Текст книги "Просто гениально! Что великие компании делают не как все"

На что я скажу так: да… но. Спустя тридцать лет после изобретения термина мы живем в мире, где клиенты могут выбирать из как никогда большого количества вариантов, конкурентов все больше, они становятся все более профессиональными. В этом мире успех зависит уже не только от цены, характеристик и функционала – ощутимой и рациональной экономической пользы, отвечающей потребностям клиентов. Нужны страсть, эмоция, личность – тщательно продуманное предложение полезности. Ради этого необходимо пересмотреть ожидания клиентов и возможности компаний. Самые успешные организации – не те, у которых передовые технологии или смелые бизнес-планы, а те, которые претворяют в жизнь самые яркие идеи, создают самый запоминающийся опыт, привлекают самых страстных клиентов и нанимают самых верных союзников. То есть организации, выступающие как заманчивая альтернатива предсказуемому (пусть даже успешному) существующему положению.

«Большинство компаний свои задачи выполняют, но бестолково, – утверждает бизнес-теоретик и консультант Лиор Арусси, упомянутый в прологе. – Дело не в том, что они ничего не изобретают: все стремятся к чему-то одному, и то, что называется “стандартным поведением”, всегда выходит на первый план. Успех, чтобы быть постоянным, должен эволюционировать. Дело не только в стратегии, но и в поведении. Вы можете назвать компанию скучной, и люди на вас не обидятся. Но попробуйте сотрудникам сказать в лицо, что скучны они сами, и ситуация сразу станет неудобной»[14]14
  Цитата из личной беседы. См. также: Lior Arussy, Exceptionalize It!


[Закрыть].

Перевожу: преуспевшие и выделившиеся компании процветают в условиях жесткой конкуренции, если имеют неповторимое лицо и работают, как никто другой, а не просто чуть лучше других. Они делают то, что другие организации не могут или не хотят. Вернон Хилл – классический пример идейного предпринимателя, разработавшего уникальное предложение полезности. Он превратил привычную (даже «скучную») область в действо, о котором сами клиенты и не просили, поскольку не знали, что такое возможно. Он и его коллеги считают важным и делают то, что другие крупные банки не могут ни понять, ни, соответственно, сделать.

Иначе говоря, Metro Bank создал то, что специалист по развитию брендов Адам Морган именует «путеводным стилем». Морган основал международное маркетинговое агентство под названием Eatbigfish с офисами в Лондоне, Сан-Франциско и Нью-Йорке. Он потратил годы на изучение компаний, сломавших господствующие нормы и практики в своих отраслях. Эти «протестные» бренды, по Моргану, могут принимать разные обличия, например демократизатора, вольнодумца, дерзкого середнячка. Но все они придерживаются стратегии, стоящей на четырех опорах. Первая – это взгляд на вещи: «У них особенное видение мира». Вторая – ревностность: «Они ревностно отстаивают свою самость во всем, что делают». Третья – заметность: «Они привлекают, их невозможно не заметить, даже если не смотришь в их сторону специально». И наконец, у них прочный фундамент: они твердо убеждены, что их место принадлежит только им.

Именно этот путеводный стиль и тщательно продуманное предложение полезности отличают протестные бренды от других зарекомендовавших себя на рынке. Большинство предлагает просто обменять товар на деньги. Каждый раз, сталкиваясь с ними, вы понимаете, как они видят мир, о чем заботятся, почему их точка зрения важна, как они собираются выигрывать, почему то, что они делают, и то, как они конкурируют, касается вас. Короче говоря, компании и бренды с путеводным стилем, по словам Моргана, «не пытаются плыть под парусами клиента, а приглашают его встать под свои»[15]15
  Адам Морган и его товарищи – одни из самых умных (и продуктивных) теоретиков стратегии бизнеса. См.: Adam Morgan, Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders (Hoboken, NJ: John Wiley, 2009).


[Закрыть].

