Текст книги "Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов"

Глава 4
Увеличьте масштаб
От позиций к потребностям

Кто смотрит внутрь, тот просыпается.

Карл Юнг

– Вот пятимесячная девочка c синдромом фиксированного спинного мозга, ей на этой неделе предстоит операция в Чикаго, – профессиональным холодным тоном объявил доктор окружавшим его студентам-медикам. – По моим наблюдениям, в подобных случаях пациент часто остается парализованным.

Доктор, совершавший обход, говорил о моей драгоценной маленькой дочке Габи, которую держала на руках мать, пока мы ждали приема в детской больнице.

Доктор, казалось, совершенно не осознавал воздействия своих слов на мою жену Лизанну и на меня. Он вел себя так, словно нас там не было.

Шокированный, я на мгновение замер. Кровь стыла в жилах от страха, отрицания и гнева. Я собирался взорваться от негодования, но, пока я подбирал слова, доктор со своими учениками ушел.

Через месяц или два мы снова были в детской больнице. К счастью, очень сложная и рискованная операция в Чикаго прошла успешно. Теперь Габи нужен был детский хирург для дальнейших операций на органах.

– Возможно, самый важный врач, который будет сопровождать Габи в детстве, – это детский хирург. Лучший хирург в городе и лучший вариант для нее – это Том Таннер, – сказал мой друг, доктор Эд Голдсон.

– Доктор Таннер? – повторил я. Имя звучало знакомо.

Это оказался тот самый врач, чьи комментарии во время обхода больницы со студентами были столь нетактичны и бессердечны.

– Никогда! – воскликнула Лизанна, когда я сообщил ей о рекомендации Эда.

– Согласен. Ни в коем случае. Совершенно бездушный человек. Он не сможет позаботиться о Габи! – согласился я.

Но, хотя вопрос казался полностью решенным, в глубине души у меня таились сомнения.

Я отправился на прогулку по любимому маршруту в близлежащем каньоне, чтобы обдумать жизненно важный вопрос. Чего мы хотим на самом деле? Ответ не заставил себя долго ждать. Я чувствовал его нутром. Было очевидно: мы хотели самой лучшей помощи для нашей дочери. На кону были ее жизнь и благополучие.

Вернувшись домой, я провел небольшое расследование: позвонил в хирургическую клинику и расспросил медсестру о докторе Таннере и о том, что он за человек.

– Я считаю его очень заботливым врачом, – сказала она мне. – Он всей душой предан своим пациентам.

Я решил снова обратиться к Лизанне по этому вопросу, но с некоторой осторожностью, учитывая ее чувства. Я рассказал ей о своей прогулке, а также о разговоре с медсестрой:

– Я был очень удивлен, услышав это от медсестры, – но, кажется, она говорила искренне. Мы оба хотим сделать то, что будет лучше для Габи в долгосрочной перспективе. Мне кажется, нам следует встретиться с доктором Таннером, чтобы узнать, какой он на самом деле. Что ты думаешь?

Лизанна согласилась.

Мы встретились с доктором Таннером в его кабинете. Мы не обсуждали нашу первую встречу – я даже не уверен, что он запомнил ее. Мы долго говорили с ним о состоянии Габи и прогнозах. Он провел с нами больше часа, подробно отвечая на многочисленные вопросы. Доктор Таннер оказался компетентным и добрым человеком. Мы с Лизанной уехали с совершенно иным впечатлением, чем в первый раз.

Мы решили дать ему шанс. В конце концов доктор Таннер стал основным врачом для Габи более чем на 10 лет. Он внимательно следил за ее состоянием и провел ей четыре сложные и рискованные операции, одна из которых длилась девять часов. До и после каждой из них он встречался с нами и отвечал на все наши вопросы. Он стал для нас близким знакомым и надежным союзником в мучительной медицинской истории нашей дочери.

Два года спустя, по воле судьбы, он и его жена пережили собственную душераздирающую трагедию: их шестилетней дочери диагностировали агрессивную форму рака, год спустя она умерла. Доктор Таннер изменился и стал еще более чутким и заботливым. Отношения с ним, которые начались с неприятного эпизода, открыли перед нами больше возможностей, чем мы могли себе представить.

