Текст книги "Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов"

Но, пожалуй, наиболее ярко выразил перемены трехлетний сын Жейзе и Абилиу, Мигель.

– Папочка больше не разговаривает все время по телефону, – сказал он матери.

Меня тронуло то, как Абилиу и его семья решили отпраздновать драматическую трансформацию конфликта, который долгое время отравлял их жизнь. Вместе они пересекли океан, чтобы попасть в город Каша, Италия, где воздали благодарность святой Рите Кашийской, заступнице в безнадежных ситуациях. Санта-Рита сумела положить конец жестокой семейной вендетте, унесшей жизни ее мужа и многих других{42}42
  Больше о св. Рите см. в: “The Story of Saint Rita of Cascia” The National Shrine of St. Rita of Cascia, https://www.saintritashrine.org/saint-rita-of-cascia.


[Закрыть]. Ее история, как и история Абилиу, напоминает нам, что у нас у всех есть способность, даже когда конфликты кажутся совершенно неразрешимыми, находить творческие пути для продвижения вперед.

Во время написания этой книги я приехал к Абилиу, который вместе со всей семьей стал моим хорошим другом, на празднование его восемьдесят пятого дня рождения. Там, перед женой и детьми, семьей и друзьями, он в очень трогательном ключе рассказал о своей жизни, а также историю о том, как трансформировал свой конфликт с Жан-Шарлем. Абилиу заявил, что последние девять лет были самым счастливым временем в его жизни. Он смог по-настоящему насладиться своей с таким трудом завоеванной свободой. Он рассказал о времени, которое проводит с семьей, каждое утро отвозя детей в школу и забирая их после обеда. И, конечно, поведал о новых выгодных деловых сделках, которые заключил за прошедшие годы.

Это заставило меня задуматься.

Смог бы Абилиу наслаждаться своей свободой без обучения и роста, стимулируемых конфликтом? Может ли это быть скрытым даром конфликта: соприкасаясь с нашими глубочайшими потребностями, он дает нам шанс удовлетворить эти потребности так, как мы, возможно, не сумели бы без конфликта?

Вот некоторые вопросы к вам, когда вы рассматриваете свои собственные конфликты. Чего вы действительно хотите? Что является для вас эквивалентом свободы и достоинства? Что для вас важнее всего? Продолжайте задавать себе волшебный вопрос «Почему?», пока не доберетесь до сути. Слушайте свои эмоции и ощущения как сигналы. Сосредоточьтесь на своих базовых человеческих потребностях. Будьте любопытными. Вы можете открыть для себя новые возможности, о которых даже не мечтали. В этом заключается великая сила масштабирования – сила, доступная каждому из нас в любое время.

Не отвлекайтесь от цели!

Глава 5
Уменьшите масштаб
От шор к общей картине

Сад мира не имеет границ, кроме как в нашем разуме.

Джалал ад-Дин Руми

Это была моя первая большая неудача в качестве посредника.

Все началось с приглашения мечты.

– У меня есть для вас интересное предложение, – сказал мне однажды вечером за ужином в факультетском клубе Стивен Голдберг, приглашенный профессор Гарвардской школы права. – Я только что разговаривал по телефону с высокопоставленным чиновником национального профсоюза шахтеров и руководителем ассоциации работодателей угольной промышленности. На угольной шахте на востоке штата Кентукки возник очень серьезный конфликт.

– Что там происходит? – спросил я, сгорая от любопытства.

– Я мало что знаю – только что шахтеры непрерывно и несанкционированно бастуют. Руководство отреагировало увольнением трети рабочей силы, – ответил Стив. – Ситуация неприглядная. Оба чиновника опасаются, что забастовка распространится на другие шахты – и может даже спровоцировать общенациональную забастовку угольщиков и остановить всю экономику.

– Чего они хотят от вас?

– Они просят меня выступить посредником, – сказал Стив. – Проблема в том, что я арбитр. Я выслушиваю факты и принимаю решение. У меня нет никакого опыта в содействии достижению соглашения между сторонами. Хотите присоединиться и помочь мне понять, что делать?