Конечно, Вернон Хилл имел доступ к обширным ресурсам в Лондоне и за его пределами, благодаря чему привлекал огромные суммы частного капитала, чтобы создать неповторимое предприятие в одном из главных городов мира. Но вам не обязательно иметь толстый кошелек или осыпать себя маркетинговой мишурой, чтобы определить полезность предприятия. И не обязательно формировать свой путеводный стиль, думая только о клиентах. Иногда, а может, даже зачастую, предприниматели и революционеры отрасли подвергают сомнению ожидания клиентов и строят организацию, отвечающую ряду новых, еще не известных ожиданий. Но ведь можно сначала подвергнуть сомнению ожидания самой организации и позволить работающим в ней людям создать убедительные альтернативы удручающему статус-кво.

Давайте посмотрим на работу необычного европейского предпринимателя, чья компания больше 20 лет распахивала целину в очень непривлекательном и малоприбыльном бизнесе и обрела известность, стала динамично развиваться и заслужила признание. Живущая в Хельсинки Лииса Йоронен создала компанию и заработала себе имя, занимаясь в прямом смысле слова грязным делом – уборкой офисов, больниц и жилых зданий сначала в родной Финляндии, а потом в странах Северной Европы (Швеции, Латвии, Эстонии) и в России. В начале 1990-х годов она учредила фирму по уборке SOL (вспомните о тепле солнца), вычленив одно небольшое хозяйственное подразделение из 150-летнего предприятия своей семьи, одного из старейших в Финляндии. Когда ей было 35, отец назначил ее главой семейного дела Lindström, но ее нетрадиционные взгляды на управление персоналом – она считала, что сотрудники способны сами принимать решения и управлять своей работой, – не совпадали с отцовскими. Вместо того чтобы бороться с ним, она взяла на себя одно из самых малопривлекательных направлений компании, начала воплощать свои идеи в жизнь и почти сразу навела порядок.

Основные тезисы диссертации Йоронен, защищенной в Хельсинкском университете, просты, но важны. То, что SOL работала в малоприбыльной, непрестижной отрасли с большой текучкой кадров, не означало, что компания должна вести себя соответствующе. Она могла найти иной способ войти в сферу услуг по уборке помещений, поднять статус компании и сотрудников, основываясь на другом принципе полезности, в первую очередь для сотрудников, во вторую – для клиентов. «Наша основная задача – изменить функции уборщиков, – говорила она. – Создать условия, чтобы они работали не только руками, но и головой». Высшая цель, по ее словам, заключается в том, чтобы «убить привычку, пока она не убила тебя»[16]16
  К сожалению, во время подготовки книги я не смог побывать в Хельсинки лично. Тем не менее я получил обширную информацию о компании от Юха-Пекки Йоронена, сына Лиисы Йоронен, который теперь управляет большой частью дела. Кроме этого, я опирался на следующие источники: Gina Imperato, “Dirty Business, Bright Ideas,” Fast Company, March 1997 и Brian M. Carney and Isaac Getz, Freedom, Inc. (New York: Crown Business, 2009), в которой есть отличная глава о компании.


[Закрыть].

В компании Йоронен нет ничего привычного. Главный офис SOL находится в самом центре Хельсинки в здании бывшей киностудии, и сразу понятно, что он принадлежит молодой, веселой, энергичной организации. Стены SOL покрашены в яркие – красные, белые и желтые – цвета. Переговорные комнаты и залы совещаний оформлены в виде городских кварталов – каждый в своем стиле. Любой элемент здания и корпоративной культуры пронизан оптимизмом, хорошим настроением и любовью к жизни. По четвергам SOL предлагает бесплатный суп всем сотрудникам и гостям, превращая офис в уютное местечко, где можно согреться холодной хельсинкской зимой. На сайте в разделе «Солнце вашего дня» можно найти веселые, полные оптимизма видео – в них компания рассказывает о себе и своих принципах. Есть, например, такое, где Йоронен в желтом костюме курицы хохочет с коллегами, но все говорят по-фински, и я не уловил юмора.