Ничего этого, конечно, не произошло бы, если бы мы с женой последовали своим первоначальным импульсам. В процессе лечения дочери Лизанна и я столкнулись со многими трудностями из-за перегрузки врачей и медсестер. Мы узнали, как легко в конфликтных ситуациях отвлечься на первоначальные реакции и забыть о самом важном. В данном случае нашим главным, базовым интересом было найти для нашей дочери самый лучший, самый профессиональный уход.

ФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ТОМ, ЧТО ВАЖНО

«Чего я хочу на самом деле?»

Вопрос кажется простым. Но, по моему опыту, ответ на него зачастую неясен, особенно когда мы вовлечены в конфликт. Мы можем быть уверены, что знаем, чего хотим, – но так ли это на самом деле?

Из-за непонимания наших истинных желаний мы слишком легко действуем в противовес своим самым сокровенным интересам. Вот почему от результата часто проигрывают все.

Наша первая природная способность – сделать паузу – дает время и пространство для применения второй природной способности – увеличить масштаб, т. е. сосредоточиться на том, чего вы действительно хотите.

На языке переговоров масштабирование означает сосредоточение внимания на интересах, лежащих в основе наших позиций. Позиции – это наши заявляемые желания. Интересы – это мотивы, лежащие в основе позиций: наши желания, стремления, опасения, страхи и потребности. В то время как позиции – это то, чего мы хотим (по нашему утверждению), интересы – это то, почему мы этого хотим.

Моя любимая поучительная история, иллюстрирующая это различие, рассказана в книге «Переговоры без поражения» более 40 лет назад. В библиотеке ссорятся два студента. Один хочет, чтобы окно было открыто. Другой хочет, чтобы его закрыли. Первый студент открывает окно – второй идет и захлопывает его. Начинается спор, библиотекарь приходит узнать, в чем дело.

– Почему вы хотите открыть окно? – спрашивает она первого студента.

– Чтобы подышать свежим воздухом.

– Почему вы хотите закрыть окно? – спрашивает она второго студента.

– Потому что ветер сдувает со стола мои бумаги.

После этого библиотекарь идет в соседнюю комнату и открывает окно, обеспечивая тем самым приток свежего воздуха в помещение, не создавая при этом сквозняк.

Что же происходит в этой простой истории? Позиции обеих сторон ясны. Один студент хочет, чтобы окно было открыто, а другой – чтобы оно было закрыто. Но конфликт трансформируется, когда библиотекарь задает волшебный вопрос «Почему?». Она стремится понять, чего в действительности хочет каждый студент. Один хочет избавиться от духоты, другой – избежать сквозняка. Выяснение основных интересов приводит к обнаружению новой возможности – открытого окна в соседней комнате.

Обратите внимание, что это не просто компромисс, смягчающий разницу между двумя противоположными позициями. В этом случае полуоткрытое окно могло бы оставить обоих учеников неудовлетворенными: одному не хватило бы свежего воздуха, а другому мешал бы сквозняк. Открытое окно в соседней комнате – комплексное решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Эта история вдохновлена эпизодом, который я нашел в новаторской статье «Конструктивный конфликт» (Constructive Conflict), написанной почти столетие назад, в 1925 г., блестящей учительницей и писательницей из Бостона по имени Мэри Паркер Фоллетт{35}35
  Mary Parker Follett, Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, edited by Henry Metcalf and Lyndall Urwick (London: Harper, 1942).


[Закрыть]. Выдающийся бизнес-мыслитель Питер Друкер метко назвал Фоллетт «пророком менеджмента»{36}36
  “Wise Words from an (Almost) Unknown Guru,” BBC, 18 декабря 2013 г., https://www.bbc.com/news/business-25428092.


[Закрыть]. Она намного опередила свое время.

Я люблю использовать историю о библиотеке, чтобы проиллюстрировать существенное различие между нашими позициями и нашими интересами. Даже когда позиции сторон прямо противоположны, как в случае закрытого и открытого окна, интересы могут и не противоречить друг другу. Они могут просто быть разными, как в примере со свежим воздухом и отсутствием сквозняков. Как показывает эта история, позиция сторон блокирует возможности, тогда как интерес их открывает.