Я был тогда юным аспирантом, который искал возможности выбраться из библиотеки и отправиться в поле практиковать медиацию. Я говорил друзьям: «Мне нужно заняться делом – я не боюсь запачкать руки». Но я даже не предполагал, что мне предложат шанс буквально запачкать руки в угольной шахте.

– Я в деле! – сказал я Стиву.

На следующей неделе мы со Стивом прилетели в Кентукки. В местном аэропорту пересели на вертолет, чтобы добраться прямо до шахты. Я был взволнован не только потому, что это был мой первый полет на вертолете, но и потому, что наконец-то принимал участие в серьезном посредничестве в реальной жизни.

Когда мы летели над живописными зелеными холмами Аппалачей, я посмотрел вниз и увидел холмы с разрезами и огромные кучи шлака, свидетельствовавшие о добыче угля.

Прибыв на шахту, мы сразу пошли в офис, где встретились с управляющим и его помощником.

– Мы руководим по контракту – твердо и честно. Нарушитель спокойствия – президент профсоюза, – заявил Майк Джонсон, управляющий шахты, умный и серьезный инженер лет 35{43}43
  Все имена в этой истории, включая имя «Майк Джонсон», изменены в целях защиты личности людей.


[Закрыть]. – Если мы сможем избавиться от него и еще парочки паршивцев, проблема исчезнет. Гарантирую!

Затем мы встретились с профсоюзным лидером Биллом Блаунтом и его коллегами.

– Начальство относится к нам как к собакам. Они шпионят за нами и пытаются нас запугать. Вот что я вам скажу: увольте управляющего и еще пару человек – и ситуация станет намного лучше, я вам это обещаю! – воскликнул Билл, активный интеллигентный шахтер лет 40, новичок в руководящей должности.

Остальные профсоюзные деятели энергично закивали.

– Как насчет того, чтобы сесть поговорить всем вместе? – спросил Стив Голдберг. Его осанка бывшего морского пехотинца внушала шахтерам уважение.

– Ни в коем случае! С ними бесполезно разговаривать. Они понимают только язык силы, – ответил профсоюзный лидер.

Проблема, как мы узнали, заключалась в следующем: когда шахтер чувствовал, что с ним обошлись несправедливо, он брал свою флягу с водой и переворачивал ее вверх дном, выливая воду. Это был знак другим шахтерам, что он идет домой. Чтобы защитить недовольного шахтера от увольнения, другие опустошали свои фляги и тоже расходились по домам, полагая, что руководство не сможет уволить сразу всех.

Такая забастовка называлась несанкционированной, потому что нарушала договор. Поскольку число инцидентов росло, руководство подало на местный профсоюз в суд с требованием запретить стачку. Когда шахтеры не обратили внимания и продолжили бастовать, судья в своей бесконечной мудрости решил отправить всех рабочих на одну ночь в тюрьму.

Как и следовало ожидать, этот шаг вызвал ярость шахтеров и их семей. Они начали брать на работу огнестрельное оружие. Телефонист шахты стал получать анонимные угрозы взрыва шахты. Бомба в угольной шахте, наполненной метаном, могла поджечь все вокруг. Даже угроза этого означала, что шахту нужно было закрыть и провести тщательные поиски.

Мы со Стивом выполняли свою работу. В течение следующих шести недель мы курсировали между восемью профсоюзными лидерами и руководством шахты, встречались с каждой стороной много раз и узнали их немного лучше. Мы внимательно слушали, пытаясь понять, что именно спровоцировало несанкционированные забастовки и что могло помочь положить им конец. Я был в восторге и как начинающий посредник, и как начинающий антрополог.

Опираясь на услышанные предложения, мы со Стивом подготовили ряд предложений по изменениям к контракту. Мы сосредоточились на совершенствовании процедуры рассмотрения жалоб. Мы посчитали, что, если бы шахтеры увидели, что есть хороший способ высказываться и быть услышанными, они бы не стали отказываться работать.

