно с самого начала иметь интегрированные эксплуатационные системы и надежную инфраструктуру бизнес-анализа, она может получить некоторые выгоды и без них. В конечном счете, по словам Барберга, она может модернизировать и свою техническую инфраструктуру, чтобы еще больше повысить ценность проекта.

Инфраструктура бизнес-анализа состоит из среды бизнес-анализа (хранилищ данных, витрин данных и аналитических инструментов), технической платформы (серверы, накопители, сети) и людей, которые питают и обслуживают эту среду. Для организаций, демонстрирующих «полную готовность» или «достаточную готовность» к финансированию инфраструктуры бизнес-анализа, вероятность успеха заметно выше, чем у остальных. Как выглядит надежная инфраструктура и как ее сформировать – об этом мы поговорим в следующей главе (см. рис. 4.10).

Используя вышеуказанные критерии, организация может оценить свою общую готовность к развертыванию панели индикаторов или идентифицировать лучшую бизнес-единицу или группу, с которой можно начать этот процесс. На рис. 4.11 представлен пример адаптации инструмента оценки готовности, предложенного Нивеном, к оценке проекта развертывания панели индикаторов в пределах бизнес-единицы крупной компании.

Чтобы использовать этот инструмент, необходимо приписать каждому критерию весовой процент, исходя из его важности для вашей организации. В сумме эти весовые значения должны составлять 100 %. Затем нужно провести оценку данной организации (или группы в ее составе) в баллах от 1 до 10 – в зависимости от степени ее соответствия каждому из критериев. Затем, чтобы определить итоговый балл для каждого критерия, нужно умножить первичное значение в баллах на весовой коэффициент. Чтобы получить общую оценку, нужно сложить все итоговые баллы для всех критериев. Поскольку максимальное число итоговых баллов, которые можно получить, равно десяти, организация или группа с числом итоговых баллов от семи до десяти является хорошим кандидатом на развертывание панели индикаторов. Для организации или группы с числом итоговых баллов от четырех до шести это представляет существенный риск, а организациям и группам, набравшим менее четырех итоговых баллов, не следует пытаться развернуть подобный проект (см. рис. 4.11).

Десять описанных выше критериев обеспечивают прекрасный способ оценить готовность группы или отдела организации к развертыванию панели индикаторов.

Не все компании готовы к развертыванию панелей индикаторов. Для этого организации необходимо иметь сильное руководство, рецептивную культуру и развитую техническую среду.

Вы сами можете оценить готовность своей организации к развертыванию панели индикаторов, ответив на следующие вопросы:

● имеет ли ваша организация ясную и последовательную стратегию с четко определенными целями, ориентирами и метриками?

● есть ли среди высших руководителей организации активный сторонник данного проекта и согласен ли он тратить время и силы на его пропаганду и курирование?

● действительно ли эта система явно нужна вашей организации? Много ли она теряет, не имея возможности отслеживать и измерять эффективность своей работы?

● насколько активно поддерживают проект менеджеры среднего уровня? Не будет ли широкое распространение информации об эффективности работы угрожать их положению и власти?

● достаточно ли масштабна и разнообразна работа пилотного подразделения, чтобы после развертывания в нем панели индикаторов этот процесс мог распространяться дальше, на другие подразделения организации?

● имеет ли пилотное подразделение специалистов по бизнесу и технических специалистов, обладающих знаниями, опытом и навыками, необходимыми для успешной реализации данного проекта?

● существует ли в пилотном подразделении необходимая культура измерений? Принимаются ли решения на основе фактов (а не только интуиции)?

● насколько согласована работа команды специалистов по бизнесу и команды технических специалистов? Хорошие ли у них рабочие отношения и доверяют ли они друг другу?

● существуют ли и доступны ли данные, необходимые для исчисления показателей? Насколько они чистые, годные и полные?

● имеет ли пилотное подразделение достаточно развитую техническую инфраструктуру, которая могла бы генерировать необходимые данные и представлять их пользователям в формате, удобном для мониторинга и анализа?

Эти десять вопросов могут помочь руководителям определить, в каком из подразделений лучше всего развернуть панель индикаторов в первую очередь, а также лучше понять риски, угрожающие проекту, и препятствия, которые им придется преодолевать.

Глава 5
Оценка технической готовности

В предыдущей главе мы обсудили десять критериев для оценки организационной готовности компании к развертыванию панели индикаторов. В этой главе мы сосредоточим внимание на оценке технической готовности организации. Без сильной технической базы – особенно в части бизнес-анализа (BI) – большинство панелей индикаторов долго не продержится. Они просто сгинут из-за своей несовместимости с громоздкими и дорогостоящими процессами сбора данных, обилием неточных и ненадежных данных, низкой эффективностью работы и устаревшими функциями.

