Текст книги "Просто гениально! Что великие компании делают не как все"

Глава 2. Почему миссионеры побеждают легионеров, а страсть превосходит напористость

«Чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить»

Несколько лет назад редактор журнала Fortune Адам Лашински написал благосклонно принятую читателями книгу под названием «Внутри Apple»[20]20
  Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний. М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2012. Прим. ред.


[Закрыть]. В ней было много любопытной информации о Стиве Джобсе, выборе стратегий, подходов к проектированию и деловых тактик – обо всем, что помогло встать на ноги огромному предприятию, каких еще не видывал мир бизнеса. Содержание книги полностью соответствует названию. В ней есть интересные подробности, как компания стремилась к секретности и насколько далеко заходила в попытках сохранить новые проекты в тайне от посторонних (даже от своих сотрудников). Одна из глав проливает свет на взыскательность Джобса и его компании к работе с партнерами и конкурентами. Подробно проанализировано отношение Apple к дизайну, особое внимание уделено малейшим деталям дизайна продукции и упаковки.

Однако на фоне всех разоблачительных историй из жизни легендарного основателя компании самой полезной для активных участников рынка кажется известная общественности история о преемнике Джобса Тиме Куке. Она начинается с описания его первого телефонного совещания с представителями Уолл-стрит после того, как Джобс объявил об уходе в отпуск по состоянию здоровья. Лашински пишет, что первый вопрос задал аналитик. Его интересовало, как изменится компания, если Кук сменит Джобса, что в итоге и случилось. Вместо того чтобы предоставить подробный отчет о технологиях, продукции или продажах, Кук произнес речь, выразив то, во что он и все остальные сотрудники Apple верили, «будто прочитал знакомую с детства молитву».

«Мы верим, что живем на Земле для того, чтобы производить отличную продукцию, и это не изменится, – заявил Кук. – Мы верим в простое, а не в сложное. ‹…› Мы верим, что, отказываясь от сотни товаров, можем сосредоточиться на нескольких по-настоящему важных и значимых для нас. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимообогащение наших групп, что позволяет нам изобретать, как не умеет никто. И серьезно, меньше чем на совершенство в работе каждого отдела компании мы не соглашаемся, и нам хватает честности по отношению к себе, чтобы признать собственную неправоту, и смелости измениться. Я считаю, что, кто бы ни занял должность, эти ценности настолько укоренились в компании, что Apple будет работать исключительно хорошо. ‹…› Я глубоко убежден, что сейчас Apple работает лучше, чем когда-либо раньше»[21]21
  История о Тиме Куке появляется в книге: Adam Lashinsky, Inside Apple: How America’s Most Admired – and Secretive – Company Really Works (New York: Business Plus, 2012).


[Закрыть].

Для компаний и брендов, надеющихся сделать что-то поистине выдающееся, убеждения важны не меньше товара. Работа руководителя сегодня, суть планирования бизнеса и конкурирования заключаются не только в предложении существенно лучшего товара. Они заключаются в формировании твердых принципов, ставящих под сомнение традиционную мудрость, и помогают вашей организации первой оказаться в будущем. Саймон Синк писал, что великие лидеры начинают с «зачем» – они «решили вдохновлять, а не воздействовать» и «сплотить убежденных» для работы над общим делом. Он прав. Вне зависимости от специфики компании или отрасли задают тон лидеры, охотно дающие обещания, которые другие не стали бы давать, потому что у них свой взгляд на будущее, а другие его не разделяют. Как сказал английский поэт Ральф Ходжсон, «чтобы увидеть некоторые вещи, нужно сначала в них поверить»[22]22
  См.: Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (New York: Portfolio, 2009).


[Закрыть].

Джон Доерр, председатель Kleiner Perkins Caufield & Byers и один из самых успешных венчурных инвесторов в мире, поэтически обозначает разницу между двумя видами предпринимателей и основателей компаний, раскрывающую суть конкуренции, основанной на том, что ты продаешь, и на том, во что ты веришь. Доерр любит говорить, что предприниматель – тот, кто «делает больше, чем другим кажется возможным, затрачивая меньше, чем другим кажется возможным». А для успешного вложения предприятие, вне зависимости от сферы деятельности, должно обладать следующими важными характеристиками: уверенный в себе основатель или группа основателей, стремление к техническому совершенству, посвящение себя строительству авторитетного надежного бренда и пристальное внимание к клиентам, разумный подход к финансированию и оперативность[23]23
  Джон Доерр выступил с подробными лекциями о природе предпринимательства в Стэнфордской школе бизнеса. См.: “Entrepreneurs Are Missionaries,” April 4, 2007, www.youtube.com/watch?v=n6iwEYmbCwk; “What It Takes to Be a Remarkable Leader,” November 19, 2009, youtube.com/watch?v=LDWURusr02k.


