Текст книги "Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов"

Стабильно работающие организации чаще всего имеют системы производственной отчетности, регулярно генерирующие стандартные документы, которые обычно распечатываются и в массовом порядке распространяются среди сотрудников, обычно еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Поскольку программисты создают их вручную, составление нового или заказного отчета может занять несколько дней или даже недель. Это порождает лавину отложенных запросов, с которой ИТ-отдел не в силах разобраться, и, кроме того, многие пользователи бывают расстроены тем, что они не могут своевременно получить информацию, необходимую им для выполнения собственной работы.

Понятно, что многие пользователи, особенно бизнес-аналитики, которые знают пути, идущие в обход общих информационных систем, и чья работа заключается в том, чтобы обобщать числовую информацию для руководителей и менеджеров среднего уровня, берут дело в свои руки. Они обходят ИТ-отдел и извлекают данные непосредственно из систем-источников, загружая их в электронные таблицы или настольные базы данных. Это порождает изобилие табличных витрин, которое является отличительным признаком этапа 2.

Табличные витрины данных (spreadmarts) – это электронные таблицы или настольные базы данных, которые функционируют подобно витринам данных. Каждая табличная витрина данных содержит уникальный набор данных, метрик и правил, которые никак не связаны с другими аналитическими системами данной организации. Организация, активно использующая табличные витрины, не имеет цельного, согласованного представления о своем бизнесе и единственной версии правды, из которой мог бы исходить каждый сотрудник.

В конечном счете табличные витрины наносят ущерб организациям. Они донельзя обескровливают организации, хотя сами организации часто не ощущают этого. Пользователи тратят массу времени на сбор и интеграцию данных, фактически превращаясь в «живые информационные хранилища». Совещания руководителей проходят в атмосфере хаоса, так как менеджеры спорят относительно того, чьи данные являются правильными, вместо того чтобы принимать эффективные решения. Это явление известно под названием «конфликтные табличные витрины».

Изжить табличные витрины трудно, потому что они вездесущи, дешевы и удобны. Многие пользователи, особенно бизнес-аналитики и финансовые менеджеры, просто не могут работать без электронных таблиц. Электронные таблицы обеспечивают им высокую степень локального управления (причем чрезвычайно дешево), которое мешает использованию стандартов групп и отделов, а также корпоративных стандартов. В результате табличные витрины распространяются подобно сорнякам, так что организации имеют десятки, если не сотни или даже тысячи, этих вредоносных аналитических структур.

Исследование показывает, что среднее число табличных витрин на одну организацию составляет 28,5. Однако реальность такова, что большинство организаций понятия не имеет, сколько у них табличных витрин, и многие из них уже прекратили попытки управлять их быстрым размножением. Но хотя уничтожить табличные витрины трудно, лучше излечить эту болезнь надежными средствами, прежде чем она отравит всю организацию (см. «Крупный план» 5.2).

Крупный план 5.2

СТРАТЕГИИ ИСКОРЕНЕНИЯ ТАБЛИЧНЫХ ВИТРИН ДАННЫХ

Табличные витрины данных – это «изменнические» электронные таблицы и настольные базы данных, которые, надо отдать им должное, содержат жизненно важные массивы общекорпоративной информации, необходимой для работы данного бизнеса. Однако, поскольку они создаются индивидуумами в разное время, с использованием разных источников данных и правил для определения показателей, то создают фрагментарное представление о работе предприятия. Без централизованно определенных метрик и единой версии общекорпоративной информации организации не смогут эффективно бороться с конкурентами.

Сегодня табличные витрины – это горе и для сотрудников ИТ-отделов, которые не могут сдерживать их быстрое распространение, и для генеральных директоров, которые из-за них не могут получить точное представление о своем предприятии. Существует пять стратегий («пять C») уничтожения табличных витрин:

1. Принуждение. Генеральный директор должен предписать порядок правильного использования электронных таблиц и настольных баз данных. Отдельно эта стратегия срабатывает редко, потому что предписать такое довольно трудно. На самом деле принуждение обычно только обостряет проблему. Пользователи «уходят в подполье» и начинают управлять своими отделами и подразделениями с помощью тайных табличных витрин, работающих параллельно «официальным» системам. Старая пословица «Все, с чем вы боретесь, сопротивляется» вполне применима и к табличным витринам. В то же время без мощного давления руководства пользователи часто отказываются менять свои аналитические привычки. Так что лучше всего использовать эту тактику в сочетании с одним или несколькими подходами, которые будут описаны ниже.

