Текст книги "Просто гениально! Что великие компании делают не как все"

Интересно, что некоторые из участников, с которыми мне довелось поговорить, даже не были новичками. Они пришли на семинар, чтобы освежить знания, чтобы вспомнить язык Quicken Loans, послушать лидеров, говорящих и делающих одно и то же. «Важно не то, что мы делаем, а кто мы есть, – говорит Дэн Гилберт своим слушателям. – Когда знаешь, кто ты есть, становится легче принимать решения. Когда решения принимать легче, дела налаживаются. Ничто не так проясняет, как ясность».

В тот день в зале торжеств «Ренессанс-центра» на набережной Детройта собралось больше тысячи участников, хотевших разобраться в идиомах компании и ее мировоззрении. Удивительно, но первое, что я заметил, были резиновые браслеты с надписью: «Сам увидишь, когда поверишь». Громкая музыка стихает, Гилберт и Эмерсон приветствуют публику и приступают к делу. Они призывают коллег поверить, что «необходимая малость есть везде», иначе говоря, существует бесконечное количество возможностей немного усовершенствовать товар, улучшить процесс, снизить стоимость, что в итоге приводит к большому успеху (вторая идиома компании). Они категорически настаивали, чтобы каждый принял идиому «Оперативно реагировать – обязательное условие». Сам Гилберт несколько раз повторял то шутя, то горделиво свысока, что сотрудники Quicken Loans обязательно отвечают на каждый телефонный звонок и каждое электронное письмо в тот же рабочий день, когда его получили. «В этом отношении мы фанатичны, – грозился он, – мы повернуты на этом» (интересно, что такие же выражения использует Вернон Хилл и его банкиры). «Если вы “слишком заняты”, чтобы это сделать, я сделаю за вас». В этот момент он назвал свой прямой номер телефона и пообещал, что сам позвонит клиенту любого занятого коллеги.

Собрание продолжалось в том же духе – смешные истории, мудрые советы, быстрый обзор истории компании с упором на идеи, способствовавшие столь завидному положению. Но в основном многократно повторялись 19 идиом компании. Все в тот день, начиная с места проведения собрания, заканчивая продуманным до мельчайших деталей выступлением, говорило о том, что идиомы должны быть обязательно претворены в жизнь. Я был удивлен, когда CEO Билл Эмерсон, игравший в составе университетской футбольной команды на чемпионате страны в 1982 году, вдруг сам стал физическим воплощением одной из идиом. Во время долгого (и, как ни странно, запоминающегося) объяснения важной роли языка тела в человеческом общении, даже если это общение по телефону, он лег на сцену, чтобы продемонстрировать минусы пассивного подхода к важным разговорам. «Людей за собой, сидя на заднице, не увлечешь! – прогрохотал он. – Вы должны быть вовлечены, должны двигаться!»

Еще больше я удивился, проведя после семинара некоторое время в компании в попытке понять, как одержимость языком проявляется в повседневной жизни организации. Выявить связь оказалось нетрудно. Стремление к постоянным небольшим улучшениям (одна из идиом компании призывает «всегда искать лучший путь») выражается в том, что Гилберт и Эмерсон любят говорить о преимуществах «создания мышеловки получше» в каждом элементе бизнеса. Отдел Мышеловства был создан больше десяти лет назад, и его работники (Мышеловщики) ищут, как сделать вещи немного умнее, быстрее, дешевле, надежнее. Сыроварня (намек понятен?) тем временем требует из каждого угла компании предложения по улучшению бизнеса, рассматривает их и способствует воплощению. Обычно за год собирается больше семи тысяч идей и больше тысячи претворяется в жизнь.

Для тысячи IT-специалистов компании создана программа активного поиска новаторских решений «Застывшее время» (другая метафора, долго объяснять). Каждый понедельник четыре часа айтишники самостоятельно или в группах работают, каждый в своем ритме, над выбранными ими проектами, которые отличаются от того, что они привыкли делать на работе (эти проекты не обязательно должны приносить пользу компании). «Новаторство перестало быть делом людей в белых халатах, которые прячутся ото всех, чтобы через полгода возникнуть ниоткуда с “революционной” технологией, – объясняет Билл Паркер, старший руководитель IT-отдела и человек, сыгравший важнейшую роль в запуске программы в 2011 году. – Если вы заставите молнию ударить тысячу раз, пожары охватят все вокруг. По такой логике происходит развитие и улучшения».