На этом основании обе стороны в конце концов согласились провести двухдневную встречу, чтобы согласовать детали. На собрании присутствовало по восемь представителей от профсоюза и руководства. Стив председательствовал. Ко всеобщему удивлению, они пришли к соглашению. Лидеры были воодушевлены. Каждый из переговорщиков подошел к столу и торжественно расписался на документе, как если бы подписывал мирный договор между воюющими странами.

– Ух ты, – сказал мне Стив. – Мы сделали это!

Я почувствовал головокружение от первого большого успеха в моей карьере медиатора (тем более что изначально все, казалось, было против нас).

Мы получили поздравительные звонки от национального профсоюза и ассоциации работодателей, в том числе от тех двух чиновников, которые первыми обратились к Стиву за помощью. Все испытали облегчение от результата и были впечатлены невероятным успехом наших посреднических усилий.

Оставалось выполнить всего одну небольшую процедуру: шахтерам нужно было ратифицировать соглашение. Все ожидали, что это будет простой формальностью, ведь профсоюзное руководство поддержало договоренность.

И действительно, голосование было почти единогласным – шахтеры решительно отвергли то самое соглашение, о котором их руководство только что с таким трудом договорилось.

Моя первая серьезная медиация закончилась полным провалом. Я почувствовал, как почва ушла у меня из-под ног. Весь мой первоначальный азарт превратился в тошнотворное чувство разочарования.

Что произошло?

Как мы узнали, горняки отклонили соглашение просто потому, что считали: все, что подписано руководством, – это обман{44}44
  Эти переговоры стали темой моей докторской диссертации по антропологии. См.: Talk Out or Walk Out: The Role and Control of Conflict in a Kentucky Coal Mine, Harvard University Graduate School of Arts and Sciences, 22 июля 1982 г.


[Закрыть]. Они ему не доверяли. Даже учитывая, что предложенное на бумаге соглашение решало многие из их проблем, безопаснее – и гораздо приятнее – было сказать громкое «нет».

Мы со Стивом – и переговорщики с обеих сторон – не смогли предвидеть эту проблему, поскольку предполагали, что конфликт возник между двумя монолитными сторонами: профсоюзом и руководством. Все считали, что представители профсоюза высказываются от имени своих избирателей – рядовых горняков. И что все, на что согласится профсоюз, будет поддержано. И оказались совершенно неправы.

Как будто на нас были шоры, которые не позволяли увидеть общую картину. Мы не разглядели всей запутанности ситуации. Сторон было много, а не две, и решения принимались не только наверху. Мы исключили из процесса наиболее важную заинтересованную сторону: самих угольщиков. Они, а не профсоюз решали объявлять забастовку почти каждую неделю. Если они не слушали своих лидеров во время забастовки, то почему бы они стали слушать их на переговорах?

Возможно, самый большой урок, который я извлек, размышляя об этой неудаче, заключается в следующем: в любом конфликте жизненно важно уменьшить масштаб и выбрать такую перспективу, чтобы вы могли увидеть более широкий контекст и понять, что происходит на самом деле.

СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА БОЛЬШОЙ КАРТИНЕ

У каждого из нас есть возможность уменьшить масштаб. Под уменьшением масштаба я имею в виду расширение фокуса с целью увидеть большую картину. Расширьте объектив камеры. С балкона вы можете увидеть весь спектакль, разворачивающийся перед вами, со всеми персонажами. Уменьшение масштаба позволит вам увидеть новые возможности, которых вы раньше не замечали.

У меня остались яркие воспоминания о едва ли не первом в жизни опыте такого уменьшения масштаба. Это было за неделю до моего шестого дня рождения. Мы с родителями жили тогда в маленькой швейцарской деревне у подножья высокой горы. Было субботнее утро, и я встал очень рано. Мои родители любили по выходным поспать допоздна. У меня возникло желание выйти на прогулку и исследовать мир.

Я оделся и вышел на тропинку, ведущую вверх на гору, мимо деревянных шале с ярко раскрашенными ставнями и цветочными ящиками с красной геранью. Вскоре тропа закончилась, и я продолжил путь по грунтовой дорожке, ведущей вверх по зеленому травяному склону к грубым деревянным сараям и коровьим пастбищам. Коровы паслись, и их колокольчики позвякивали торжественно и громко. Воздух был свеж, слегка пахло навозом.