Однако выделяется компания среди конкурентов не только неординарным стилем. Йоронен с коллегами построила успешную организацию, переосмыслив суть работы, заниматься которой мало кто мечтает. Однако она, как и любое предприятие, представляет немало возможностей для роста, расширения и раскрытия творческого потенциала, если дать людям шанс. Для этого компания передала ответственность за принятые решения на места, позволив отделениям устанавливать бизнес-задачи и решать, как их достичь, переложив на рядовых сотрудников обязанности планировать бюджет, осуществлять наем и общаться с клиентами. «Жизнь тяжелая, работа тяжелая, – сказала нам Йоронен, – но в сфере оказания услуг важно вот что: если ты сам собой недоволен, как ты сделаешь довольным клиента?»

Одно из первых новаторских решений SOL таково: уборщики компании работали днем, когда в офисах, лабораториях и больницах присутствовали другие люди, а не вечером, когда большинство расходится по домам. Кроме того, персонал SOL с гордостью носит рабочую форму – яркие желто-красные комбинезоны. В них все выглядят как профессионалы, их невозможно не заметить. Одно это идет вразрез с принципами бизнеса, ведь принято оказывать клининговые услуги клиентам по завершении рабочего дня, когда в офисе никого нет, а сами работники сферы должны вести себя максимально тихо и незаметно. Йоронен предположила: если ее сотрудники будут работать на глазах у клиентов, демонстрируя ум и профессионализм, те снова обратятся к ним за помощью. А поскольку местным отделениям и самим работникам было позволено вести дела и заключать сделки, уборщики в основном действовали как продавцы, не просто намывая полы, а укрепляя бизнес.

В результате больницы, сначала пользовавшиеся услугами компании для уборки палат и смены белья, стали приглашать ее представителей на работу санитарами, для помощи больным, которым было необходимо пройти обследование или вызвать врачей в палату. Все чаще персонал SOL не только подметал полы в гастрономах, но и раскладывал товары на полках, менял ценники. На Хартвалл-арене, в доме национальной сборной Финляндии по хоккею, SOL сначала предоставляла услуги по уборке помещений, а затем стала отправлять сотрудников работать на информационных стендах, потом в охране, а в итоге стала осуществлять круглосуточное наблюдение в здании. Другими словами, компания работает так, как ее конкуренты не могут или не хотят, потому что это требует определенных приоритетов, никому другому не свойственных.

Результаты говорят сами за себя. Когда я познакомился с SOL, в компании работало меньше двух тысяч сотрудников, а доход не превышал 35 миллионов долларов. Спустя 20 лет, получив новости о бизнесе от сына Лиисы Йоронен Юха-Пекки Йоронена, ныне управляющего большой частью предприятия, я был поражен, насколько расширилась и развилась компания. В конце 2015 года в ней работало более 11 000 сотрудников, 3500 из них – за пределами Финляндии. Доходы в десять раз превышали прежние, появились совершенно новые направления бизнеса, начиная от охранных услуг и заканчивая краткосрочной арендой персонала. Лииса Йоронен, ныне отошедшая от дел, стала образцом руководителя в Северной Европе. Ей присуждают премии, ее идеи обсуждают на лекциях в бизнес-школах, к ней, представителю скромной сферы обслуживания, прислушиваются лидеры передовых отраслей. «Люди честолюбивы и мечтательны, – говорит она, вспоминая о временах, когда компания только начинала. – Они ставят перед собой более высокие цели, чем поставили бы мы. Поставив цели, они их достигают».