Однако самый убедительный пример важности роли языка в компании, демонстрирующий крепкую связь между тем, как выражаются руководители и как работает организация, – это процесс найма и обучения ипотечных банкиров. Эти люди ведут основной бизнес, от них зависит доход, они отвечают на звонки потенциальных клиентов, оценивают кредитоспособность, помогают управлять личными финансами, определить цели, заполнить необходимые формы и получить займ – все это по интернету или телефону. Такая работа требует быстроты, внимания к деталям и эмоциональной устойчивости, ведь за месяц работы один банкир контактирует с клиентами больше тысячи раз, что означает тысячу возможностей воплотить в реальность стандарты обслуживания, заложенные в идиомах.

Поэтому, как объясняет Мишель Сальваторе, больше десяти лет отвечающая за подбор персонала в Quicken Loans, только 20 % банкиров компании имели до этого опыт работы в банковской сфере (у них всегда больше тысячи открытых вакансий, больше ста человек занимаются подбором персонала, проводят собеседования, изучают опыт работы соискателей). В одном только Детройте каждый месяц нанимают как минимум сто двадцать ипотечных банкиров, и это не считая офисов в Огайо, Аризоне и Северной Каролине. «Мы не любим брать банкиров, уже имеющих опыт работы в отрасли, – говорит она, – потому что их приходится переучивать».

С ней соглашается директор по обучению Тони Наколс, работающий в компании с 1996 года и стоявший у ее истоков. «Если мы берем кого-то, кто чист, как белый лист, мы сможем его обучить, увлечь своим мировоззрением, научить своим способам обращения с клиентом, – говорит Наколс, ставший в компании почти легендой. – Берем людей из отрасли, и оказывается, что побороть некоторые их привычки очень нелегко».

Фирменный тренинг для новых банкиров называется, в лучших традициях компании, «Обучение банкирскому величию» и на первый взгляд представляет собой глубокое погружение в технический процесс: законы, инструкции, пакеты программ, кредитные риски и финансовую аналитику – словом, все, что требуется знать профессиональному (и имеющему государственную лицензию) специалисту по займам в любой сфере. Но в основе обучения, длящегося полгода, лежит формирование поведения человека на основании идиом, разработанных Дэном Гилбертом и Биллом Эмерсоном, – как обслуживать, принимать решения, общаться и решать проблемы на уровне ведущего работника в среде Quicken Loans.

«Мы упражняемся, как ненормальные, – говорит Тони Наколс, – практикуемся больше всех в отрасли. Слушаем телефонные разговоры с клиентами, разбираем их, анализируем поведение наших банкиров. Мы смотрим на эти звонки, как команда NBA смотрит на запись игры: “Вот на что похож хороший звонок; такое общение отражает ценности компании; такой звонок не соответствует нашим стандартам”. Наши лучшие ипотечные банкиры потрясающе умеют слушать; знают, как понять истинную цель клиента; они действуют безотлагательно; им нужно, чтобы было сделано вчера. Когда мы все делаем правильно, а человек на своем месте, то ему понятно, что быть специалистом по ипотеке в Quicken Loans – это что-то новое, ни на что не похожее, другое, и им это нравится».

Часть II. Не позволяйте тому, что знаете, ограничивать то, что можете себе представить

Опыт важен… пока не встанет на пути новаторства. В меняющемся на наших глазах мире большего достигают руководители, оспаривающие логику своей отрасли – и собственного успеха.