2. Конверсия. Эта стратегия предусматривает «продажу» выгод от создания в организации стандартной среды бизнес-анализа. Ключевой момент: необходи– мо добиться, чтобы ценность среды бизнес-анализа превысила ценность табличных витрин данных как минимум на 50 % (что иногда является очень трудной задачей!).

• Экономит время. Система бизнес-анализа собирает и интегрирует данные (через хранилище данных), так что вам больше не придется исполнять эти функции самому.

• Повышает качество данных. Система бизнес-анализа обеспечивает более чистые и более точные данные, чем любая табличная витрина (благодаря хранилищу данных).

• Обеспечивает более глубокое понимание. Система бизнес-анализа позволяет анализировать данные по большему числу систем и тематических областей и обеспечивает более глубокое понимание бизнеса, способствующее карьерному росту.

• Предлагает сопоставимую функциональность. Система бизнес-анализа обеспечивает те же самые аналитические функции и особенности, что и табличная витрина данных, например, записные книжки, построение диаграмм, операции с сообщениями, моделирование по принципу «что, если…» и автономное использование.

• Обеспечивает дополнительные функциональные возможности. Система бизнес-анализа поддерживает дополнительные функции, такие как возможность составления графиков, совместного использования или аннотирования сообщений, сотрудничество с коллегами, легкая публикация сообщений на портале.

• Обеспечивает поддержку. Работа систем бизнес-анализа и информационного хранилища поддерживается ИТ-отделом, поэтому не следует волноваться, если что-то ломается.

3. Сосуществование. Эта стратегия превращает Excel в полноценного клиента на сервере бизнес-анализа. Вместо того чтобы принуждать пользователей переходить на другие инструменты, позвольте им использовать Excel для доступа к данным и сообщениям на сервере бизнес-анализа. В этом варианте пользователям обеспечивается возможность использования всех функций электронных таблиц, которые они знают и любят, и одновременно это позволяет организации управлять критически важными данными и сообщениями стандартным образом. Возможно, это лучший вариант, если использовать его в сочетании с вариантом 2, описанным выше. Интересно отметить, что в этом варианте использование Excel для бизнес-анализа заметно расширяется, в то время как использование Excel в качестве табличных витрин сводится к минимуму или вообще прекращается.

Существует два способа сделать Excel клиентом сервера бизнес-анализа. В жестко управляемой среде пользователи Excel получают доступ к заранее определенным отчетам, которые Excel представляет на сервер. В более открытой среде пользователи Excel обращаются с запросами к конечным (back-end) системам, используя семантический слой, который представляет собой набор объектов запроса, заранее определенных ИТ-отделом, и который управляет доступом к данным в исходных системах. Большинство главных поставщиков систем бизнес-анализа теперь поддерживает оба метода интеграции с Excel.

4. Кооптация. Четвертая стратегия исповедует подход «если вы не можете их победить, объединитесь с ними». Эта стратегия предусматривает автоматизацию табличных витрин путем реализации их на центральном сервере, поддерживаемом и управляемом ИТ-отделом. При этом ИТ-отдел не изменяет методы, процедуры и правила доступа к данным, созданные пользователями табличных витрин: он лишь обслуживает их для их же пользы, позволяя им не тратить больше времени на анализ данных и тратить меньше времени на сбор и обработку данных. Постепенно, через какое-то время, ИТ-отдел может перенести табличные витрины в более стандартную среду. Несколько продавцов систем бизнес-анализа, в частности Compassoft и Metas, уже предлагают инструменты для кооптации.

5. Сжатие (cower). Последняя стратегия – это разновидность первой. Принятый в США закон Сарбейнса – Оксли наделил ИТ-отделы огромной дубиной для принудительного введения стандартов управления в масштабах всей организации. Поскольку большинство высших руководителей предпочитает избегать тюрьмы, убедить их поддержать корпоративную архитектуру, обеспечивающую стандартизацию использования инструментов и данных, в частности для представления основных финансовых отчетов, как правило, удается довольно быстро.

Но какую бы стратегию для представления единственной версии правды вы ни выбрали, главное – это запастись терпением. Аналитические привычки не изменяются мгновенно. Огромное терпение, хорошие навыки общения и развитая среда бизнес-анализа – все это должно помочь вам справиться с проблемой быстрого размножения табличных витрин.

Хотя организации, страдающие от разросшихся табличных витрин данных, могут формировать витрины данных и информационные хранилища и, может быть, даже перейти на этап 3 или 4, на самом деле это мало что дает. Табличные витрины данных высасывают жизненные соки из этих новых структур и не позволяют организации реализовать их потенциальные выгоды и преимущества. Чтобы преодолеть «Воронку» и перейти от «младенчества» к «детству», пользователям табличных витрин данных придется пожертвовать своей автономией и индивидуальными представлениями о бизнесе и согласиться на введение стандартов формирования, представления и определения (definition) данных и информации на уровне отделов или отделений. Как правило, пользователи без борьбы не отказываются от локального управления и своих табличных витрин данных, и именно поэтому так трудно бывает преодолеть «Воронку»! (см. рис. 5.2).