Чем выше я поднимался, тем меньше становилась деревня. Забравшись высоко по горному склону, я обернулся, посмотрел вниз и увидел поражающий воображение панорамный вид на долину и окружающие ее высокие горы с их скалистыми вершинами. Я видел под собой всю деревню: дома, улицы и протекающую через нее реку. У меня перехватило дыхание – очень маленький и взволнованный, я развернулся и пошел домой. Родители все еще спали.

Работая с конфликтами на протяжении последних пяти десятилетий, я понял, насколько суженным может быть наше видение. Мы могли бы увидеть полную картину, все дома и всю долину. Но вместо этого наш обзор ограничен одной комнатой в одном доме в деревне.

За столом переговоров сидят две стороны. Цель переговоров – достичь согласия. Временные рамки ограничены. Результаты переговоров сводятся к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого… Я считаю, что подобные представления значительно сужают нашу перспективу.

Из-за них возможности для продвижения вперед сильно уменьшаются.

Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.

В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.

ЗАМЕТЬТЕ ТРИ СТОЛА

Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?

Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.

При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.

Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних переговорах каждой из сторон.

На своих мастер-классах я люблю спрашивать:

– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..

Несколько человек поднимают руки.

– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..

Лес рук.

Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.

– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.

Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.

Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:

– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?

Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.

НАЙДИТЕ СВОЮ BATNA

Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.

На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:

– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?

– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.

– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.

Я бы сказал, что целью переговоров необязательно является достижение соглашения. Настоящая цель состоит в том, чтобы выяснить вместе с другой стороной, сможете ли вы удовлетворить свои потребности посредством переговоров лучше, чем если бы вы не вели переговоры, – другими словами, используя свою BATNA.

BATNA – сокращение от словосочетания «Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Это термин, который я предложил более 40 лет назад в книге «Переговоры без поражения». BATNA означает лучший для вас альтернативный образ действий для удовлетворения ваших интересов, если вы не сможете прийти к соглашению.

Представьте себе развилку на дороге. Одна дорога приводит к соглашению. Другая ведет к лучшей для вас альтернативе. Думайте о своей BATNA как о запасном выходе. Это ваш план Б.

Разработка BATNA даст вам уверенность в том, что у вас есть хорошая альтернатива, что бы ни случилось в ходе переговоров. Она сделает вас менее зависимым от другой стороны в удовлетворении ваших потребностей.

Я вспоминаю своего друга Абилиу – того самого бразильского бизнесмена, который был вовлечен в ожесточенный конфликт по вопросу контроля над сетью супермаркетов, созданной им вместе с отцом. Когда Абилиу сказал, что на самом деле хочет свободы, я спросил его:

– Можешь ли ты что-нибудь сделать, независимо от того, что получится у вас с Жан-Шарлем, чтобы обрести так сильно желаемую свободу?

Это и есть вопрос, создающий BATNA.

Абилиу непонимающе посмотрел на меня. Поэтому я уточнил:

– Когда я спросил, что для тебя значит свобода, ты упомянул свободу проводить время с семьей и заключать новые сделки. Поэтому я спрашиваю: действительно ли тебе нужно ждать окончания конфликта, чтобы сделать это? Или ты можешь начать прямо сейчас? – Глаза Абилиу блеснули: он начал понимать, что я имею в виду. – Копну еще глубже: кто в действительности может дать тебе свободу, которую ты ищешь? Жан-Шарль? Или в конечном счете только ты сам можешь получить такую свободу?

Это оказалось важным осознанием для Абилиу – и для меня. Он понял, что сила, способная удовлетворить его самые глубокие потребности, находится в его собственных руках. Она не зависела ни от какого другого человека или конкретного результата. Ему не нужно было ждать разрешения своего спора.

Буквально за несколько дней он запланировал прогулку на яхте с семьей. Через несколько недель стал председателем правления очередной компании, которая его интересовала. Он нашел новое офисное помещение, отдельное от штаб-квартиры компании, где мог самостоятельно заключать сделки. Короче говоря, вернул себе свободу действий, власть, выбор.