Глава 3. Парадокс опытности

«Так часто гордость за новую идею становится препятствием, и не видишь следующей»

4:20 ветреного промозглого майского утра в Нью-Хейвене. До восхода солнца еще больше часа. Я с удовольствием оказался бы в гостинице – в уютной кровати подальше от стихий. Вместо этого я брожу по парку Нью-Хейвен-Грин, поражаюсь роскоши вокруг и дышу историей. Три старинные церкви, как с картинки, свидетельствуют о том, что когда-то это место было священным. Так и есть – зеленая зона была разбита в 1638 году основателями города и спроектирована достаточно большой, чтобы вместить всех желающих спастись во время Второго пришествия. Рядом известная арка с высеченным на ней благородным девизом Lux et veritas («Свет и истина»), ведущая в старинный кампус Йельского университета. Неподалеку здание колониальной эпохи, дом Николаса Каллахана. Здесь зародилось одно из старейших в Йеле тайных обществ[32]32
  Тайное общество студентов Йельского университета «Элайху». Прим. пер.


[Закрыть], оплот богатства и избранности, загадочная страница жизни элитной школы. Дом, обшитый белой вагонкой, закрыт любому, кто не входит в общество (в этом так много света и истины).

Я прохаживаюсь тут не для того, чтобы с улыбкой вспоминать высоконравственное пуританское прошлое или устроить раннюю побудку умненьких студентов, спокойно спящих в общежитиях. Я здесь, чтобы в духе песни Гарта Брукса найти друзей на улице[33]33
  Имеется в виду популярная песня американского музыканта Гарта Брукса Friends in Low Places. Прим. пер.


[Закрыть] – разыскать, познакомиться и провести какое-то время с бомжами Нью-Хейвена. Некоторых можно без труда найти отдыхающими на скамейке или коротающими время на паперти. Другие почти незаметны, прячутся в кустах или спят, свернувшись калачиком у ресторана. В любом случае их больше, чем замечаешь сначала. Стоит тьме рассеяться, стоит появиться первым солнечным лучам, бездомные возникают будто из ниоткуда, для них начинается новый день – молчаливый, одинокий, незаметный другим утренний час пик.

Цель этого визита, из-за которой мы, волонтеры, небольшими группами прочесываем Нью-Хейвен, – пролить свет, в буквальном и переносном смыслах, на этих обделенных вниманием горожан. Энтузиасты из социальных служб, приходских групп, студенты и волонтеры фонда United Way («Дорога вместе») три дня подряд будут выходить на улицу ранним утром в рамках программы «Стодневное испытание». Местные борцы за права человека на жилье предполагают, что на улицах Нью-Хейвена и вокруг города постоянно живут около 120 бездомных (общее число бездомных, разумеется, намного больше, но большинство проводит на улице несколько дней, недель или месяцев, а потом находят жилье, тогда как бомжи живут на улице по году, а то и намного дольше).

Первым делом, согласно плану программы, необходимо найти людей, долгое время находящихся в тяжелой ситуации, сфотографировать их, записать личные данные, осведомиться о состоянии здоровья и выявить тех, кому больше остальных угрожает опасность, болезнь или смерть. Кто-то с готовностью делится своей историей, кто-то нет, но даже самые упрямые открываются за подарочную карту McDonald’s. Спокойно, участливо и быстро (меньше десяти минут) наша команда задает человеку несколько вопросов, позволяющих определить уровень риска: «Как давно вы спите на улице или в ночлежках?», «Сколько раз за последние полгода вас забирали в больницу?», «Заставляют ли вас силой или хитростью делать что-то, чего вы не хотите?», «Есть ли у вас ежедневные занятия, приносящие радость и удовлетворение?».

После проведения опроса и анализа данных необходимо быстро найти жилье для самых незащищенных из незащищенных. Не поместить на неделю в приют и не найти теплый ночлег на один раз, а разместить там, где станет возможно жить постоянно – вне зависимости от того, пьет человек или нет (часто необходимое условие для оказания жилищной помощи), вне зависимости от его психического здоровья (другое стандартное условие). Другими словами, не регулировать проблемы людей, не судить, кто из них больше нуждается в помощи, а положить конец бездомности среди людей, рискующих умереть на улице, раз и навсегда.