На протяжении многих десятилетий я учил десятки тысяч людей из всех слоев общества – от студентов-юристов до дипломатов, от бизнес-менеджеров до миротворцев ООН, от первоклассников до пенсионеров – тому, как важно сосредоточивать внимание на интересах людей. Никогда не перестаю удивляться, слыша потрясенное «О-о!» даже от тех, кто уже знает об этом, в общем-то, простом различии.

Однако за годы работы со сложными конфликтами уже после написания «Переговоров без поражения» я понял, что, возможно, людям полезно углубляться в свои интересы даже сильнее, чем они привыкли.

Представьте себе айсберг: видимая его часть, вершина, – это позиции сторон, а то, что скрыто под водой, – их интересы. То, чего мы не видим, гораздо больше того, что нам заметно. Теперь представьте, что интересы, которые мы можем идентифицировать, – это средняя часть айсберга под поверхностью. Чтобы открыть новые возможности в невозможных, казалось бы, конфликтах, нам придется нырнуть еще глубже, к нижней части айсберга, где находятся основные потребности и ценности. В этих глубинах мы сможем найти секрет разрешения сложных конфликтов.

Чтобы добраться до этих более глубоких мотивов, мы должны увеличить масштаб и сосредоточить внимание на том, что лежит в основе наших позиций.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ТОМ, ЧТО СОКРЫТО В ГЛУБИНЕ

В январе 2000 г. я был в Женеве, работая с Центром гуманитарного диалога посредником в заключении мирного соглашения между правительством Индонезии и партизанским движением, известным как GAM – движение «Свободный Ачех»{37}37
  Анализ этих переговоров см. в: Konrad Huber, The HDC in Aceh: Promises and Pitfalls of NGO Mediation and Implementation, Policy Studies 9 (Washington, DC: East-West Center, 2004).


[Закрыть]. В течение 25 лет GAM вело войну за независимость Ачеха – региона на острове Суматра.

Моему коллеге Мартину Гриффитсу, директору Центра, удалось убедить обе стороны сесть за стол переговоров. Лидеры партизанского движения прибыли первыми. Мы с коллегами планировали провести с ними день наедине, чтобы подготовить их ко встрече с министром иностранных дел Индонезии.

Вечером мы ужинали в уютном женевском ресторане. Делегацию GAM возглавил основатель движения Хасан ди Тиро – благородный потомок султанов Ачеха, которые на протяжении веков правили могущественным государством. Ди Тиро был человеком с гордой осанкой. Он воплощал собой долгую и яркую историю Ачеха. К сожалению, он перенес инсульт и поэтому большую часть времени молчал, внимательно следя за происходящим. От его имени говорил председатель правительства GAM Малик Махмуд, умный и серьезный инженер.

На следующий день мы встретились в особняке, служившем штаб-квартирой Центра. Дом стоял в красивом парке на берегу потрясающе синего Женевского озера, на другой стороне которого возвышался заснеженный Монблан.

Руководители GAM сидели за столом, одетые в костюмы с иголочки.

Я стоял напротив них и держал наготове флипчарт.

– Позвольте мне начать с вопроса. Я понимаю вашу позицию. Вы хотите независимости от Индонезии. Теперь, пожалуйста, расскажите мне о своих интересах. Другими словами, почему вы хотите независимости?

Я взял цветной маркер, готовясь записать их ответ.

Они непонимающе посмотрели на меня. Повисла неловкая пауза. Казалось, они не могли понять мой вопрос. Их позиция по независимости была настолько очевидной и единодушно разделяемой, что они, казалось, не чувствовали необходимости исследовать ее более глубоко.

В этот момент меня осенила отрезвляющая мысль. Они вели войну четверть века. Погибли многие тысячи – мужчины, женщины и дети. Лидеры в этом зале знали свою позицию, но знали ли они на самом деле свои интересы? Пытались ли они продумать, сформулировать и расставить согласно приоритетам свои основные стремления и глубочайшие опасения?

Почему они на самом деле боролись за независимость?

Поразмыслив, я понял, что эти лидеры мало чем отличались от многих других сторон, с которыми мне приходилось работать в конфликтах. Они застряли на своих позициях, игнорируя интересы и тем самым упуская реальный шанс открыть для себя новые возможности.

