Текст книги "Киссинджер о Киссинджере"

Глава первая
Государственная деятельность

Государственная деятельность требует видения долгосрочных целей и смелости для принятия зачастую очень мучительных решений на пути к их достижению.

Что касается тактики, то до президента доходят те решения, которые касаются весьма рискованных дел, – в противном случае они будут решаться на более низких уровнях. По вопросам стратегии, как написал Киссинджер, это более сложная задача – разобраться с роковой гипотезой. Когда простор для действия наибольший, знание страны ограниченно или неоднозначно. Чем больше известно, тем меньше простора для маневра. И чем больше оценки отличаются от общепринятых, тем более сильной будет изоляция.

Президент Никсон обратился к враждебной державе, не имея никаких гарантий относительно ее реакции или мнения американской общественности. Он пошел на риск в отношении важной и плодотворной встречи в верхах, приказав провести важные военные операции. Он преодолел военную направленность позиции противника, чтобы поставить американский дипломатический флаг в таком неспокойном районе.

Повсеместно основной принцип президента состоял в том, что, поскольку вы платите ту же цену за полумеры, вы должны предпринимать смелые шаги.

* * *

Д-р Киссинджер, вы обладаете опытом величайшей широты и глубины охвата в делах на мировой арене. По существу, вы знали каждого крупного руководителя, государственного деятеля и дипломата на протяжении нескольких десятилетий как в Соединенных Штатах, так и за рубежом. Вы видели хороших, плохих, успешных и неудачников. В ретроспективе какие качества при осуществлении руководства, на ваш взгляд, являются самыми важными?

Прежде всего следует спросить: что, как предполагается, этот руководитель должен делать? Любой руководитель имеет ряд практических проблем, которые навязаны, и те, которые вызваны разными обстоятельствами, и это я бы назвал тактическим уровнем. Помимо этого, перед ним стоит задача привести его общество с того уровня и состояния, в котором оно находится, на тот уровень и в то состояние, в котором оно никогда прежде не находилось. В этом состоит проблема лидерства – встроить возникающие обстоятельства в видение будущего.

В том, что касается первой задачи, все зависит отчасти от внутренней структуры общества, а частично от определенного тактического мастерства.

В том, что касается самого руководства, самыми необходимыми качествами являются характер, то есть сила духа, и смелость. Сила духа необходима постольку, поскольку решения, которые являются действительно крутыми, принимаются на уровне 51 к 49. Очевидные решения принимаются в процессе бюрократических рассмотрений. Но когда речь идет о рискованных вариантах, это означает, что вы приняли решение идти по какому-то одному пути, а не по другому. Поэтому вам потребуются моральные силы для принятия решения, по которому, по определению, у вас почти не будет большинства, потому что вы имеете дело с незнакомой ситуацией. И вам потребуется смелость для того, чтобы пройти в одиночку часть этого пути.

А сейчас вы, разумеется, скажете: «А что насчет ума?» Я бы сказал, что вам понадобится минимум разума для того, чтобы понять проблемы. Вы всегда можете нанять разумных людей, но не сможете нанять силу духа.

Когда вы говорите о силе духа, о характере и необходимости принимать крутые решения, те решения принимаются великим руководителем самостоятельно или после консультаций, или против желания советников?

Это на самом деле зависит в значительной степени от личности. Исходя из моего опыта изучения истории, могу сказать, что бо́льшая часть ключевых решений носит личностный компонент, так что вы можете сказать, что они были приняты самим этим руководителем. Но вполне возможно, что руководитель получает моральную поддержку от группы друзей и советников, которым он действительно доверяет. В какой-то степени сам бюрократический процесс может помогать ему, но только на 49 процентов, а не на 51 процент.

Что происходит, когда решение оказывается ошибочным?

Ну, когда решение оказывается действительно ошибочным, он должен проанализировать прежде всего причины того, что оно оказалось ошибочным. Потому что возникает искушение подправить то, что вы делаете, считать, что решение оказалось неверным, потому что вы не получаете то, что хотели получить, достаточно быстро. А посему вы пытаетесь удвоить свои усилия, чтобы ускорить этот процесс. Или обнаруживаете какие-то конкретные слабые места в этом процессе. Но руководители должны быть восприимчивы к более фундаментальным переоценкам. Это первое, что вы должны были бы попытаться сделать.

Самое смелое и трудное – это признать, что ты сам сделал неверное суждение в каком-то деле, а затем направить все силы и оказать поддержку переоценке этого решения. Но мы никогда не оказывались в таком положении. У нас было то, что не срабатывало, но у нас не было такого курса, о котором мы бы сказали, что «это направление ошибочно».

Иногда возникали тактические корректировки.

Не могли бы вы поговорить немного о роли догадки, о том, что руководителю приходится действовать, не имея уверенности относительно того, что его ждет впереди по этому пути? Чем дольше вы ждете, тем увереннее становитесь относительно будущего, но тем меньше гибкости у вас остается на тот момент.