В этой тяжелой инициативе особенно впечатляет то, что цель ее столь же конкретна, сколь и амбициозна: за сто дней в срок до 30 июля найти постоянное место жительства 75 процентам хронически бездомного городского населения. Особенно поражает, что происходящее в Нью-Хейвене – только часть организованного по всей стране движения по устранению хронической бездомности. Движение, наделавшее много шума, имевшее серьезные последствия и перевернувшее самые устойчивые представления самых опытных специалистов отрасли.

Компания по поиску жилья для бездомных под названием 100 000 Homes Campaign («100 000 домов») была начата в июле 2010 года нью-йоркской организацией Community Solutions («Городские решения»). Их дерзновенной целью было в течение четырех лет обеспечить постоянным жильем сто тысяч бездомных американцев без привлечения больших правительственных ресурсов (на что надежды мало в принципе), без сценария достижения цели (организаторы расписывали преимущества импровизации и адаптации), но и без малейшего сомнения, что она будет достигнута. Инициатива была организована на основании манифеста. В нем названы основные принципы и описана совершенно новая модель для работы с трудноразрешимой и мучительной проблемой. «Настало время, – говорилось в манифесте, – прекратить регулировать бездомность и положить ей конец».

Принцип «жилье – прежде всего» был одним из основных: «Единственное результативное решение проблемы бездомности – постоянное жилье. Очень часто вместо того, чтобы устранить корень проблемы, мы пытаемся побороть симптомы». Другой принцип назывался «знай кто»: «Мы не можем покончить с бездомностью в Америке, пока каждого бездомного человека на улице люди, занимающиеся их проблемами со здоровьем и жильем, не будут знать по имени». Еще один принцип – «Отслеживай прогресс»: «Нам не покончить с бездомностью, пока в каждом населенном пункте не будет внимательно отслеживаться и оцениваться ежемесячный прогресс, на основе чего будут вноситься поправки ради лучшего результата».

В итоге 186 больших и маленьких городов приняли манифест и приложили все усилия, чтобы найти постоянное жилье для бездомных горожан. По мере развития кампании местные активисты, поддерживая Community Solutions, делились опытом, сообщали, что получается, а что нет, предлагали другим варианты по улучшению подхода. 30 июля 2014 года Нью-Хейвен объявил результаты своего «Стодневного испытания» (жилье обрели 102 человека), а кампания «100 000 домов» объявила результаты по всей стране – постоянное жилье получили 105 580 бездомных людей, что стало колоссальным, весомым результатом, изменившим историю этого явления. Конечно, проблема бездомности никуда не исчезла и продолжает зависеть от спадов и подъемов экономики, финансовых вложений в психическое здоровье граждан и множества других социоэкономических факторов. Однако положение людей, проживших без крыши над головой как минимум год, значительно улучшилось.

«Решить большую серьезную проблему. Может ли что-то волновать больше, принести большее удовлетворение? – задается вопросом Розанна Хаггерти, основатель и президент Community Solutions, ответственное лицо кампании «100 000 домов». – Однако в моей отрасли, в социальных службах, люди, посвятившие жизнь регулированию проблем, почти никогда не получают этого удовлетворения. Я не знаю людей, которые стали бы работать с проблемой бездомности, чтобы гарантировать себе рабочее место на всю жизнь. Но каким-то образом нам удалось создать “комбинат бездомности”. Он программы проводил хорошо, а решить проблему никак не мог. Мы поняли, что продолжать делать то же самое – абсурд. Мы попросили организации поразмыслить о других способах ведения дела».

Розанна Хаггерти во многих отношениях не похожа на человека, способного бросить дерзкий вызов устоявшейся системе. Ее, официального члена социальной службы, знают в стране как влиятельного и бесстрашного защитника бездомных. Вот уже четверть века ее работа освещается в прессе, спонсируется авторитетными покровителями от банка J.P. Morgan до производителя мороженого Ben & Jerry’s, она получила «грант гения» Макартура. В 1990-х годах она основала организацию Common Ground («Общая платформа»), получившую поддержку и одобрение плана по приобретению ветхого жилья в Нью-Йорке и превращению его в благоустроенные, функциональные помещения для бездомных. Первый подобный проект по реставрации огромного отеля на Таймс-сквер за 36 миллионов долларов был с большой помпой завершен в 1993 году. Затем, в 1999 году, пришла очередь отеля Prince George на Среднем Манхэттене. Когда-то он был достопримечательностью района, но пришел в запустение и впоследствии отреставрирован (объявленная стоимость – 40 миллионов долларов) с целью разместить в нем малоимущих, хронических бездомных и людей с ВИЧ и СПИДом. Дело пошло. В Бауэри был отреставрирован отель Andrews (объявленная стоимость: 14 миллионов долларов), в Бронксе отель Brook (объявленная стоимость: 43 миллиона долларов).