Эти действия освободили его от психологической зависимости от противника и необходимости заставлять вести себя определенным образом. Чувство свободы, которое вновь обрел Абилиу, создало для него эмоциональное пространство, позволявшее отпустить ситуацию. Парадоксальным образом снижение остроты его заинтересованности в исходе дела значительно облегчило нам переговоры – и достигнутое соглашение дало ему еще больше возможностей жить той жизнью, которой он по-настоящему желал.

Мы можем сопротивляться размышлениям о BATNA, потому что они похожи на негативное мышление. Но, как убедился Абилиу, BATNA дает нам свободу и уверенность. Она может сделать соглашение более, а не менее вероятным. BATNA лучше всего понимать как альтернативно позитивное мышление. Она открывает новые возможности.

Я усвоил этот урок после катастрофы на угольной шахте. После первоначального шока, вызванного отказом шахтеров от соглашения, мы с коллегой Стивом пришли в себя и попытались понять, что делать дальше. Могли ли мы предпринять что-нибудь, чтобы оправиться от удара из-за неудавшейся ратификации?

– Можем ли мы попытаться еще раз провести переговоры? – спросил Стив.

– Я спросил Билла, профсоюзного лидера, – ответил я. – Он не думает, что есть хоть малейший шанс, чтобы это могло сработать. Я понимаю, что он и другие профсоюзные лидеры чувствуют себя подавленно.

– Есть еще идеи? – спросил Стив. – Или все безнадежно?

Я на мгновение остановился. Я подумал, есть ли у нас BATNA – выход из ситуации, независимый от соглашения.

– Хочу задать безумный вопрос. Действительно ли нам нужна ратификация соглашения горняками?

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, мы предполагали, что все должны одобрить решение еще до того, как мы начнем внедрять новый процесс. Но, учитывая полное отсутствие доверия, почему бы просто не пробовать делать что-то постепенно, шаг за шагом, и смотреть, сработает ли?

– Но разве нам не нужно одобрение шахтеров? Разве не в этом изначально была проблема? – возразил Стив.

– Ты прав. Но, насколько я могу судить, шахтеры не возражают против сути соглашения, которое в значительной степени в их пользу. Сомневаюсь, что многие из них вообще его читали. Проблема, кажется, скорее в эмоциях. Они чувствуют гнев и обиду. И ни на йоту не доверяют руководству. С чего бы?

– Так что же ты предлагаешь?

– Моя идея заключается в том, чтобы принять предложения, содержащиеся в соглашении, о том, как работать с претензиями, и попытаться реализовать их неформально. Просто попросить руководство действовать по соглашению и посмотреть, положительно ли шахтеры отреагируют на изменения.

– Это будет непросто. Как именно ты собираешься это делать? – скептически спросил Стив.

– Нам с тобой понадобится проводить больше времени на шахте, выслушивая шахтеров и вскрывая суть их жалоб, прежде чем они объявят забастовку. Затем придется заставлять руководство обращать внимание и разбираться с жалобами, чтобы не было причин для забастовок.

Стив колебался. И не только он. Руководство и профсоюз обожглись на провале ратификационного голосования. Впрочем, они не возражали против моей попытки. В конце концов, больше ничего не помогало. Высшее руководство национального профсоюза и ассоциации работодателей по-прежнему были глубоко обеспокоены перерастанием спора в национальный кризис.

– Я не против, – сказал Стив. – Но на следующей неделе я с семьей улетаю до осени во Францию.

Итак, лето 1980 г. я провел на угольной шахте в Кентукки.

Я вернусь к невероятным приключениям, связанным с работой с шахтерами, позже, но суть в следующем: я не забыл уменьшить масштаб, и это позволило мне подвергнуть сомнению основные предположения, такие как необходимость достигнуть соглашения, прежде чем пытаться внедрить новый процесс.

Уменьшение масштаба позволило получить новую альтернативу – BATNA, которая не была очевидна для других.