На этом этапе отделы осознают, что информацию и концепции нужно своевременно представлять всем своим работникам умственного труда, а не только бизнес-аналитикам и старшим руководителям, которые, кстати, и являются главными пользователями табличных витрин данных. Руководители отделов финансируют разработку витрин данных, поручают менеджерам проекта наблюдать за соответствующими инициативами и покупают инструменты бизнес-анализа, обеспечивающие пользователям доступ к данным, содержащимся в витринах данных, и возможности для их анализа.

Витрина данных – это общедоступная аналитическая структура, которая, как правило, поддерживает какой-то отдельный бизнес-процесс или работу одного отдела, например сбыта, маркетинга, финансовой службы. Сформированная в отделе специальная группа собирает у коллег требования в отношении информации и настраивает витрину данных таким образом, чтобы она соответствовала потребностям предполагаемых пользователей. Для создания витрины данных необходимо, чтобы сотрудники отдела объединили или заменили множество табличных витрин и договорились об определениях и правилах, касающихся данных, чтобы можно было обеспечить согласованность и непротиворечивость данных в масштабах отдела.

К сожалению, витрины данных часто становятся жертвами тех же самых проблем, от которых гибнут табличные витрины данных. Каждая витрина данных поддерживает уникальные определения и правила и извлекает данные непосредственно из систем-источников. Хотя эти так называемые «независимые» витрины данных выполняют огромную работу, в значительной мере обеспечивая локальные потребности, содержащиеся в них данные, как правило, невозможно объединить, чтобы провести анализ в масштабах всего отдела. Необходимо иметь механизм интеграции витрин данных, который, однако, не угрожал бы локальной автономии. И наличие такого механизма – уже признак «юности».

Следует заметить, что в большинстве случаев компании покупают больше лицензий на системы бизнес-анализа, чем им действительно нужно. Они не понимают, что многие инструменты бизнес-анализа рассчитаны лишь на опытных пользователей, имеющих определенный уровень технической подготовки и разбирающихся в базах данных компании и методах доступа. Между тем эти опытные пользователи обычно составляют менее 20 % всех работников умственного труда в компании. Поэтому рентабельность инвестиций (ROI) на этом этапе оказывается низкой, а в минимальном варианте просто нулевой, хотя при этом компания может извлекать существенные нематериальные выгоды (см. рис. 5.3).

«Юность» начинается, когда руководство организации осознает, что быстрое размножение неинтегрированных витрин обходится очень дорого и нарушает единство общей картины бизнеса. Руководитель призывает коллег прекратить создание новых витрин данных, а существующие витрины данных объединить на платформе единого хранилища данных. Такая консолидация обычно осуществляется параллельно с некоторыми другими преобразованиями, например со стратегическими программами повышения лояльности клиентов, а также приобретениями, слияниями или реорганизациями компании.

В отличие от сугубо тематических витрин данных хранилище данных способствует углублению анализа. Это объясняется тем, что теперь пользователи могут посылать запросы поверх функциональных границ, в частности границ финансовой или оперативной службы, и получать новое, более глубокое представление о работе компании, что было невозможно, пока им были доступны лишь данные, тематически связанные с работой данного отдела. К сожалению, большинство пользователей так и не сможет осознать ценность информации, содержащейся в хранилище данных, и никогда не перешагнет границы своих «ментальных бункеров», чтобы провести анализ в масштабах всего отдела и, может быть, обнаружить корреляцию данных, сулящую огромную выгоду. Менеджерам бизнес-анализа придется потратить массу времени, чтобы научить пользователей по максимуму использовать потенциальные возможности хранилища данных.

На этом этапе «случайные» пользователи получают возможность самостоятельной работы с инструментами бизнес-анализа, а именно с операционными и тактическими панелями индикаторов, которые позволяют им быстро и легко отслеживать бизнес-процессы и управлять ими. Панели индикаторов обеспечивают информацией, открывающей возможность действия, множество сотрудников и требуют лишь минимального обслуживания и администрирования. Руководители рассматривают панели индикаторов как инструменты, позволяющие повысить эффективность процессов, делегировать пользователям некоторые полномочия и увеличить долю решений, принимаемых на основе фактов (а не только интуиции).