«В приютах для бездомных парадных залов не бывает, – писала Wall Street Journal в детальном обзоре работы Хаггерти и зданий, отреставрированных или построенных Common Ground. – Когда заходишь в парадный холл Prince George в Нью-Йорке, богато отделанный деревом, кажется, будто попал в костюмированный фильм про любовь, а не в пристанище людей, оказавшихся без жилья». Газета восхищалась, как «аккуратно и скромно облагорожены» помещения, и вернулась к описанию зала для торжеств, в котором «отреставрированы кессонные потолки времен “позолоченного века” архитектора Ховарда Гринли».

Всего в период с 1990 по 2011 год Common Ground отреставрировала и построила три тысячи комнат для бездомных в Нью-Йорке и в некоторых других городах – достижение выдающееся, что ни говори. Однако чем больше новых зданий открывалось, тем недовольнее становилась Хаггерти. В первую очередь, стратегия, принесшая начинанию известность, требовала очень много времени и еще больше денег. Хуже того, проанализировав ситуацию на Таймс-сквер, она поняла: самые беззащитные люди с улицы, те, кто больше остальных нуждался в результатах ее труда, либо не интересовались ее жильем, либо не подходили по критериям отбора, установленным для проживающих. «Это как если бы мы построили больницу, – говорит Хаггерти, – и не пускали бы в нее самых больных людей города»[34]34
  Мой анализ работы Розанны Хаггерти и ее коллег основан на личных беседах с ней, Бекки Марджоттой, Джо Маккэнноном и другими консультантами кампании «100 000 домов», а также на опыте личного участия в качестве добровольца. Также я опирался на другие источники. В своей презентации на саммите BIF-9 Collaborative Innovation Summit Хаггерти прекрасно описывает свой путь (youtube.com/watch?v=Y1Sn4xGiR-Y). Другие важные источники: Alastair Gordon, “Higher Ground,” Wall Street Journal, June 10, 2012; Professor Howard Yu, “Finding Community Solutions from Common Ground: A New Business Model to End America’s Homelessness,” IMD, 2013.


[Закрыть].

Тогда она поставила перед собой новую задачу и стала искать возможность претворить ее в жизнь. Что если не ограничиваться ремонтом и строительством, а обратить внимание на самих людей, для которых все делается? Что если поставить перед собой сумасшедше смелую цель – сократить бездомность на Таймс-сквер на две трети за три года – и сделать все, что потребуется, для достижения этой цели? Как отличить бомжей от людей, переживающих временные трудности? Какие условия следует ввести (от каких воздержаться) для тех, кому оказывается помощь? Каких новых единомышленников нужно привлечь, чтобы быстро найти жилплощадь, а не строить ее самим? Какие качества потребуется проявить руководителю, чтобы управлять этим экспериментом?

Последний вопрос, возможно, самый важный. Когда инициатива «С улицы – домой» начала обретать форму, Хаггерти пригласила к сотрудничеству руководителя, никогда не работавшего ни в социальных службах, ни в правозащитной деятельности для бездомных, ни в сфере недвижимости – и, следовательно, не имевшего навыков опытного работника. Бекки Марджотта, выпускница Военной академии США, девять лет проработала военным офицером, в основном в должности капитана спецназа, пока один преподаватель академии не рассказал о ней Хаггерти. С самого начала она атаковала проблему бездомности на Таймс-сквер с военной дисциплиной, «армейской смекалкой» и готовностью импровизировать в сложных условиях не в ущерб срокам. «Военная подготовка сформировала мое отношение практически ко всему, – говорит она. – О приказе думай сначала, о людях всегда. Доводи дело до конца, что бы ни случилось, и заботься о людях».