Не получив от них ответа, я задал другие вопросы, чтобы помочь коллегам понять, чего они действительно хотят:

– Можете ли вы объяснить мне, что даст вам независимость? Вы хотите независимости по политическим причинам? Чтобы получить самоуправление? Чтобы иметь свой собственный парламент и своих собственных, избираемых вами лидеров? Дело в этом?

– Да, мы хотим этого, конечно, – ответил премьер-министр. – Но мы хотим большего.

– Мы хотим иметь контроль над природными энергетическими ресурсами, залегающими у побережья Ачеха, – добавил один из лидеров.

– И чтобы наши дети могли учиться в школе на своем родном языке, – сказал другой.

– Мы хотим быть свободными в религиозных практиках.

Я заметил, что участники оживали, осознавая свои более глубокие мотивы. Увеличивая масштаб, за позициями они увидели свои основные интересы. Я попросил их ранжировать эти интересы по степени важности. Затем они начали разрабатывать стратегическую повестку переговоров на следующий день.

– Скажите мне одну вещь, – продолжил я. – Не отказываясь от своего стремления к независимости, можете ли вы каким-то образом продвинуть на завтрашних переговорах с правительством Индонезии интересы, которые вы перечислили?

– Вы хотите сказать, что мы можем сохранить нашу цель – независимость – и в то же время обсуждать наши политические, экономические и культурные интересы? – спросил председатель.

– Именно так. Ведение переговоров не означает, что вам придется когда-нибудь в будущем полностью отказаться от своей мечты о независимости. Оно означает улучшение жизни вашего народа сейчас.

Это стало невероятным открытием для лидеров. Они по-новому взглянули на процесс переговоров и их возможные результаты.

Те переговоры в Женеве привели к временному прекращению огня по гуманитарным соображениям. Еще более важным результатом стало то, что эти переговоры привели к стратегическому пересмотру основных целей движения за независимость и наилучших способов их реализации.

Пять лет спустя, после разрушительного цунами в этом регионе, при посредничестве бывшего президента Финляндии Мартти Ахтисаари GAM заключило соглашение с правительством Индонезии{38}38
  James K. Sebenius and Alex Green, “Everything or Nothing: Martti Ahtisaari and the Aceh Negotiations”, HBS Case Collection, Harvard Business School, декабрь 2010 г., https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=39807.


[Закрыть]. Ачех получил статус особой автономии, что удовлетворило большую часть политических, экономических и культурных интересов, которые упоминали лидеры движения. В Ачехе прошли выборы, и, что поразительно, посты губернатора и вице-губернатора заняли лидеры GAM{39}39
  “Resounding Victory for Democracy in Aceh”, Tapol, 14 января 2014 г., https://www.tapol.org/briefings/resounding-victory-democracy-aceh.


[Закрыть].

Этот опыт продемонстрировал мне реальную силу увеличения масштаба. Волшебный вопрос «Почему?» помогает людям лучше понять их мотивы. Руководство GAM поняло, что, даже если вы не можете получить то, что является сутью вашей позиции, вы можете найти способы продвижения своих важнейших интересов. Но это возможно только в случае, если вы проделали тяжелую работу по проработке этих интересов. Увеличение масштаба ваших основных мотивов открывает реальную возможность достижения взаимовыгодного соглашения, учитывающего интересы всех сторон.

ПРОДОЛЖАЙТЕ ЗАДАВАТЬ ВОПРОС «ПОЧЕМУ?»

Зачастую недостаточно спросить себя «Почему?» лишь однажды. Чтобы добраться до самого глубокой части айсберга, нам, возможно, придется задаваться вопросом «Почему?» два, три, четыре и даже пять раз подряд.

– У меня к вам вопрос, – заявил директор по продажам фирмы – разработчика программного обеспечения, где несколько лет назад я проводил семинар по переговорам. В его голосе слышались разочарование и отчаяние. – Наши крупнейшие клиенты постоянно требуют изменений в программном обеспечении. Они хотят, чтобы мы адаптировали его к их потребностям, но это очень дорого и отнимает много времени. Они не хотят за это платить, и это очень серьезно сокращает наши доходы. Так больше продолжаться не может. Мне нужно сказать «нет», но я просто не могу. В конце концов, они наши самые важные клиенты.