[Закрыть].

Но самая важная черта, отличающая высокоэффективных предпринимателей от других, ничем не выделяющихся, не в том, что они делают, а в том, во что они верят и как себя ведут. Доерр предпочитает работать с «миссионерами». Других, менее, по его мнению, привлекательных, он называет «легионерами». Он признает, что место есть для тех и других, но разница между миссионерами и легионерами – «это принципиальная разница между всеми людьми».

В представлении Доерра легионеры «приспосабливаются», «думают только о своей лавке и сделке», гонятся за краткосрочной выгодой. Миссионеры – «стратеги». Они «мыслят масштабно», их интересует долгосрочное партнерство, они понимают, что «новаторский бизнес требует много времени», что это марафон. Легионеры ужасно «хотят получать деньги», а миссионеры ужасно «хотят придавать смысл». Легионеры зациклены на конкуренции и беспокоятся о «финансовых показателях», миссионеры зациклены на клиентах и беспокоятся о «системе ценностей». Легионеры демонстрируют права и наслаждения «аристократии основателей», а миссионеры ценят вклад и приветствуют хорошие идеи, кто бы их ни предлагал. Легионеры ищут успеха; миссионеры стремятся к «успеху и значимости».

В итоге, как утверждает Доерр вслед за предпринимателем, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers и автором книг Рэнди Комисаром, легионеров ведет их «напористость», тогда как миссионерами движет «страсть». В чем разница? «Страсть и напористость – совершенно разные вещи», – объясняет Комисар в нашумевшей книге «Монах и загадка», священной для предпринимателей из Кремниевой долины, стремящихся создать большую ценность, не потеряв той, что есть. Напористость, по его словам, «толкает вас к выполнению того, что, как вам кажется, вы должны делать». Страсть «притягивает к тому, чему вы не можете противостоять». Она раскрывает вашу натуру и ваши убеждения. «Если вы ничего о себе не знаете, то разницы не заметите, – говорит Комисар. – Как только немного разберетесь, сможете выразить свою страсть»[24]24
  См.: Randy Komisar, The Monk and the Riddle (Boston: Harvard Business Review Press, 2000). Весной 2015 года Рэнди Комисар и Джон Доерр фигурировали в заявлении о сексуальной дискриминации, поданном их бывшей коллегой Эллен Пао. Хотя Kleiner Perkins выиграл дело по всем пунктам, процесс выставил фирму, Доерра, Комисара и всю Кремниевую долину в неприглядном свете, заявил о мужском шовинизме в высоких технологиях. Я не углублялся в подробности дела, но думаю, что на роли компании как пионера венчурной отрасли и влиянии Доерра как инвестора и основателя компании это никак не сказалось.


[Закрыть].

Звучит высокопарно, но опыт суперуспешных новаторов в жестокой конкурентной среде, изученный мною вдоль и поперек, это подтверждает. И, как ни странно, это же подтверждает лирический пример – калифорнийская рок-группа Grateful Dead. Группа стала культовой благодаря уникальному звучанию, преданным фанатам и опередившей свое время бизнес-модели: весь доход группы шел с концертов, а не с записей, – этой моделью музыканты и руководители пользуются по сей день.

Путь их был долгим и странным. Grateful Dead из символа контркультуры превратилась в предмет маркетинговых исследований и повод для размышлений о природе творчества. Один преподаватель бизнес-школы, знаток теории управления и бывший сотрудник IBM и John Deere, написал книгу под названием «Все, что я знаю о бизнесе, я узнал от Grateful Dead», что говорит о таланте и живучести группы, воодушевляющих других. Книга вдохновила бойких журналистов, маркетологов и бизнес-аналитиков, поскольку им очень хотелось извлечь мудрость менеджмента из увлечения юности.