Действительно, некоторые из найденных ею методов напоминали военные тактики. К примеру, одной из задач проекта на Таймс-сквер было опросить и сфотографировать местных бездомных. Хаггерти и Марджотта поняли, что крайне важно знать историю каждого человека, выяснить, кому особенно угрожает болезнь или смерть (отсюда принцип «знай кто».) Но как? Тогда капитан в отставке вспомнила, что США на ранних этапах вторжения в Ирак следовали плану «дом за домом, деревня за деревней», чтобы найти приближенных Саддама Хуссейна, скрывавшихся в подполье. Поможет ли такой подход в поисках бездомных?

«Помните, как американские солдаты играли в карты с портретами злейших врагов? – спрашивает Марджотта. – Мы не изобретали карточных игр, мы не искали врагов, но нам нужно было выяснить, кто провел на улице месяцы или годы, а кто просто заходил по средам бесплатно поесть горячих макарон в пункты питания для бездомных, кто относительно здоров, а кто умирает от рака печени». Такая сосредоточенность на человеке и его истории сильно отличалась от работы опытных профессионалов.

«Социальные работники, делавшие все по старинке, кипели от возмущения, – вспоминает Марджотта. – Какая дерзость! А как же частная жизнь и человеческое достоинство? Но мы фотографировали только с разрешения. Когда в такой работе появляется личное, когда узнаешь человека и называешь его по имени, ребята, желающие оставить все по-прежнему, осознанно или нет, начинают испытывать дискомфорт. А если ты заставил их испытывать дискомфорт, значит, делаешь все верно».

То, что происходило в следующие три года на Таймс-сквер, и психологически, и организационно подготовило почву для того, чему я был свидетелем в Нью-Хейвен-Грин и что происходило по всей стране в рамках кампании «100 000 домов». Результаты эксперимента были столь весомыми, что Хаггерти решила уйти из Common Ground, основать Community Solutions и начать работу по всей стране с Бекки Марджоттой на посту директора.

«Задачи, которые мы себе ставили по Таймс-сквер, казались невыполнимыми, – говорит Хаггерти, – но они изменили старый ход мысли. Так часто гордость за новую идею становится препятствием, из-за него ты не видишь следующей. Я сидела в своем “жилищном пузыре”. Нам пришлось искать идеи получше. Эта оказалась самой хорошей».

«Не бойтесь менять точку зрения» – сила смелой компетентности

Опыт важен… пока не станет препятствием для новаторства. Опыт последних десятилетий в бизнесе и социальной сфере выявил одну человеческую особенность: люди и организации с самым большим опытом, самыми большими знаниями и ресурсами часто самыми последними видят и используют возможности для создания чего-то кардинально нового в своей области. Это явление противоположно описанному в первой главе, когда у организаций и руководителей пропадает желание рисковать из-за страха агрессивного ответа конкурентов, понимающих (обычно поздно), что новая идея успешно удерживается на рынке.

Но где же были раньше эти гигантские предприятия-тугодумы, где работает столько умных людей, имеющих столько денег? Почему ABC, CBS или какой другой медиаисполин не мог запустить первый круглосуточный канал новостей и оставил это дело Теду Тернеру, новичку в информационном бизнесе, унаследовавшему от отца компанию по установке рекламных щитов? Почему ни одна из мировых звукозаписывающих компаний не переместила своих музыкантов на зарождающуюся платформу кабельного телевидения, а позволила молодому звукорежиссеру Роберту Питтману создать MTV и изменить поп-культуру? Почему General Motors так долго не признавала гибридные автомобили, Microsoft так долго не могла поверить в развитие интернета (пусть и разгромив Netscape), Yahoo! не разглядела сумасшедшего экономического потенциала компаний Google и Facebook, когда имела возможность купить их как частные компании?