«Только мы делаем то, что делаем мы» – загадки и тайны

Я давно призываю руководство компаний тщательно прорабатывать в первую очередь предложения полезности, а не коммерческие, и не раз слышал, что амбициозные планы и завышенные цели ни к чему хорошему не приводят. В основном люди волнуются из-за реакции конкурентов: по их логике, если более смелая, умная и прогрессивная компания преуспевает в чем-то новом, то более крупные, богатые, уже заслужившие репутацию разгадают секрет этого успеха, скопируют его логику и обойдут новатора. Зачем начинать новый путь в бизнесе, если более опытные конкуренты вас все равно затопчут?

Вспомните известный (и фатальный) ответ Microsoft стартапу Netscape из Кремниевой долины. Выпустив первый общедоступный браузер, он вызвал интернет-революцию, а через несколько лет был разгромлен точно таким же браузером от гиганта индустрии. А однажды крупные компании присвоили революционную технологию записи и воспроизведения, впервые разработанную TiVo, – благодаря ей мы вообще имеем возможность смотреть телевизор, – оставив компанию в тени после первой же ее попытки добиться известности. Колкое замечание Клэр Бут Люс: «Ни один хороший поступок не останется безнаказанным» – известно многим. В конкурентной среде все боятся, что ни одна хорошая идея не останется не скопированной.

Если бы! В реальном мире проблемы, с которыми столкнулись потенциально успешные компании, могущие изменить всю отрасль, подобные Netscape и TiVo, скорее исключение, нежели правило. Назидательные истории призывают быть осторожнее в мире, падком на оригинальность и ощущение волшебства. На самом деле я не перестаю удивляться, что большинство действующих крупных компаний с репутацией не желают или не могут учиться у ведущих предприятий своей отрасли (не то что копировать). Подражание, возможно, самая искренняя форма лести, но также и редчайшая форма конкурентных взаимоотношений. И, конечно, это не оправдывает ограниченность ваших стремлений. Вы удивитесь, что ваши конкуренты не будут делать то, что делаете вы, даже если прознают об этом.

На все есть причины. Когда-то специалист по вопросам национальной безопасности Грегори Тревертон разграничил виды разведданных, что заставило органы власти США иначе оценивать соперников и угрозу. Его идеи помогают также понять, почему конкурентам так сложно оценивать важность описанных здесь компаний. Во время холодной войны разведывательные органы столкнулись с загадками: сколько оружия у Советского Союза? Продал ли Китай ракетное оружие Пакистану? И сегодня самые важные вопросы остаются тайнами: зачем Саддам Хусейн хвастался оружием массового поражения, если его на самом деле не было? Будет ли Иран следовать договоренностям с Западом по вопросам ядерного вооружения?

Чем отличается загадка от тайны? Тревертон утверждал, что загадки можно решить, если найти нужную информацию и получше посчитать. Тайны же можно сформулировать, но разгадать их нельзя. «Тайна – это фатальная неопределенность, – пишет он. – Загадки можно хоть как-то разрешить, однако в мире становится все больше тайн». Он предостерегал, что относиться к тайнам как к загадкам неправильно и опасно – это формирует ложное ощущение, будто поиск дополнительной информации может прояснить ситуацию, тогда как понять ее можно, только подключив воображение[17]17
  Чтобы понять идеи Грегори Тревертона, рекомендую для начала его книгу: Gregory F. Treverton, “Risks and Riddles,” Smithsonian, June 2007. Малкольм Гладуэлл писал об идеях Тревертона в своем анализе таинственной кончины «Энрона». См.: “Open Secrets,” New Yorker, January 8, 2007.


[Закрыть].

Раз это верно для разведки, значит, верно и для планирования бизнеса и ведения конкуренции. У компаний, с которыми мы знакомились, загадок мало. Патентовать в сфере банковских счетов или уборки офисов нечего, никакой «интеллектуальной собственности», скрытой от посторонних взглядов. Ничего сверхсекретного в процессах также нет. Вернон Хилл сам с радостью рассказывает о модели Metro Bank всем интересующимся предпринимателям; Лииса Йоронен при любом удобном случае призывает всех использовать то, что они называют «Операционной системой SOL». Получается, что выделяются эти компании не потому, что другим не хватает информации для соперничества с ними, а потому, что им не хватает воображения, чтобы соответствовать этим «образцовым» соперникам и победить их, чтобы с волей и увлеченностью вести бизнес таким же образом. Компании вроде Metro Bank и SOL остаются для конкурентов тайной – ни на что не похожими организациями, построенными на принципах, для других чуждых, а потому неповторимых.