Как и организационная готовность, техническая готовность не возникает одномоментно. Развитая и надежная инфраструктура бизнес-анализа, навыки и таланты, необходимые для обслуживания действенной системы управления эффективностью, – все это формируется годами. И в последние несколько лет многие организации, инициировавшие у себя программы развертывания панелей индикаторов, пережили разочарование, потому что не смогли автоматизировать это решение или наполнить его метрики годными и точными данными.

Я разработал модель развития бизнес-анализа (BI Maturity Model), которая может помочь организациям оценить зрелость своих инфраструктур бизнес-анализа и, с учетом полученной оценки, свою готовность к развертыванию и эксплуатации системы управления эффективностью. Эта шестиэтапная модель указывает путь, который проходит большинство организаций в процессе превращения среды бизнес-анализа из малоценной совокупности операций в центрах затрат в совокупность высокоценных стратегических функций, позволяющих расширить обслуживаемую долю рынка. Она представляет организациям общую схему, позволяющую определить нынешнее состояние организации, состояние, в которое она должна перейти, и механизмы перехода из одного состояния в другое.

Если исходить из этой модели, панели индикаторов безусловно имеет смысл разворачивать лишь тем организациям, которые достигли этапа 4, 5 или 6. При таком уровне зрелости организация может быстро развернуть панель индикаторов, не делая существенных инвестиций в создание или изменение архитектуры среды бизнес-анализа. Находясь на этапе 5, организация готова к созданию каскада стратегических панелей индикаторов в масштабах всего предприятия и привязке их (по крайней мере, логической) к операционным и тактическим панелям индикаторов. Короче говоря, для успешного развертывания панели индикаторов организация должна достигнуть определенного уровня зрелости в отношении бизнес-анализа.

Как видно из рис. 5.1, модель развития бизнес-анализа включает в себя шесть этапов: перинатальный, младенческий, детский, юношеский, взрослый и зрелый («этап мудрости»). По мере прохождения организации через эти последовательные стадии, стоимость ее бизнеса увеличивается, потому что данные в ней становятся все более консолидированными и логически интегрированными, а число аналитических структур при этом сокращается.

Кривая распределения, соответствующая модели развития бизнес-анализа, имеет форму колокола; это говорит о том, что сегодня большинство организаций находится на этапах 3 или 4. Лишь немногие организации застряли на первых двух этапах или, наоборот, достигли этапов 5 или 6, сформировав у себя достаточно зрелые инфраструктуры бизнес-анализа. И поскольку бизнес-анализ – как самостоятельная дисциплина – появился в начале 1990-х гг., неудивительно, что по прошествии десяти с лишним лет большинство организаций достигло этапа «юности бизнес-анализа» и прилагает все усилия для его дальнейшего развития (см. «Крупный план» 5.1).

Крупный план 5.1

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ЮНОСТИ БИЗНЕС-АНАЛИЗА

Большинство организаций сегодня находится на «юношеском» этапе развития бизнес-анализа. Вспомните свою юность: почти наверняка это было время болезненного возбуждения, наполненное изменениями, переходами и неожиданностями. Все это верно и для компаний, которые достигают юности в плане развития бизнес-анализа. Каждый шаг вперед – предварительный, и на пути больше препятствий и задержек, нежели побед. Залог успешного прохождения этого напряженного периода – непрерывная сосредоточенность на будущем и на тех выгодах, которые ожидают тех, кто пока постепенно, но упорно преодолевает этап за этапом. Существует несколько признаков, которые показывают, что ваша организация находится в середине этапа юности бизнес-анализа, а именно:

• команда бизнес-аналитиков непрерывно переходит из одного кризиса в другой;

• менеджерам программы развития бизнес-анализа непрерывно приходится кому-то объяснять, почему бюджет бизнес-анализа нельзя сокращать;

• использование среды бизнес-анализа достигло максимума через несколько месяцев после ее развертывания и затем непрерывно уменьшается;

• менеджеру бизнес-анализа приходится непрерывно убеждать руководителей и бизнес-пользователей в высокой ценности бизнес-аналитической среды;

• число табличных витрин, независимых витрин данных и других объектов для хранения данных, содержащих избыточные данные, вместо того чтобы уменьшаться, продолжает увеличиваться;

• при создании заказных отчетов пользователи по-прежнему обращаются за помощью в ИТ-отдел, хотя организация недавно приобрела бизнес-аналитический инструмент «самообслуживания».

• руководители по-прежнему считают бизнес-анализ инструментом, а не стратегическим информационным ресурсом, позволяющим вести организацию в правильном направлении.

Пока среда бизнес-анализа пребывает в юношеском возрасте, управление ею проходит болезненно. Возможно, единственная успокаивающая мысль – то, что большинство компаний тоже испытывает те же самые трудности роста. Подобно вашей организации, они тратят больше времени на устранение уже возникших проблем, нежели на их заблаговременную профилактику, и больше сил на «тушение пожаров», нежели на увеличение стоимости своего бизнеса в долгосрочном плане. Короче говоря, большинство организаций застряло в «Воронке» на полпути между юностью и взрослой жизнью.