К сожалению, многим организациям уже не удается продвинуться дальше. Они головой вперед падают в «Пропасть». Им не удается использовать накопленный импульс: не удается объединить «аналитические бункеры» в масштабах всего предприятия, продемонстрировать пользователям выгоду перекрестного анализа в масштабах отделов и самостоятельного пользования инструментами бизнес-анализа. Их руководители по-прежнему рассматривают бизнес-анализ как тактический инструмент, а не как стратегический рычаг, обеспечивающий возможности управления бизнесом и отрыва от конкурентов. Руководители отделов отказываются сотрудничать с корпоративным ИТ-отделом с целью превращения успешных решений в общекорпоративные ресурсы.

Переход через «Пропасть» к двум последним этапам развития бизнес-анализа требует огромной энергии, проницательности и силы воли.

Хотя хранилище данных обеспечивает много новых выгод и преимуществ, оно не решает проблему «аналитических бункеров». Сегодня многие организации имеют по несколько хранилищ данных, приобретенных в ходе внутреннего развития, а также в результате слияния или приобретения компаний. Как и в табличных витринах и независимых витринах данных, в этих отделенных друг от друга хранилищах данных содержится много повторяющихся или противоречивых данных, затрудняющих свободный обмен информацией в пределах бизнес-групп и между ними и цепочками создания стоимости, которыми они управляют.

На этой «взрослой» стадии организации уже твердо ориентируются на согласованную и непротиворечивую картину бизнеса. Руководители рассматривают данные как корпоративный актив, не менее ценный, чем люди, оборудование и деньги. Они «заделывают швы», формируя единую среду хранения данных, или создают новую среду для обслуживания всей организации с самого начала. Такое корпоративное хранилище данных (EDW) служит механизмом интеграции и используется командой бизнес-анализа для непрерывного присоединения к общей системе всех прочих систем отчетности, витрин данных и хранилищ данных. Например, некоторые организации используют корпоративное хранилище данных для ассимилирования других компаний после слияния с ними или их приобретения.

Корпоративное хранилище данных не обязательно должно быть единым и централизованным на основе одной СУБД. Ведь корпоративное хранилище данных – это стандартизованная среда бизнес-анализа, которая может формироваться многими способами: это может быть и централизованное хранилище, и хранилище типа «звезда», и совокупность взаимно согласованных витрин данных, и среда, объединяемая «на лету» с помощью инструментов интеграции корпоративных данных; существуют также и другие инструменты и методы (подробнее архитектуры бизнес-анализа описаны в 3-й главе).

На этом этапе корпоративное хранилище данных является стратегическим ресурсом предприятия для объединения информации и поддержки критически важных приложений, управляющих данным бизнесом. Чтобы управлять этим ресурсом, руководители разрабатывают программу жесткого управления. Они поручают специалистам по бизнесу курировать критически важные элементы данных и назначают (на всех уровнях) комиссии по развитию и расширению корпоративного хранилища данных. В части анализа организация начинает разворачивать каскадные стратегические панели индикаторов и интегрировать их с другими панелями индикаторов, имеющимися в организации. Каскадные сбалансированные системы показателей привязывают каждого сотрудника и каждый бизнес-процесс к общей корпоративной стратегии.

В течение «взрослой» стадии инвестиции в бизнес-анализ наконец-то начинают окупаться: сказывается эффект представления информации, открывающей возможность действия, в удобной форме большому числу пользователей, что позволяет им лучше делать свою работу и быстрее принимать решения, увеличивающие доходы и прибыли компании. Корпоративное хранилище данных позволяет также извлекать выгоду из экономии на масштабах и использования процесса быстрого отслеживания и разработки (fast-track development process), позволяющего быстро генерировать новые приложения в соответствии с требованиями пользователей. Кроме того, пользователи начинают проводить – экономически очень выгодный – анализ в масштабах отделов и отделений и находить новые, неожиданные даже для разработчиков формы использования информации из корпоративного хранилища данных, которые обеспечивают быстрое распространение выгодных аналитических приложений. Эта интуитивная прозорливость, обусловленная ростом масштабов, еще больше увеличивает рентабельность инвестиций. Тем временем фактические затраты снижаются, поскольку организация устраняет «аналитические бункеры» и сокращает накладные расходы (см. рис. 5.3).

Как только бизнес-анализ становится стратегическим корпоративным ресурсом, который управляет бизнесом с помощью непрерывно растущего числа критически важных приложений, вы можете подумать, что дело наконец-то сделано. Возможно, что это так и есть. Однако существуют дополнительные возможности для увеличения стратегической ценности среды бизнес-анализа за счет перемещения ресурсов «наружу» и «вниз».