В любом конфликте я считаю жизненно важным продолжать задавать ключевой вопрос BATNA:

– Как я смогу удовлетворить свои потребности, если не сумею достичь соглашения с другой стороной? Каков мой план Б? Как его улучшить?

ВСТРЕТЬТЕСЬ ЛИЦОМ К ЛИЦУ СО СВОЕЙ WATNA

– Мне нравится рассматривать не только BATNA, но и WATNA – «Худшую альтернативу обсуждаемому соглашению» (Worst Alternative To a Negotiated Agreement), – сказал мне один бизнес-лидер. – В моменты, когда кажется, что сделка может сорваться, мне нравится напоминать себе о самых худших последствиях. Я говорю себе, что если другая сторона не собирается меня убивать, то я, вероятно, как-нибудь да справлюсь. Хотите верьте, хотите нет, но это помогает мне успокоиться и собраться.

Очень правильный подход! Часто мы настолько погружаемся в ситуацию, что она кажется нам вопросом жизни и смерти. Взгляд на наихудший сценарий может парадоксальным образом помочь увидеть столь необходимую перспективу.

Однако иногда негативный сценарий становится вопросом жизни и смерти.

Большую часть 1980-х гг. я провел, работая над проблемой предотвращения случайной ядерной войны. В рамках Программы по переговорам в Гарвардской школе права по запросу правительства США мы с моим коллегой Ричардом Смоуком написали доклад о том, как снизить риск случайной ядерной войны между Соединенными Штатами и Советским Союзом{45}45
  William Langer Ury and Richard Smoke, Beyond the Hotline: Controlling a Nuclear Crisis: A Report to the United States Arms Control and Disarmament Agency by the Nuclear Negotiation Project, Cambridge, MA: Nuclear Negotiation Project, Harvard Law School, 1984. См. также короткую суммирующую статью, которую я написал в 1985 г.: William Ury, “Beyond the Hotline”, The Washington Post, 24 февраля 1985 г., https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/magazine/1985/02/24/beyond-the-hotline/9eac0f91-73a4-495c-9т37da7235f8bc1e0/.


[Закрыть].

В одном из многих интервью, которые мы провели, Бенджамин Рид, бывший высокопоставленный дипломат, рассказал нам о неизвестном миру опасном случае, который он с ужасом вспоминал в течение многих лет:

«Однажды в субботу утром я дежурил в Государственном департаменте и получил срочный телефонный звонок из Национального командного центра Вооруженных сил. Мне сообщили, что по ошибке американская ядерная ракета была запущена в сторону Кубы. Я побежал в офис Дина Раска, государственного секретаря, чтобы сообщить ему эту новость.

– У нее есть боеголовка? – со страхом спросил Раск.

– Извините, мы не знаем, сэр.

Раск уставился на Рида.

– Немедленно позвоните советскому послу и сообщите ему.

Рид позвонил в советское посольство, но ему сказали, что посол ушел на обед и с ним невозможно связаться. Он поведал Раску эту новость.

Раск опять взглянул на него в упор

– Тогда позвоните швейцарцам в Гавану. Они передают сообщения для нас, – сказал он. – Скажите им, чтобы предупредили кубинцев.

Рид позвонил швейцарцам, но связь была плохой, и человек на другом конце провода не смог ничего понять. Попытка кризисной коммуникации с треском провалилась. К счастью, ядерная ракета оказалась лишенной заряда; она пролетела мимо Кубы и упала в море. То, что могло стать гуманитарной катастрофой и ядерным кризисом сверхдержав – или того хуже, – оказалось предотвращено чистой удачей.

– Расследовало ли правительство потом этот инцидент? Придумало ли, как не допустить его повторения? – спросил я Рида.

– Нет, – ответил он. – Похоже, все просто закрыли на это глаза и решили забыть.

Случайный запуск ядерной ракеты был лишь одним из многих опасных моментов, которые мы с Ричардом включили в наш отчет правительству США, послуживший позднее основой для книги «За пределами горячей линии: Как кризисный контроль может предотвратить ядерную войну» (Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War).