Я понял, что он избегал предстоящего конфликта, чтобы бизнес оставался успешным. Пытаясь помочь, я задал ему серию вопросов «Почему?».

– Почему вы хотите сказать нет? Что вы пытаетесь защитить?

– Сохранить доходы, – ответил он.

– Хорошо, хорошо, но почему вы хотите поддерживать доходы? – спросил я.

– Потому что нам нужно получать прибыль, – сказал он, уверенный, что дальше и спрашивать нечего.

– Конечно да. Но скажите мне, почему вам нужно получать прибыль? – спросил я.

– Чтобы наша компания могла выжить! – воскликнул он.

– Я понял. И все же, скажите мне, почему именно вы хотите, чтобы ваша компания выжила, – настаивал я.

– Так у нас у всех будет работа! – сказал он с раздражением, указывая на своих коллег в комнате.

– Но зачем вам работа? – спросил я. Он остановился и вопросительно посмотрел на меня.

– Чтобы я мог поставить еду на семейный стол!

В его голосе были настоящие эмоции. По его тону я понял, что мы добрались до сути. Прокормить семью было его основной потребностью.

Для него это был неприятный процесс. На каждом этапе он думал, что дело решено. Но чем дальше, тем больше решимости звучало в его голосе. Дискомфорт окупился.

Я сказал ему:

– Итак, возвращаясь к вопросу, который вы мне задали: в следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации, когда вам придется отказать действительно важному клиенту, представьте, что, сказав «нет», вы сможете поставить еду на семейный стол. Вы не просто отстаиваете ваши доходы, вы защищаете свою семью. Это даст вам силы сказать «нет», когда будет необходимо.

Раз за разом спрашивая «Почему?», вы можете обрести стратегическую ясность – а вместе с ней придут решимость и сила. Это как корни дерева: чем глубже они уходят в землю, тем выше шанс, что дерево выстоит даже в разгар непогоды. Способность прокормить семью имела для директора по продажам гораздо более глубокий смысл и силу, чем интерес к сохранению доходов или получению прибыли.

РАСКРОЙТЕ ОСНОВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

– Похоже, что я буду сражаться с этим человеком до своего последнего дня. Может быть, это моя судьба и мне следует просто принять ее, – вздохнул мой друг Абилиу Динис. В его голосе звучали всепоглощающие разочарование и гнев.

Абилиу, один из самых известных бизнес-лидеров Бразилии, к тому моменту вот уже более двух лет находился в ожесточенном споре со своим французским деловым партнером. Конфликт захватил его жизнь. Он отравлял его злобой, отдалял от семьи и нарушал течение жизни многих тысяч сотрудников компании.

К тому времени, как я вмешался, заседания совета директоров приобрели весьма взрывоопасный характер: в них участвовала по меньшей мере дюжина юридических фирм и множество PR-фирм, было подано бесчисленное количество судебных исков, в том числе по поводу клеветы в прессе и подозрений в корпоративном шпионаже. Даже президенты Франции и Бразилии созванивались друг с другом, чтобы обсудить последствия этой ссоры. The Financial Times назвала ее «возможно, крупнейшим в новейшей истории межконтинентальным столкновением в зале заседаний совета директоров»{40}40
  Joe Leahy and Samantha Pearson, “Brazil’s Billionaire Baker Who Came of Age in Captivity”, Financial Times, 4 июля 2011 г., https://www.financialexpress.com/archive/brazils-billionaire-baker-who-came-of-age-in-captivity/812359/.


[Закрыть].

Все началось со спора между деловыми партнерами по поводу контроля над ведущей сетью супермаркетов Бразилии Pão de Açúcar{41}41
  Больше об этом споре см. здесь: Samantha Pearson, “Brazil Tycoon Closes Lidon Supermarket Feud”, Financial Times, 6 сентября 2013 г., https://www.ft.com/content/9e9f8280-175e-11e3-bced-00144feabdc0.