Большая часть ткани принимаемых решений основана на предположениях. Вы должны сделать оценку, которую не сможете подтвердить как правильную, когда ее делаете. Вы об этом узнаете только по прошествии времени. И чем больше ваша оценка отличается от общепринятого мнения, тем более изолированным вы будете себя ощущать. Но, как правило, к тому времени, когда вы будете знать все факты, будет уже слишком поздно влиять на них. Так что искусство управления состоит в том, чтобы решения принимались именно тогда, когда вы обладаете достаточным количеством фактов, чтобы иметь возможность предположить, что будет правильно сделать, не так быстро, чтобы отказаться от всего, и не так поздно, чтобы оказаться в застое.

Вы вместе с президентом Никсоном много размышляли о статус-кво, традиционности – касалось ли это отношений с Китаем, с Россией, с Ближним Востоком, – и вы пересмотрели их. Вы воспользовались этой возможностью, чтобы переформировать, перестроить американскую внешнюю политику. Расскажите нам об этом процессе. Знали ли вы, что вы делаете это? Или вы просто воспользовались ситуацией, такой, какой она стала складываться? Или у вас было какое-то великое видение, типа «Мы хотим оказаться в такой ситуации через 20 лет?».

Если вы посмотрите на весь ход вещей, то у нас был очень активный межведомственный процесс, во время которого мы задавали подобного рода вопросы. Но межведомственный процесс на самом деле подтолкнул нас естественным образом к проблемам, которые следовало решать за короткий промежуток времени. Это присуще природе бюрократического аппарата, который ежедневно получает тысячи телеграмм и должен составлять ответы на них.

Что выделяло взаимоотношения Никсон – Киссинджер, так это, для начала, то, что Никсон не любил бюрократические обсуждения. На уровне тактических решений он проявлял интерес, но вникал не очень глубоко. И Никсону совсем не нравились бюрократические перепалки, поэтому он сосредоточивал свое внимание на дискуссиях по долгосрочным целям. Что он пытался сделать? Я был ученым, который писал книги по этим же темам с исторической точки зрения, а именно то, чем люди, как правило, не занимаются каждую неделю, но как раз о том, как великие руководители анализируют ситуацию.

Итак, это оказалось удачной комбинацией. И мы с Никсоном провели вместе часы, задаваясь вопросами: «Что мы пытаемся сделать? Чего мы пытаемся достичь?» Я никогда не встречался с Никсоном до его избрания президентом, но у нас обоих была одна и та же мысль, скажем, о Китае. Он написал статью. Я готовил материалы для Рокфеллера в таком же ключе. Поэтому мы изначально были заодно в том, что мы должны открыться Китаю. Мы проанализировали это таким образом, который оказался уникальным или особенным в американском процессе.

Летом 1969 года мы были в курсе того, что у китайцев есть все основания бояться советского нападения. И сам по себе факт такой осведомленности был удивителен для администрации Никсона, потому что мы изучали сообщения о советско-китайских столкновениях, которые попали в поле нашего внимания многими путями, но по большей части потому, что советский посол продолжал сообщать нам о них. Из этого мы сделали вывод, что, поскольку обычно Советы не информируют нас о своих пограничных проблемах, значит, они планируют нечто такое, для чего они хотят создать предлог. И мы изучили эту проблему, мы изучили, откуда нападения происходили, и тому подобное.

Главное, как сказали мы друг другу, «возможно, нам придется принимать решение. Советский Союз может напасть на Китай этим летом. У нас нет отношений с Китаем. Они сохраняют постоянную враждебность. Они нападают на нас по дипломатическим каналам и повсюду, так в чем наш интерес в этом конфликте?». И мы решили, и это, разумеется, означает, что Никсон решил, что поражение Китая будет не в американских национальных интересах и что поддержка России будет не в американских национальных интересах. На самом деле в национальных интересах будет помешать России. Поэтому нам нужно было найти какие-то средства для выражения этой идеи. И мы попросили (Эллиота) Ричардсона, заместителя государственного секретаря, и (директора ЦРУ) Ричарда Хелмса выступить с речами. По каким-то причинам это попало на заседание кабинета министров, а не на заседание СНБ, что означало, что большинство народа не могло понять, почему мы вообще-то обсуждаем это дело. Но те два выступления состоялись, в них было сказано, что, если начнется война, это будет печальное событие. Это означает, что мы окажемся вовлеченными, по крайней мере, в политическом плане. Это было серьезное решение, принятое Никсоном. Я не знаю никого другого, кто мог бы сделать такое.

Все самые лучшие эксперты по России того времени предупреждали вас и Никсона о том, что, если мы откроемся для Китая, мы подорвем наши отношения с Москвой. А случилось как раз противоположное.