Сюжет повторяется из раза в раз, и ответ напрашивается сам: зачастую то, что мы знаем, ограничивает то, что мы можем себе представить. Синтия Бартон Рейб, специалист по инновационным стратегиям Intel, придумала хороший термин для этой деструктивной стратегической слепоты. Многие компании и руководители, зачастую лучшие компании и самые успешные руководители, не могут совладать с тем, что она называет «парадоксом опытности». Досадное недоразумение заключается в том, что чем крепче твоя позиция на рынке, в товарной нише или в технологии, тем труднее тебе открыться новым бизнес-моделям, меняющим рынок, или перспективным решениям, позволяющим сделать скачок в технологии. Прошлые результаты не могут угрожать будущим прорывам, но могут ограничить ваши представления о будущем.

«Когда дело касается инновации, – заверяет она, – тот же с трудом доставшийся опыт, все наработки и методы, то есть краеугольный камень успеха организации, могут стать булыжником, тянущим на дно. Иначе говоря, груз того, что мы знаем, особенно того, что “знаем” коллективно, убивает новаторство. ‹…› Почему знание и опыт могут оказаться губительными для инновации? Потому что, став специалистом, мы меняем полет фантазии “а что если” на приземленную реальность “что есть”»[35]35
  Cynthia Barton Rabe, The Innovation Killer: How What We Know Limits What We Can Imagine – and What Smart Companies Are Doing About It (New York: AMACOM, 2006). Эта книга сильно повлияла на мои представления об изменениях в крупных компаниях. Хочу воспользоваться моментом, чтобы почтить память Синтии Бартон Рейб, трагически погибшей под колесами угнанного автомобиля, водитель которого скрылся с места преступления. Ей было всего 47 лет.


[Закрыть].

Иначе говоря, чем лучше ты знаешь отрасль, чем дольше ты ее знаешь именно такой, тем сложнее увидеть новые пути, перспективы или возможности. Консультант и преподаватель с образованием адвоката и историка искусств Эми Герман разработала интересную программу, позволяющую понять разницу между «смотреть» и «видеть». В рамках курса «Искусство восприятия» она водила сыщиков полиции, агентов ФБР и даже представителей разведки и ЦРУ в Метрополитен-музей, в Коллекцию Фрика и другие известные художественные музеи. Видавшие виды специалисты, привыкшие к преступлениям и терроризму, наученные смотреть определенным образом на улики для раскрытия убийств и вычислять угрозу, теперь должны были устремить взоры на работы Пикассо, Караваджо, Эдварда Хоппера и других мастеров. По словам Герман, суть упражнения «не в том, чтобы смотреть на искусство, а в том, чтобы рассказать, что видишь»[36]36
  Мне не довелось участвовать на семинаре Эми Герман, но о ее опыте написано несколько замечательных статей. См.: Neal Hirschfeld, “Teaching Cops to See,” Smithsonian, October 2009; Ellen Byron, “To Master the Art of Solving Crimes, Cops Study Vermeer,” Wall Street Journal, July 27, 2005; and Leslie Berger, “By Observing Art, Med Students Learn Art of Observation,” New York Times, January 2, 2001.


[Закрыть].

Или, как обычно бывает, что ты не видишь. Каждый раз опытные наблюдатели не замечали важнейших, наиболее значимых элементов картины, обходили вниманием явные знаки, проясняющие происходящее в сцене, или просто не знали, как описать увиденное (участникам запрещалось использовать слова очевидно и явно, а также показывать на произведение, чтобы описать запечатленную сцену. Свои наблюдения они должны были выразить только словами). «Не бойтесь менять свой взгляд», – наставляла педагог своих студентов, признававшихся, что, научившись смотреть на вещи по-новому, изменили подход к анализу улик в работе.

Семинар Эми Герман – отличный способ для сыщика или разведчика отвлечься от привычного распорядка рабочих будней, развлекательное и полезное занятие для оттачивания навыков и перезагрузки. «В Нью-Йорке к необычному привыкаешь, поэтому при подготовке мы всегда стараемся развить наблюдательность», – поясняет заместитель начальника полиции. Но существует ли более приемлемый путь преодолеть парадокс опытности, привычку думать с оглядкой на лучший опыт прошлого, отгораживаясь при этом от будущих возможностей? Если он есть, то, судя по невероятным усилиям, с которыми давно существующие организации соглашаются на большие перемены, он непрост и требует отношения к миру по модели «смелая компетентность».