[Закрыть]. Когда-то это была просто пекарня, принадлежавшая отцу Абилиу. Сам Абилиу мальчиком работал там за прилавком. Потом он помог своему отцу превратить пекарню в огромную сеть супермаркетов. Абилиу Динис сам был Pão de Açúcar – в ней была вся его жизнь и ее история.

Много лет спустя, нуждаясь в средствах для дальнейшего расширения бизнеса, он привлек в партнеры ведущего французского бизнесмена Жан-Шарля Наури. Абилиу взял молодого человека под свое крыло и с удовольствием стал его наставником.

– Мы были близкими друзьями, – вспоминал Абилиу. – Он приходил к нам домой и приносил подарки. Я навещал его в Париже.

Абилиу любил заключать сделки, это был один из секретов его успеха. Однако в 2011 г., когда он предложил объединить бизнес с другой крупной сетью магазинов, Жан-Шарль возразил и подал иск. Каждый партнер почувствовал себя преданным другим, и началась жаркая битва.

Эмоции накаляются, позиции бетонируются, и начинаются разрушительные бои. Каждая атака приводит к контратаке. Этот спор был похож на многие другие, с которыми мы сталкиваемся сегодня.

«Все двери к переговорам закрыты», – написала мне дочь Абилиу Ана Мария с просьбой о помощи. Электронное письмо было вежливым и сдержанным, но в нем чувствовались беспокойство и душевная боль, характерные для сложных споров. Было ясно, что она и вся семья в полной растерянности. Они хотели вернуть отца и мужа.

Я не был уверен, что смогу помочь, но мог хотя бы выслушать. Во время моей следующей поездки в Бразилию Абилиу пригласил меня к себе домой на обед с семьей. Это было прекрасное утро. Солнечный свет лился через окна, меня любезно приветствовала его жена Жейзе. Я чувствовал любовь и заботу, которыми окружала Абилиу его семья, – но он не мог расслабиться в их теплых объятиях.

Младший ребенок Абилиу, подвижный трехлетний мальчик, бегал по комнате. Но его отец был слишком занят своими спорами, чтобы оценить энергию и радость своего сына. Я посмотрел на мальчика и на его бойкую шестилетнюю сестру, затем снова на Абилиу. Ему было семьдесят шесть. Каждый его день был драгоценен. Я помню, как подумал про себя: «На что похожа жизнь этих детей, когда их отец охвачен борьбой, истощающей его жизненные силы?»

Я также чувствовал ужасающий гнев внутри него. Абилиу был известен своим вулканическим темпераментом. Я понимал, что первый противник, с которым ему нужно встретиться, – он сам. Если я хотел ему чем-то помочь, мне надо было добраться с ним до балкона.

Мы сидели в гостиной с видом на сад и бассейн. За моими плечами была пара долгих дней преподавания, и мой голос звучал устало. Мне хотелось быть уверенным, что он меня слышит, чтобы я мог достучаться до него. Прежде чем заговорить, я брызгал в горло специальным медовым спреем. И если мой голос был утомлен перенапряжением связок, то в его голосе была усталость, отражавшая эмоциональную тяжесть ситуации.

Поэтому я начал разговор с того, что задал ему свой любимый вопрос:

– Абилиу, чего ты на самом деле хочешь от этих переговоров?

Как любой хороший, умный бизнесмен, он знал ответ на этот вопрос. Он тут же перечислил список своих требований:

– Я хочу, чтобы все мои акции были конвертируемыми и я мог их продать. Я хочу отмены положения о трехгодичном недопущении конкурентных действий. Мне нужен главный офис компании. Мне нужна спортивная команда компании.

– Понимаю, что все эти вещи важны для тебя. Но чего ты на самом деле хочешь? – настаивал я.

Он помедлил и посмотрел на меня.

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, ты человек, у которого, кажется, есть все. Ты можешь делать все, что захочешь. У тебя такие красивые маленькие дети. Чего ты действительно хочешь в данный момент своей жизни?

Ему потребовалось несколько минут, чтобы справиться с этим вопросом. Наконец он глубоко вздохнул.

– Liberdade, – сказал он со вздохом. – Свобода. Мне нужна свобода.