«Внедряя свободный стиль управления, гибкий и обделенный структурой, Grateful Dead первой ввела практики и стратегии, позже перенятые корпоративной Америкой, – утверждал Барри Барнс. – Она придавала большое значение обслуживанию клиентов и понимала, что от их счастья зависит прибыльность предприятия. ‹…› Во время взлетов и падений она импровизировала и пробовала новое, постоянно изобретала себя, свою музыку, свой бизнес. В нынешней деловой атмосфере, охваченной кризисами и постоянными изменениями, что может служить лучшим уроком?»

Однажды, когда группа была на пике славы, легендарного рок-импресарио и первоклассного предпринимателя Билла Грэма спросили о причине успеха Grateful Dead. Он ничего не сказал о песнях, гастролях, о том, что их отношение к музыкальному бизнесу было более прогрессивным, чем у остальных, – об их напористости. Он говорил о чувстве долга и предназначении, о том, чего они стараются достичь без оглядки на других, – об их страсти. «Они не просто лучшие в том, чем занимаются, – сказал Грэм. – Они единственные, кто этим занимается вообще»[25]25
  Мой друг и сооснователь Fast Company Алан Веббер рассказывает историю Билла Грэма в статье Rules of Thumb: 52 Truths for Winning at Business Without Losing Your Self (New York: Harper Business, 2009). Подробнее см.: Barry Barnes, Everything I Know About Business I Learned from the Grateful Dead (New York: Business Plus, 2011). Подробный отчет о гастролях см.: Jon Pareles, “Review: No Song Left Unsung, Grateful Dead Plays Its Last,” New York Times, July 6, 2015.


[Закрыть].

Мне не найти более наглядного примера, чтобы описать настрой, точку зрения, позицию, требующиеся для достижения чего-либо выдающегося при высокой конкуренции, будь то бизнес по заполнению фанатами стадионов или создание организации, процветающей, а не просто выживающей в беспокойном мире. Цель как компании, так и отдельного человека уже не в том, чтобы делать что-то лучше всех. Цель – быть единственным. Это миссионерское, а не легионерское отношение к работе, компании и стилю руководства.

Стремясь к совершенству, можно достичь превосходства: выдающийся результат в обычных обстоятельствах

Больше чем за тридцать лет работы венчурным инвестором Джон Доерр спонсировал известные миссионерские предприятия в самых передовых отраслях, начиная с биологических наук и заканчивая мобильными приложениями. Однако принципиальное различие, проведенное Доерром, применимо не только к новаторам высокого полета и мирового масштаба из Сан-Франциско или Сиэтла. Преимущества миссионеров перед легионерами, страсть как противопоставление напористости справедливы для сфер деятельности, далеких от смартфонов и социальных сетей. Одна из главных мыслей этой книги заключается в том, что не обязательно быть в передовой отрасли бизнеса, чтобы иметь передовые идеи о том, как конкурировать и побеждать.

Хотите доказательства того, что выдающиеся вещи можно делать в совершенно обычных условиях? Тогда отправимся в Кингспорт, заглянем в Pal’s Sudden Service и закажем там бургер, большую порцию картошки фри и сладкий чай – самое популярное предложение из меню. Вы получите аппетитную (пусть и очень калорийную) еду, кучу времени, чтобы все это съесть, и пищу для размышлений о том, могут ли маленькие компании научить нас чему-нибудь большому. Со временем я понял, что самые удивительные идеи часто находишь в самых неожиданных местах. Pal’s – одно из таких мест. То, что узнаешь от них, откладывается где надо, и интерес узнать больше приходит во время еды.

На первый взгляд может показаться, что ничего удивительного в Pal’s нет. Сеть состоит из 28 ресторанов в Северо-Восточном Теннесси и Юго-Западной Вирджинии, все они расположены недалеко от Кингспорта, в так называемой Горной империи между Аппалачами и Грейт-Смоки-Маунтинс. Там продаются гамбургеры, хот-доги, сэндвичи с курицей, картошка фри, молочные коктейли – довольно стандартный набор еды быстрого приготовления, хотя вкус и качество заслуженно считаются превосходными (как вспомню об их несравненной картошке фри, слюнки текут). Если копнуть глубже, станет ясно, что Pal’s ничем не похож на другие рестораны быстрого питания и ни на какой другой бизнес.