Беспрепятственный успех Metro Bank в Лондоне служит этому лучшим примером. Когда Вернон Хилл заявил о намерении выйти на английский рынок, крупные банки знали, что это значит. Сценарий был понятен всем серьезным организациям, они могли его скопировать или по крайней мере что-то ему противопоставить. Хилл не скрывал, какую бизнес-модель планирует развернуть в Лондоне (и потратил несколько лет на ее обсуждение с регулирующими органами, чтобы получить согласие), а деятельность Commerce Bank в США была хороша известна и задокументирована, в том числе в виде подробного исследования Гарвардской школы бизнеса – его прочитало немало людей. Пол Ревир[18]18
  Пол Ревир (1734–1818) – герой Войны за независимость США, или Американской революции, в ходе которой Америка освобождалась от протектората Великобритании. Знаменитая «скачка Ревира» состоялась, когда он на коне очень быстро добрался до повстанцев, чтобы предупредить их о нападении англичан. Прим. ред.


[Закрыть] нашей эпохи проскакал бы верхом по Оксфорд-стрит или по площади Пикадилли, возвещая: «Вернон Хилл идет! Вернон Хилл уже рядом!»

И как же отреагировала Большая пятерка? Громким да-ну-и-что. По сути, именно отсутствие какой бы то ни было реакции позволило Хиллу нанять главу Metro Bank Крейга Дональдсона, играющего важную роль в компании с первых дней ее стремительного подъема. Молодой напористый Дональдсон работал руководителем в Королевском банке Шотландии, где отвечал за структурное подразделение с десятью тысячами сотрудников и миллиардом долларов дохода. Его отправили в Гарвардскую школу бизнеса на специальные курсы для руководителей. И, о чудо, одной из первых на занятиях разбирали историю Commerce Bank. То, что Дональдсон узнал, его поразило, заинтересовало, заставило задуматься. По возвращении в Лондон его попросили разработать стратегию обслуживания физических лиц банка в Великобритании. Тогда он отправился в США, чтобы посмотреть на работу компании своими глазами (на тот момент Commerce Bank уже был продан TD, но идеология оставалась прежней). Его переполняла уверенность, что Королевский банк Шотландии может вернуть утраченные позиции, если переймет некоторые практики, приведшие к успеху Commerce Bank. Дональдсон обратился к совету директоров, но его предложение отклонили в пользу рекомендаций (вполне разумных) консалтинговой компании McKinsey, а та советовала банку сократить расходы и персонал, закрыть отделения и уделить больше внимания интернет-банкингу.

«В то время все крупные банки шли в одном направлении, – вспоминает Дональдсон во время перерыва на празднике в Милтон-Кинсе. – Все сокращали расходы и закрывали отделения. Я свято верю, что, если все идут куда-то, нужно двигаться в другом направлении. Идти направо, когда все идут налево». Впереди Дональдсон, увы, не видел поворотов, пока в скором времени ему не позвонил Вернон Хилл, искавший опытного и открытого новым идеям лондонского банкира, чтобы помочь ему внедриться на британский рынок. Дональдсон посчитал звонок знаком свыше и признался Хиллу, что знаком с его деятельностью в США и даже рекомендовал начальству перенять его подход. «Раз скопировать банк не получается, – ответил американец, – почему бы вам не приехать ко мне и не обсудить варианты совместного выхода на британский рынок?»