Вот и все. Когда я услышал тон и глубокий эмоциональный резонанс, с которым он произнес слово «свобода», я понял, что он осознал свою основную потребность. Это тронуло его. И это тронуло меня. В конце концов, кто из нас не хочет быть свободным?

Перед нашей встречей в тот день я читал об Абилиу – мальчике и мужчине – в его мемуарах. Свобода важна для всех нас, но для Абилиу это слово имело особый смысл. Однажды утром в декабре 1989 г., когда он выходил из дома, его похитила группа террористов. Под дулом пистолета его затолкали в машину и держали в качестве заложника в ящике, похожем на гроб, с отверстиями для воздуха. Его постоянно пытали громкой музыкой. Он был уверен, что умрет, пока неделю спустя его не спасли во время внезапного полицейского рейда.

Теперь, годы спустя, он снова оказался заложником – на этот раз конфликта, который полностью поглотил его. Да, ему нужно было понять себя, но, если я хотел помочь, мне тоже нужно было понять его.

До того момента я не был уверен, что сумею поддержать его в получении необходимых материальных ценностей. Но когда он сказал, что хочет свободы, я начал думать, что, возможно, все-таки смогу ему помочь.

Я понял, что это не обычный деловой конфликт, а вполне человеческая ссора со всеми ее психологическими сложностями и возможностями. Это был тот тип конфликта, с которым сталкиваемся мы все – в семьях, на работе и в мире в целом.

– А что для тебя значит свобода, Абилиу? – спросил я.

– Самое важное в моей жизни, – сказал он, указывая на своих детей, – это общение с семьей. И свобода заключать сделки, которые я так люблю.

Он мог бы ответить: «Свобода от моего врага» или «Свобода от этого кошмара». Это была бы негативная свобода. Вместо этого он сосредоточился на позитивной свободе, свободе ради чего-то. Он сосредоточился не на том, от чего хотел убежать, а на том, к чему хотел двигаться.

В конфликтах мы часто настолько увлекаемся своей позицией, что упускаем из виду основные человеческие потребности. Тем не менее в своей работе я обнаружил, что конфликты, которые действительно беспокоят нас, большие и маленькие, обычно связаны не столько с поверхностными интересами, сколько с более глубокими мотивами. В примере, с которого начиналась эта глава, основными потребностями, которые двигали мной и моей женой, были безопасность и благополучие нашей дочери Габи. Для лидеров Ачеха основными потребностями были политическая автономия и культурная самобытность. Основными потребностями моего друга Абилиу были свобода и достоинство. В числе других основных потребностей можно назвать безопасность, экономическую стабильность, принадлежность к группе и уважение. Потребности залегают глубже, чем желания и мечты.

Вот в чем секрет: на этом более глубоком уровне вы обнаружите меньше конфликтов и больше возможностей, чем на поверхностном уровне позиций или даже на среднем уровне интересов. В споре двух бизнесменов позиции сторон были максимально противоположными. На уровне интересов конфликт не был таким глобальным, но оставалась значительная напряженность: более выгодная для Абилиу финансовая сделка обычно оказывалась менее выгодной для Жан-Шарля. Но на уровне потребностей больше свободы для одной из сторон не означало меньше свободы для другой, как и уважение по отношению к Абилиу не означало меньше уважения к Жан-Шарлю. Напротив, соглашение, к которому мы в итоге пришли, предложило обоим больше уважения – и свободы осуществлять мечты.

Вот что я извлек из таких конфликтов: чем больше мы углубляемся в мотивацию, тем больше возможностей находим для трансформации конфликта. Так что не останавливайтесь на позициях или даже интересах. Продолжайте увеличивать масштаб, пока не достигнете уровня базовых человеческих потребностей.

УДЕЛЯЙТЕ ВНИМАНИЕ ЭМОЦИЯМ И ОЩУЩЕНИЯМ

Эмоции и ощущения, возможно, являются самым верным индикатором попадания в базовые потребности. В самом тоне Абилиу, когда он произносил слово liberdade – свобода, – звучала подсказка, что я нашел золото. Это можно сравнить с колоколом: когда вы правильно ударяете в него, он издает неповторимо гармоничный звон.