Что делает компанию особенной? В глаза бросается фанатичное отношение к скорости и точности обслуживания. В ресторанах нет столиков. Клиенты останавливаются перед окошком, делают заказ, общаясь напрямую с продавцом (никаких скрипучих динамиков), объезжают здание, чтобы забрать заказ, и уезжают. Все это происходит молниеносно – заказ оформляется в среднем 18 секунд, еще 20 секунд нужно подождать у окошка выдачи. Это в четыре раза быстрее второго по скорости обслуживания ресторана в стране, где заказ можно получить в среднем чуть больше чем за минуту. (Отсюда, кстати, и название. Когда много лет назад Фред «Пэл» Баргер основывал компанию, он хотел донести до клиента, что обслуживание будет значительно быстрее привычного. Что быстрее быстрого? Внезапное. Слоган компании: «Отличная еда вмиг».)

Однако Pal’s не просто абсурдно быстр, пардон, внезапен. Он также поразительно точен. Можете представить, как легко ошибиться, когда за несколько секунд делается заказ из машины, а там пререкаются члены семьи, кричат дети или нервничают замученные бизнесмены («Я сказал простой бургер, а не двойной»… «Я заказывал без сыра»). Однако Pal’s допускает только одну ошибку на 3600 заказов. Это в десять раз лучше среднего показателя по бизнесу, почти безупречность, не с чем сравнить. Одна из причин, почему клиенты отъезжают от окошка выдачи через 20 секунд, а то и меньше, в том, что почти никто не заглядывает в пакет, чтобы проверить заказ. Так скажет каждый, кто брал там однажды еду: «Мы не заглядываем в пакет, потому что знаем, что все правильно». Слово Дэвиду Джонсу, наставнику Института совершенствования бизнеса (подробнее об этом позже): «Для нас недопустимо, чтобы клиент получил неправильный заказ, – это исключено. Существует большая разница между тем, чтобы делать правильно почти всегда и всегда. Мы хотим всегда»[26]26
  О компании написано несколько хороших статей. Лучшие из них: Leigh Buchanan, “Training the Best Damn Fry Cooks (and Future Leaders) in the U.S.,” April 23, 2014, inc.com; and “Pal’s: America’s Least-Known Well-Run Burger Chain,” July 2, 2012, burgerbusiness.com.


[Закрыть].

Поймите правильно. Pal’s – не автоматизированный конвейер, штампующий заказы быстро, четко, бездушно. Эти заведения поистине необычны. Ярко-голубые здания со ступенчатой архитектурой, огромные скульптуры – бургер, хот-дог, картошка фри и стаканчик с напитком. Когда я впервые это увидел, то не удержался, припарковал машину и упросил прохожего сфотографировать меня здесь (к сожалению, мои навыки в создании селфи оставляют желать лучшего). На большой вывеске снаружи все рестораны сети каждый день ставят новую «Фразу дня», и эти же жемчужины мысли («Следуй за мечтой», «Помаши полицейскому») публикуются на сайте компании и в группе в Facebook. Меню ограниченно и по сути везде одинаковое, но главное ведь скорость и точность. Разнообразие в меню вносят временные предложения с дурацкими названиями вроде «Барбидог» (свиной фарш в горячей булочке). Посвященные клиенты также знают, что есть «секретные» пункты меню, представляющие собой странные вариации официальных предложений «только для своих».

Результат расторопности и проявлений яркой индивидуальности – того самого путеводного стиля, говоря словами Адама Моргана, – исключительная для сферы быстрого питания преданность клиентов. В одном отраслевом журнале было написано, что везде, где есть Pal’s, его «любят фанатично», и это не преувеличение. Клиенты приезжают в ресторан в среднем трижды в неделю. Для сравнения: клиенты McDonald’s приходят туда поесть в среднем трижды в месяц. Я не буду сейчас говорить о последствиях для здоровья, но финансовые последствия очевидны. Один ресторан Pal’s, площадью всего 1100 квадратных футов[27]27
  102 м². Прим. пер.


[Закрыть], невероятным образом получает два миллиона долларов дохода в год, то есть его доходности на квадратный фут (1800$) может позавидовать любой ресторан быстрого питания в Америке (средний ресторан McDonald’s получает меньше 650$ дохода на квадратный фут).