После этого разговора Дональдсон зачастил в Америку, подолгу гостил в большом поместье Хилла, обсуждал планы, посещал предприятия и пришел к концепции того, что Хилл хотел создать в Великобритании. Кстати, все, что делают Вернон и Ширли Хилл, выходит за рамки обычного. Их дом в Мурстауне называется Villa Collina, по-итальянски «дом на холме». Он представляет собой гранитное палаццо на большом участке земли, с водопадами, парком скульптур и «лимонной комнатой», где высажены разные деревья. Дональдсона впечатлила как обстановка, так и бизнес-стратегия, но больше всего, как он выразился, «фанатичное внимание к клиенту» Вернона Хилла. Однако принять на себя руководство банком он решил после одной неожиданной встречи в аэропорту Филадельфии.

«В последнюю мою поездку к Вернону на паспортном контроле сидел крупный такой парень, – говорит он. – Они там никогда не улыбаются, никаких посторонних разговоров. Он смотрит в мой паспорт и говорит: “Сэр, за последние несколько месяцев вы уже четвертый раз въезжаете в страну, назовите причину”. Я говорю, что прохожу собеседование у местного предпринимателя Вернона Хилла, чтобы открыть новый банк. Он говорит: “Что? Вернон открывает новый банк?” Потом поворачивается к товарищу: “Слышишь, Ральф, Вернон Хилл банк новый открывает! Красная сила! Зеленый уже не тот!”[19]19
  Корпоративный цвет TD Bank зеленый, Commerce Bank и Metro Bank используют красный. Прим. пер.


[Закрыть] Я не стал разочаровывать парней и не сказал, что банк мы открываем в Англии. Пройдя таможню, позвонил жене из такси и сказал, что соглашусь на эту работу. В жизни ничего подобного не видел».

Сотрудники паспортного контроля обрадовались, узнав новости относительно такого скучного, по сути, явления, как банк, не потому что учреждение Вернона Хилла было чуть дружелюбнее или доступнее других. Дело в другом: Хилл с коллегами придумал способ вести бизнес так энергично и ярко, как никто раньше не делал. Они обещали то, что не могли другие банки: исключительный режим работы, непривычные услуги, особенные условия для типовых товаров вроде вкладов или дебетовых карт. Их работа не была похожа на работу ни одного другого банка, начиная со стильных офисов и глупых ростовых кукол, заканчивая жизнерадостным персоналом. Все это и в США, и в Великобритании приводило в замешательство другие банки, на протяжении веков привыкшие соперничать предметно.

«Если типичный британский банкир задумается о запуске чего-то подобного, он соберет десять своих друзей, они наймут десять консультантов и найдут сотню причин, почему ничего не получится, – иронично замечает Вернон Хилл. – Крупные банки видят, что мы делаем, но, примеряя это к своим моделям и прикидывая окупаемость, не понимают, за счет чего это работает. Такая конкуренция требует смены убеждений. Поэтому все такое безликое. Никто не хочет менять свои убеждения».

Именно с этим столкнулся Крейг Дональдсон, работая директором в Королевском банке Шотландии, и именно так его нынешние конкуренты реагируют (или не реагируют) на деятельность Metro Bank. «Посмотрите на существующие банки, – говорит Дональдсон. – Они все конкурируют в одном и том же. Lloyds зеленый, Barclays синий, но это одни и те же товары в одних и тех же магазинах с одним и тем же графиком работы. Одно и то же, всегда одно и то же. Может быть, это и конкуренция, но выбора-то нет. Мы предоставляем выбор. Конкуренция и выбор – не одно и то же».

Ширли Хилл объясняет исключительность банка еще проще. «Мы существуем не для себя. Мы для клиента, – говорит она, прохаживаясь с Сэром Даффилдом. – Все, что мы совершаем, делается, чтобы осчастливить клиента, найдя причины сказать ему да. Такой посыл, такое отношение, такая культура – это образ жизни. Поражает, как много наших сотрудников присылают мне фотографии из других банков со словами: “Представляете, какой ужас у них творится?” Я правда считаю, что только мы делаем то, что делаем мы».