Тон голоса может быть более показательным, чем слова, именно потому, что тон передает эмоции. В устах Абилиу слово «свобода» звучало грустно и задумчиво – как будто свобода была для него неуловимой мечтой. Если его первый ответ на мой вопрос о том, чего он на самом деле хочет, ясный и логичный, исходил из головы, то второй ответ звучал так, словно исходил из сердца и нутра.

Принято думать, что на переговорах эмоции только мешают. Но чувства – и сопровождающие их физические ощущения – несут жизненно важную информацию о глубинных мотивах, которые нами движут. Страх, гнев и разочарование могут быть признаками того, что некоторые наши базовые потребности не удовлетворяются. Если мы сможем сделать паузу и прислушаться к своим эмоциям и ощущениям, то обнаружим, что они говорят нам: «Обратите особое внимание. На кону нечто очень важное».

В конфликтных ситуациях я нахожу очень полезным увеличить масштаб и заметить, какие эмоции и ощущения я испытываю. Когда я чувствую злость, это говорит мне о том, что, возможно, была пересечена важная граница.

«Что это за граница?» – спрашиваю я себя.

Когда я чувствую тошноту или легкую боль в груди, мне становится любопытно. Я пришел к пониманию этих ощущений как возможных маркеров, указывающих мне направление моих базовых человеческих потребностей.

«Какие мои потребности не удовлетворяются?»

Пауза позволяет мне приблизиться к себе и заметить свои эмоции и ощущения. Поскольку я сделал паузу, мне не нужно реагировать на возникающие эмоции, я могу просто наблюдать за ними. Пауза обеспечивает мне эмоциональную дистанцию, необходимую, чтобы переварить ценную информацию о своих потребностях, не реагируя при этом.

Я могу спросить себя: «Разве это не интересно?»

Когда я достигаю самой глубокой потребности внутри себя, то часто ощущаю чувство эмоционального облегчения и простора, открывающегося в моей груди. Я чувствую, как мои плечи расслабляются. Я чувствую «да», исходящее откуда-то из самого нутра (не зря некоторые ученые теперь называют кишечник вторым мозгом). Эти эмоции и ощущения говорят мне, что я на правильном пути.

С годами я начал понимать, что наши эмоции и ощущения способны быть хорошими друзьями и союзниками, предоставляя жизненно важные подсказки для понимания себя и других вокруг нас.

На пути к возможному эмоции и ощущения являются маркерами, указывающими на основные базовые человеческие потребности (такие как безопасность, свобода и достоинство), которые мы должны удовлетворить, если хотим трансформировать конфликты и отношения в эти неспокойные времена.

НЕ ОТВЛЕКАЙТЕСЬ ОТ ЦЕЛИ!

То единственное откровение о свободе привело Абилиу – и меня – в путешествие к возможностям, которое вновь превратило ожесточенный конфликт с его деловым партнером Жан-Шарлем в дружеские отношения. Это казалось совершенно невозможным, но именно так в конечном итоге и произошло.

Увеличение масштаба на том, чего на самом деле хотел Абилиу, оказалось ключевым моментом, прорывом, который привел ко всему остальному. С этого момента свобода стала краеугольным камнем, который определял наши разговоры с ним и мои переговоры с другой стороной. Свобода стала нашим путеводным светом. Всякий раз, когда Абилиу впадал в ярость и отчаяние, находя убежище в жестких и крайних позициях, я напоминал, как он тогда понял, что было самым важным. Это помогало ему идти вперед, шаг за шагом.

Свобода была тем, чего он хотел, – и тем, что он получил.

Как сказал мне сам Абилиу в день, когда подписал соглашение с Жан-Шарлем:

– Я получил все, что хотел. Но самое главное – я получил назад свою жизнь.

Наибольшее облегчение, конечно же, почувствовали члены семьи Абилиу.

«Я прилетела сегодня утром в Бразилию из Нью-Йорка, – написала мне его дочь Ана Мария на следующий день после соглашения. – Специально, чтобы встретиться с отцом. Я не могла ждать больше ни минуты: должна была узнать, как он. И обнаружила, что он совершенно спокоен и полон энтузиазма по отношению к будущему и своей новой жизни – по ту сторону проблем с Жан-Шарлем. Я ужасно счастлива видеть его таким!»