Эти факты и цифры говорят о результате в денежном эквиваленте. Но особенно интересно, насколько умно и проницательно в компании подходят ко всему – как нанимают персонал, как его обучают, как делятся идеями с другими компаниями, желающими научиться успешному ведению дел. Несмотря на довольно скромную отрасль бизнеса, Pal’s – одна из самых вдумчивых и интеллектуальных компаний из всех мне известных. Верить мне на слово не нужно. В 2001 году Pal’s стал первым рестораном, получившим престижную Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа. В предыдущие годы ее получили компании класса Cadillac, FedEx и Ritz-Carlton. С того времени только один ресторан удостоился той же премии, и та компания, по ее собственному признанию, всему научилась у Pal’s.

«Когда смотришь на профессиональных спортсменов, кажется, что все их движения так просты и плавны, – говорит Томас Кросби, который пришел в Pal’s в 1981 году, а в 1999 году стал его CEO[28]28
  Chief Executive Officer (англ.) – высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора.


[Закрыть]. – Но потом понимаешь, сколько работы ушло на это выступление, сколько тренировок, сил, времени. Так и мы. Мы славимся своей быстротой, но таймеров нет ни в одном нашем ресторане. У нас очень особенный подход к организации процесса, качеству, найму и обучению. Мы берем какой-нибудь важный элемент обслуживания, в котором можем показать класс, и работаем до тех пор, пока все не станет просто и плавно. Быстрота – это результат, но это не цель упражнения».

Так какова же цель этого упражнения, задача, руководящая этим скоростным заведением и позволяющая создать тесную связь с клиентами, которые никогда не сядут за столик, а с официантом общаются, как и задумано, несколько секунд? «Клиенты приходят не провести с нами время, – отвечает Кросби. – Они хотят, чтобы мы немного облегчили им жизнь. Они спешат, у них много дел, мы помогаем им наладить жизнь. И мы обращаемся с ними как со взрослыми – никаких “дополнительных предложений”, никаких “Не хотите ли напиток?”. Наши клиенты знают, чего хотят, не нужно им навязывать. Мы возвращаем вам ваше время. Даем вам уверенность, что, когда вы получаете пакет, в нем будет ровно то, что вы заказали. Вы давите на газ и уезжаете».

Трудно представить, насколько тщательно в Pal’s обдумывают такую на первый взгляд рутинную задачу, как быстрое приготовление вкусного бургера и картошки фри, и то, насколько личное отношение Том Кросби и его коллеги проявляют к работе. Чтобы понять это, нужно иметь небольшое представление об устройстве компании. В 28 ресторанах Pal’s работает примерно 1020 работников, 90 % на полставки, а 40 % в возрасте от 16 до 18 лет. Компания разработала и отладила систему оценки этой заведомо трудной в управлении группы соискателей – психометрический опрос, состоящий из 60 пунктов, связанных с принципами работы компании, удивительным образом позволяющий предугадать, кто подойдет на должность. Нужно согласиться или нет со следующими утверждениями: «Обычно я доволен собой»; «Я считаю, что, только познакомившись с человеком, лучше ему доверять»; «Повысить голос – это один из способов заставить кого-то принять твою точку зрения».

Когда кандидаты выбраны, их ждет обучение и переобучение, аттестация и переаттестация. Прежде чем их допустят к работе, новые сотрудники проходят 120 часов обучения и должны быть аттестованы в каждом виде деятельности – приготовление бургеров, картофеля фри, молочных коктейлей, прием заказа (большинство работников проходят аттестацию на восемь видов работы, но некоторые специализируются только в одном или двух). Затем каждый день в каждую смену в каждом ресторане компьютер случайно выбирает имена двух-четырех сотрудников, которые будут переаттестованы в каком-то одном виде деятельности – внезапная проверочная, если хотите. Они выполняют небольшой тест, и если не проходят его, то отправляются на переобучение, пока не справятся с заданием (в среднем сотрудник проходит две-три внезапных проверочных в месяц). Цель каждого в компании – хорошо выполнять свою работу, оставаться все время в форме, следовать принципу тройного «сто» – 100 % исполнения в 100 % времени, даже если рестораны заняты работой на 100 %.