Я не только не опустил руки в отчаянии, но и обнаружил, что столкновение с мрачными негативными возможностями конфликта сверхдержав (в данном случае это WATNA) побудило меня нырнуть глубже и поискать возможные способы их предотвращения. Я увидел в этом возможность.

Для меня это был хороший урок. Я беспокоился о ядерной угрозе с тех пор, как был ребенком: над нашим поколением витал призрак атомной бомбы. Конкретные действия давали мне желанную дозу иммунитета. Они не только рассеивали тревогу, но и ощущались как приключение и позволяли почувствовать радость от борьбы за правое дело. Только уменьшив масштаб и взглянув на негативные сценарии, мы смогли обнаружить позитивные возможности: как можно было практически снизить риск случайной ядерной войны?

Мы с Ричардом натолкнулись на новую идею, которая казалась многообещающей: создание круглосуточно работающих центров по уменьшению ядерной опасности, где американские и советские специалисты были бы готовы к общению и ослаблению конфликта, если бы, например, еще одна ракета случайно сбилась с пути.

Я продолжал помогать в организации обмена мнениями между американскими и советскими политическими экспертами по вопросу о том, как предотвратить ядерную войну между нашими странами. Совершил много поездок в Вашингтон, а также в Москву, путешествуя с моим другом Брюсом Аллином – талантливым молодым ученым, свободно говорившим по-русски.

Напряженность между Соединенными Штатами и Советским Союзом была высокой. В марте 1983 г. президент Рональд Рейган публично назвал Советский Союз «империей зла» и «средоточием зла в современном мире»{46}46
  Ronald Reagan, “ ‘Evil Empire Speech’, 8 March 1983,” Voices of Democracy, The U.S. Oratory Project, https://voicesofdemocracy.umd.edu/reagan-evil-empire-speech-text/.


[Закрыть]. Шесть месяцев спустя советская ракета сбила самолет авиакомпании Korean Air Lines, выполнявший рейс Нью-Йорк – Сеул, который вошел в воздушное пространство Советского Союза. Все 269 человек на борту погибли{47}47
  Thom Patterson,“The Downing of Flight 007: 30 Years Later, a Cold War Tragedy Still Seems Surreal”, CNN, 31 августа 2013 г., https://www.cnn.com/2013/08/31/us/kal-fight-007-anniversary/index.html.


[Закрыть].

Во время нашей первой трехнедельной поездки в Москву Брюс и я были предметом пристального внимания КГБ, но все же сумели встретиться с политическими экспертами и правительственными чиновниками. Мы столкнулись с большим скептицизмом по поводу идеи центров по уменьшению ядерной опасности. Не будут ли они использоваться другой стороной просто в целях шпионажа или для распространения дезинформации? Разве их существование не сделает лидеров более безответственными в кризисных ситуациях?

Мы с коллегами столкнулись со многими из этих вопросов в Вашингтоне – но упорствовали, работая с двумя сторонниками этой идеи: сенатором-демократом от Джорджии Сэмом Нанном и сенатором-республиканцем от Вирджинии Джоном Уорнером.

Помимо работы по внутренним каналам, мы решили попытаться заручиться общественной поддержкой этой идеи. Журнал Parade предложил мне написать статью о центрах по уменьшению ядерной опасности, а их художник нарисовал к ней яркую, драматичную иллюстрацию, изображавшую американских и советских офицеров, работающих бок о бок, чтобы помочь предотвратить случайную ядерную войну{48}48
  William L. Ury, “What We Can Do to Avert Nuclear War”, Parade, 25 марта 1984 г., 15–16.


[Закрыть]. Рисунок поместили на обложку журнала и разослали 40 млн подписчиков.

К счастью, негативные возможности помогли мотивировать и политических лидеров. В начале своего президентства Рональд Рейган подписал президентскую директиву, призывающую Соединенные Штаты развивать способность «выиграть» ядерную войну. Этот вариант нельзя было исключать. Но спустя почти три года пребывания в должности он изменил свое мнение. Президент посмотрел предварительную версию художественной телевизионной драмы «На следующий день» о ядерной войне и ее душераздирающих ужасах, калечащих жизни обычных людей в штате Канзас.