Впервые я услышал это выражение от маркетологов одного из старейших рекламных агентств в мире Foote, Cone & Belding (в последнее время компания плодотворно сотрудничала с клиентами, среди которых Levi’s, Kmart, HP и многие другие). Меня пригласили выступить в чикагском офисе компании, крупнейшем из их сети, но, оказавшись на месте, я быстро сообразил, что нужно больше слушать. Местное руководство вместе со специалистами по планированию разработали свой подход к бизнесу (в комплекте со справочником и сборником упражнений), основанный на так называемом продуманном безрассудстве, то есть идеях «простых, уместных, убедительных» и одновременно «пугающих, сложных и прорывных». Чтобы найти такие идеи, они проводят «Стратегические стрелки» – совещания длиной в целый день, где детально изучают историю товара и вырабатывают провокационные оригинальные идеи относительно его будущего («висеть вниз головой; одеваться, чтобы никто не узнал; стоять на стуле. Найдите эквивалентную замену этим действиям», – говорится в одном руководстве).

Однако чтобы все эти техники работали, и творческим работникам, и бухгалтерам нужно было быть, используя термин агентства, смело компетентными. Что имелось в виду? А в виду имелось «сознательно отправить каркас в утиль, чтобы новое появлялось осознанно», отвернуться от «собственных привычек и формул, когда-то навязанных, а потом укоренившихся». «Мало быть просто компетентным, – объясняет руководство компании, – иначе результат будет посредственным, никого не вдохновит. Но мало быть и просто смелым – иначе цель пропадает из виду и творчество служит самому себе, а не делу». Бороться с обоими порывами не стоит, вместо этого рекомендуется «принять двойственность. Быть уверенным профессионалом – педантичным, умным, деловым, ответственным. И безрассудно смелым – рисковым, неожиданным, неугомонным, изобретательным». Также руководство призывает коллег «применять смелую компетентность в любом деле. В каждом сформулированном поручении, в каждом написанном отчете, в каждой пришедшей в голову мысли, в каждом разговоре»[37]37
  Спасибо Майклу Фассноту и его коллегам за то, что согласились на встречу и поделились своими мыслями, методами и учебниками.


[Закрыть].

Как оказалось, термин смелая компетентность придуман не маркетинговыми гениями из Чикаго. Он пришел из мира джаза и отражает, как самые отважные музыканты выходят за пределы своего доведенного до совершенства мастерства, освобождая путь импровизации. Лучшие лидеры музыкальных групп, как и лучшие представители делового сообщества, «создают противоречие и разлад, подталкивающие остальных сойти с привычных позиций и отказаться от шаблонов», – утверждает Фрэнк Барретт, преподаватель, читающий курс менеджмента в Школе повышения квалификации офицерских составов ВМС, сам превосходный музыкант (он был лидером нескольких музыкальных групп и выступал с оркестром Томми Дорси). Именно Барретт впервые употребил этот термин много лет назад, чтобы описать, как выдающиеся музыканты Дюк Эллингтон и Майлз Дэвис обязались «расширяться, чтобы играть в сложных условиях».

В своей книге Барретт дает разного рода советы по управлению из мира джаза, и самый актуальный – признать важность смелой компетентности. По его словам, посредственные музыканты попадаются в «ловушку компетенции» – они повторяют «риффы, с восторгом принятые публикой на прошлом концерте, и превращаются в свое подобие». Великие музыканты умеют «перехитрить привычки, помещая себя в непривычные музыкальные ситуации, требующие непривычной реакции». Барретт объясняет: по своей сути смелая компетентность – «лидерство, придающее силы действовать и оживляющее ум»[38]38
  Фрэнк Барретт писал о «смелой компетентности» больше десяти лет назад. Лучший источник, чтобы понять его идеи: Frank J. Barrett, Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz (Boston: Harvard Business Review Press, 2012).


[Закрыть].