Похоже на высказывание легендарного футбольного тренера Винса Ломбарди: «Совершенство недостижимо, но, если стремиться к нему, можно достигнуть превосходства». Директор Том Кросби говорит немного иначе: «Мы ставим аттестацию выше обучения. Мы обучаем вас, вы получаете знание – на этом большинство компаний останавливается. Однако настройки людей сбиваются, как и настройки машин. Поэтому мы всегда практикуемся, всегда обучаем, всегда тренируем». Кросби добавляет, что обучение основано большей частью на поощрении лучшего поведения, они любят «заставать за хорошим выполнением работы». «Если человек делает что-то неправильно, дело не в нем, а в обучении. Мы вдохновляем на успех, но, если хочешь, чтобы у людей все получалось, нужно хотеть их обучать. Поэтому мы придали этому официальный статус. Мы ежедневно обучаем и тренируем».

Честно говоря, сначала я думал, что такой тщательный отбор работников, долгие часы обучения, постоянные аттестации и переаттестации создают для персонала натянутую, напряженную атмосферу, они боятся допустить ошибку и ее последствий. На самом деле все не так. Когда я сам постоял на кассе, побывал на кухне и в подсобках, я удивился, как спокойно, организованно и уравновешенно ведут себя работники – совсем не как Люси и Этель[29]29
  Героини американского телесериала «Я люблю Люси». Прим. пер.


[Закрыть] на шоколадном конвейере. Система так тщательно проработана, все в ресторане настолько хорошо обучены, что все делается быстро, но без раздражения и злобы, а с удовольствием.

В результате такого подхода сотрудники компании проявляют такую же верность предприятию, как и его клиенты. Показатели текучести кадров до смешного малы. За 33 года деятельности только семь управляющих ресторанами ушли по собственному желанию. Семь! Ежегодная текучка среди помощников управляющих составляет 1,4 %, и это очень низкий показатель для отрасли: там люди бегают из компании в компанию и часто вообще покидают данную сферу. Даже среди рядовых сотрудников – работающих на полставки студентов, на которых обычно трудно полагаться, – текучка кадров составляет треть от среднего по отрасли. «Люди спрашивают меня: “Что если вы потратите время и деньги на обучение, а они уйдут?”, – говорит Кросби. – А я отвечаю: “Что если мы не потратим деньги и время, а они останутся?”».

Кросби подходит к обучению всерьез – и лично. В компании есть список литературы для всех руководителей, состоящий из 21 книги, начиная от нестареющей классики: «Государь» Макиавелли, «Искусство войны» Сунь-цзы, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Лидерство – это искусство» Макса Депри, заканчивая сугубо техническими книгами о качестве, бережливом менеджменте и ежедневной работе. Кросби руководит книжным клубом, чтобы помочь углубиться в материал. Раз в две недели по понедельникам он приглашает пятерых менеджеров из разных ресторанов для обсуждения одной книги из списка. «Каждый должен прочитать книгу и сделать по ней презентацию, – говорит он. – Узнал то и то, применить в нашей работе можно так-то и так-то, изменить я хотел бы то и это. Так я помогаю своим подчиненным понять тезисы и применить их в работе».

Кроме того, каждый день он выбирает как минимум один предмет и собирается обучать ему какого-либо сотрудника компании. На самом деле это обязательное условие для всех руководителей в компании: они должны посвящать 10 % рабочего времени обучению, выбирая одну тему и одного ученика каждый день. При мне в расписании у Кросби было три обучающих урока. Первый затрагивал личную эффективность: «Когда работа по-настоящему сделана? Вы тратите время на какое-то дело, “заканчиваете”, а края торчат. Так сделано ли оно?». Второй касался творческого подхода в бизнесе: «Я поговорил с человеком на тему “поварского мышления”. Мы много времени проводим в цеху. Но раз мы работаем в сфере питания, значит, думать должны как шеф-повара». Третий был посвящен классической теме менеджмента, они с начальником склада обсуждали прогноз объема продаж. «Нужно взять на себя обязательства по обучению, – говорит Кросби. – Если вы учите чему-то важному правильных людей, вы продвигаете и бренд, и бизнес».