Модель развития бизнес-анализа определяет каждый этап, исходя из множества характеристик, таких как рамки деятельности, аналитическая структура, отношение руководителей, типы аналитических операций, особенности управления и финансирования, технологические платформы, управление изменениями и административное управление (концепции заимствованы из модели зрелости процессов разработки программного обеспечения (Capability Maturity Model) Института программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI). В этой книге мы подробно рассмотрим лишь некоторые из этих характеристик.

Организации развиваются с разной скоростью, по-разному проходят через эти шесть этапов и в одно и то же время могут демонстрировать признаки, характерные для разных этапов. Поэтому не следует ожидать, что ваше предприятие будет четко и точно переходить от одного этапа к другому.

Хотя теоретически тот или иной этап можно пропустить, не стоит поступать так на практике. Организация должна критически изучить опыт, приобретенный на очередном этапе, прежде чем переходить к следующему. Организации, вынужденные торопиться и пропускать этапы, в дальнейшем обычно сталкиваются с проблемами, способными в конечном счете загубить проект. Чтобы все же достичь успеха, пропуская этапы, организация должна иметь сильное руководство, значительное финансирование и специалистов, обладающих достаточным опытом для успешного завершения проекта.

Все же более вероятно, что при пропуске этапов организация будет переживать регресс и соскальзывать назад в этом эволюционном цикле. Причины этого часто неподконтрольны команде, реализующей проект: это могут быть слияния и приобретения компаний, смена высшего руководства, изменение экономических условий и/или условий конкуренции, новые законы и правила. Тогда приходится откладывать планы в сторону и решать новые, только что возникшие проблемы. Поэтому многие специалисты по бизнес-анализу часто ощущают себя так, как, наверное, ощущал себя Сизиф – персонаж древнегреческого мифа, осужденный вечно закатывать на гору в Гадесе огромный камень, который, оказавшись на вершине, тут же скатывался обратно вниз.

Хотя немногие компании решаются пропускать этапы (и чаще всего после этого, наоборот, откатываются назад), почти каждая организация застревает на двух участках этого цикла. В модели (и на рис. 5.1) они обозначены как «Воронка» (GULF) и «Пропасть» (CHASM). Большинство программ развертывания систем бизнес-анализа спотыкается именно здесь. Получается, что одна нога как бы увязает в предыдущем этапе, в то время как другая уже тянется к следующему, так что полноценный прыжок с одного берега на другой просто невозможен. В итоге многим так и не удается полностью выбраться на другой берег и реализовать соответствующие выгоды.

Лучший способ преодолеть «Воронку» состоит в том, чтобы изменить отношение руководства к проекту. Руководители должны осознать, что для принятия своевременных и эффективных решений им нужно нечто большее, чем просто система производственной отчетности, и что десятки электронных таблиц и настольных баз данных (то есть табличных витрин), используемых компанией в настоящее время, просто подрывают ее производительность и эффективность. Как только они поймут это, им нужно будет утвердить и финансировать программу развертывания системы бизнес-анализа, переведя организацию со старых систем на новые, позволяющие пользователям самостоятельно получать доступ к данным, анализировать их и выполнять операции над ними.

«Пропасть» глубже и шире «Воронки», и перебраться через нее намного труднее. Это объясняется несколькими причинами:

Позиция руководства. Руководители могут оказаться не в состоянии изменить свои взгляды на бизнес-анализ и увидеть в нем не просто инструмент для опытных пользователей (power user), но мощный корпоративный ресурс для всех пользователей, причем чрезвычайно важный для реализации миссии компании.

Местничество. Руководители отделов и других подразделений могут сопротивляться распространению своих успешных программ развертывания систем бизнес-анализа и, в частности, панелей индикаторов, препятствуя их масштабированию и развертыванию на всю остальную часть организации.

Проблема консолидации. Организация не может справиться с быстрым разрастанием «аналитических бункеров» и объединить их в стандартную среду бизнес-анализа, которая представляла бы согласованную панораму бизнеса.

Проблема самообслуживания. Организация не в состоянии перенести акцент с формирования хранилищ данных на предоставление пользователям инструментов бизнес-анализа, таких как панели индикаторов, которые стимулируют доступ к информации в режиме самообслуживания.

Ментальные бункеры. Организация не в состоянии сломать «ментальные бункеры» конечных пользователей в отношении доступа к информации в среде бизнес-анализа и показать им, как нужно выполнять анализ силами сотрудников нескольких отделов, что обеспечивает более глубокое понимание проблем повышения эффективности работы.

Ниже приводится краткое описание каждого этапа и его главных отличительных особенностей.