Такой подход в компании устоялся и стал главным регулятором ее экономического роста – а он, несмотря на успех и хвалебные отзывы, намного скромнее, чем мог бы быть. Последние лет десять рестораны быстрого питания со своим стилем прочно вошли в сознание людей и стали лакомым кусочком для инвесторов (сеть Shake Shack, состоящая из 63 ресторанов, при первичном размещении акций в январе 2015 года оценивалась в миллиард долларов). Будучи популярным у клиентов и культовым заведением в регионе, Pal’s мог бы открывать новые рестораны и осваивать новые регионы в стране намного быстрее, чем это происходит на самом деле. Я спросил у директора Тома Кросби, почему компания развивается сдержанно.

«Мы могли бы расти быстрее, а по мере роста ускорялся бы и бизнес, – ответил он. – Но мы очень консервативны. Что касается размера, многие ошибочно думают, что рост – это недвижимость и финансовые ресурсы. Для нас же рост означает людей и развитие руководства. Наша логика в следующем: мы будем развивать руководителя до тех пор, пока не скажем: “Мы не можем не построить ресторан для тебя, потому что ты у нас суперстар.” Рост – это не только рынки или демография сотрудников. Это люди прежде всего».

Фанатичное отношение к обучению внутри компании определяет и ее взаимоотношения с внешним миром. Когда о выдающихся талантах руководства заговорили в деловых кругах, особенно после премии Болдриджа, все больше начальников желали увидеть легенду своими глазами. Тогда Pal’s решил создать институт, чтобы научить другие компании – не как готовить сэндвичи и бургеры, а как стремиться к необычному в слишком обычном мире. Каждый месяц, а иногда и два раза в месяц, Институт совершенствования бизнеса Pal’s проводит двухдневный мастер-класс в Кингспорте, чтобы рассказать, какие мысли, система, исходные данные и технические средства легли в основу огромного успеха компании. Все места на семинары обычно раскупаются за несколько недель до начала и привлекают участников из разных отраслей и с разным профессиональным опытом.

Кроме меня, на семинаре были люди из гостиничного и строительного бизнеса, промышленники, балетная труппа, работники государственной средней школы и, конечно, несколько представителей сетей быстрого питания. Многие из присутствующих организаций уже направляли своих сотрудников два, три, а то и четыре раза на знакомство с бизнес-моделью Pal’s. Кто-то рядом пошутил, что, как и рестораны компании, этот институт – «типа секты». Если и не секта, то как минимум учебная студия, заряжающая энергией. K&N Management из Остина, второй в истории ресторан, получивший премию Болдриджа, за девять лет посетил Pal’s сорок раз, чтобы узнать секрет его успеха.

Почему желающие толпой валят в Кингспорт? Откуда такой авторитет у Pal’s? Как руководству и рядовым сотрудникам компаний удается сохранять тягу к совершенствованию в такой несовершенной отрасли, как фастфуд? Чем больше я слушал выступающих, чем больше наблюдал за студентами, тем больше начинал ценить миссионерский подход, общую для учителей и студентов веру в то, что они делают что-то особенное, что мыслят масштабнее и стремятся к большему, чем другие в их сфере. В начале семинара Дэвид Маккласки, сооснователь и президент Института, обратился к аудитории, и слова его касались каждого в зале – как и каждого читателя этой книги.

«Я очень уважаю среднее, – сказал он. – Во многих отраслях быть средним не так просто. Мы же решили быть выдающимися. И это действительно выбор. Мир у вас об этом не попросит. Вы должны сражаться за это. Каждый день вы должны спрашивать себя: “Что из того, чего обычный руководитель не захочет сделать, захочу сделать я?” Мир не заставит вас быть выдающимся. Вы должны это требовать от себя сами».

«Ничто не яснее ясности»: почему лучшие руководители что говорят, то и делают

В деловой среде широко распространено мнение, что лучшие руководители «делают, что говорят». Им ясно, что их личное поведение и поступки должны соответствовать тому, чего они ждут от коллег и предприятия в целом. Однако чем ближе я узнавал успешные влиятельные компании, тем больше проникался уважением к руководителям, ведь они еще и «говорят то же, что делают». Своим уникальным для отрасли и убедительным для коллег и клиентов языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как собираются побеждать. По сути, как я и попытался показать в этих двух главах, единственная устойчивая форма лидерства в бизнесе – это интеллектуальное лидерство. Поэтому руководители, иначе думающие о своем деле, иначе о нем и говорят.

Для Вернона Хилла роль языка настолько принципиальна, что в своей книге о жизни и бизнесе он приводит словарь слов и выражений, имеющих особое значение для Metro Bank. Они помогают лучше понять, чем живет компания. У ресторана Pal’s, помимо своего лексикона, есть и своя учебная программа – курс обучения, списки литературы и планы занятий, – в ходе которой богатым языком растолковываются идеи, движущие компанией и отличающие ее от более приземленных представителей отрасли. Лииса Йоронен и ее коллеги в Хельсинки умеют хорошо объяснять, что такое «Операционная система SOL», и понять их уникальные идеи не составляет особого труда, даже если другим компаниям, не разделяющим взгляды на возрастающую роль и ответственность рядовых сотрудников, сложно их принять.

И все же не уверен, что видел более яркое проявление силы слова, чем на собрании для новых «членов команды» ипотечного онлайн-заимодателя из Детройта Quicken Loans, основанного неугомонным миллиардером Дэном Гилбертом, владельцем Cleveland Cavaliers. Как и сам Гилберт, Quicken Loans известна по многим причинам, начиная с бурного роста (с 2013 года компания закрыла объем ипотек на двести миллиардов долларов, став вторым ипотечным заимодателем США и обогнав Bank of America), заканчивая хорошими отзывами клиентов (это постоянный победитель исследований степени удовлетворенности клиентов Джеймса Пауэра) и живой и дружелюбной атмосферой в коллективе, что гарантирует компании высокие места в рейтингах «Ста лучших компаний для работы» от Fortune и «Лучших мест для работы в сфере IT» от Computerworld. В основе отношения компании к планированию, услугам и корпоративной культуре, ведущего к такому успеху, находится языковая система, определяющая жизнь внутри организации и ее видение своей задачи. Почему Quicken Loans побеждает, не поймешь, пока не узнаешь, на каком языке она разговаривает[30]30
  Спасибо Аарону Эмерсону, директору по связям с общественностью Quicken Loans, за то, что я смог присутствовать на насыщенной презентации «идиом в действии». Я подробно описал увиденное, но важную информацию почерпнул также из следующих источников: Tim Alberta, “Is Dan Gilbert Detroit’s New Superhero?” National Journal, February 27, 2014; David Segal, “A Missionary’s Quest to Remake Motor City,” New York Times, April 13, 2013 и Amanda Lewan, “Quicken Loans Innovates with a ‘Small Business’ Culture,” michipreneur.com, March 5, 2013.


[Закрыть].

Основатель Дэн Гилберт и директор Билл Эмерсон называют этот язык идиомами компании, а посвящение в сотрудники, на котором точно не заскучаешь, называется «идиомы в действии». Идиомы – это короткие глубокомысленные философские формулировки о ценностях и поведении, выражающие суть Quicken Loans. «Числа и деньги идут позади, а не во главе»; «Идея поощряется, исполнение прославляется»; «Простота гениальна»; «Каждая секунда на счету»; «Мы – это они»…

Гилберт и Эмерсон то вместе, то по отдельности все восемь часов ни на что не похожего обучающего марафона знакомят членов команды с идиомами, показывают слайд-шоу, шутя, травя байки, проникая в душу. На некоторые идиомы уходит по десять-пятнадцать минут, на некоторые по часу, а то и больше. В результате происходит погружение в новый язык – конкурентный лексикон, помогающий компании стоять особняком на рынке, а сотрудникам держаться вместе. Вдруг видишь, как фанатичные, жесткие, невероятно самоуверенные бизнесмены открыто пользуются силой слов, чтобы повлиять на умы и призвать к действию. «То, что в начале дается легко, в конце обычно напрягает», – сразу предупреждает Билл Эмерсон в презентации. «Если бы вы были другим человеком, захотелось бы вам вести с вами бизнес?» – спрашивает Дэн Гилберт с возможной отсылкой к аксиоме Йоги Берра[31]31
  Настоящее имя Лоуренс Питер Берра. Американский бейсболист, тренер, менеджер. Известен своими парадоксальными утверждениями, например: «Никто больше не ходит в рестораны, поскольку там очень много народу». Прим. ред.


[Закрыть].