Именно. Очень интересное происходит в бюрократическом аппарате, они посчитали это глупым шагом. Некоторые действительно ведущие ребята, спецы по России (Чарльз Юстин) Болен и (Льюэллин) «Томми» Томпсон, затребовали встречу с Никсоном. Оказалось, что они достаточно прозорливы, потому что сказали: «Мы наблюдаем ваши различные шаги, и мы заметили некоторые предложения, которые были сделаны по снятию ограничений на торговлю». А то были всего лишь ничтожные предложения, речь шла о том, чтобы позволить туристам покупать в Гонконге китайские товары на сумму 50 долларов США. Но они заметили это, и они сказали: «Мы хотим предупредить вас, что Советский Союз не примет такого рода внешнюю политику и что вы, возможно, начинаете войну с Советским Союзом». Это никогда не входило в нашу систему; мы никогда не работали через такую систему.

А оказалось также, что открытие Китаю немедленно улучшило наши отношения с Москвой.

То есть произошло совершенно противоположное тому, о чем они предупреждали.

Не тогда, а позже, в 1971 и 1972 годах.

Правда. Выступления, которые я упоминал, прозвучали летом 1969 года.

Потом, между 1969 и 1971 годами, была пауза на информацию в открытой печати, но в это же время велась очень активная дипломатия, при помощи которой мы вначале изучали каналы связи, а потом уже сами стали использовать каналы. После того как я вернулся из Китая в июле 1971 года, перед тем, как Никсон выступил с речью, объявлявшей об открытии, мы проинформировали советского посла, в попытке предотвратить выражение советской реакции в том духе, который был обрисован советологами, как это было описано ранее. Мы сказали фактически так: «Мы хотим вести такого же рода общие дискуссии с Советским Союзом, но мы предупреждаем вас, что, если вы сделаете что-либо серьезное, что-то конфронтационное, это не заставит нас свернуть с выбранного пути и даже приведет к удвоению наших инициатив». Ответ был совершенно противоположным тому, о котором нас предупреждали эксперты. Ответ был таков, что советский посол (Анатолий) Добрынин приехал в Сан-Клементе и предложил провести встречу в верхах между Брежневым и Никсоном.

Мы провели московскую и пекинскую встречи на высшем уровне одновременно. Наша основополагающая стратегия заключалась в том, чтобы быть намного ближе к Советскому Союзу и Китаю, чем они сами друг к другу. Советы неверно истолковали наши первоначальные попытки начать готовить советский саммит, потому что они не знали о китайском саммите.

И мы предлагали его Советам еще до китайцев.

Мы предложили им встречу в верхах, и они могли бы на самом деле провести ее первыми. А они продолжали играть с нами и выдвигать разные условия. И вплоть до июля 1971 года, когда я собирался в Китай, Советы могли бы провести встречу в верхах первыми. Но они настаивали на предварительных условиях, особенно в том, что касалось Германии.

Когда мы летели в Китай во время секретной поездки, Аль Хэйг позвонил мне в Таиланд и завуалированно, но так, что никого не смог бы обмануть, сказал, что Советы в очередной раз отклонили проведение встречи в верхах и обусловили ее проведение ратификацией германских договоров и успехом берлинских переговоров.

Поэтому мы держали вопрос о советском саммите открытым и, вероятно, могли бы провести его первым, поскольку он несколько увеличил бы прессинг в отношении Китая. Но потом, когда Россия сыграла свою игру, мы ускорили подготовку китайского саммита. И к тому времени, когда Добрынин пришел с визитом ко мне, когда я находился с Никсоном в Сан-Клементе, а это было примерно в середине августа, он предложил провести встречу на высшем уровне, говорил о необходимости встреч и о необходимости моей поездки. Вот так фактически открытие Китаю способствовало открытию Москве, и наоборот.

Фактически берлинские переговоры и переговоры о контроле над вооружениями тоже ускорились именно тогда же.

Одним из наших активов было то, что с русскими было много переговоров, которые находились в подвешенном состоянии. В их числе переговоры о контроле над вооружениями. Еще одни велись относительно берлинского урегулирования. Переговоры о контроле над вооружениями были такой сложности, которая была описана (виконтом) Пальмерстоном, бывшим (в середине XIX века) британским премьер-министром, по поводу одной европейской проблемы, названной шлезвиг-гольштейнским вопросом. Он говорил, что только три человека понимали его. Один уже умер. Второй в сумасшедшем доме. А он сам был третьим, но уже забыл, в чем там дело.

А тогда произошло то же самое с вопросом о Берлине. Одним из наших козырей было то, что Россия заключила соглашение с Федеративной Республикой Германией, которое некоторым образом признавало Восточную Германию, но не могло быть ратифицировано в Германии до тех пор, пока не будет подписано берлинское соглашение, которое гарантировало бы доступ в Берлин. А это уже было вопросом четырех держав. С германской стороны советником (Вилли) Брандта был Эгон Бар, который занимался делами России в аппарате канцлера.

Бар и я встретились и установили систему, в соответствии с которой он и Белый дом как бы продвигались вперед на несколько шагов, а затем мы ставили весь процесс обратно в рамки более представительного форума. Так был дан толчок сложным переговорам. Проходили трехсторонние переговоры, с участием немецкого канцлера, Никсона и (Леонида) Брежнева, за ними следовали переговоры группы четырех держав, в которую входили четыре оккупационные державы и Россия[1]1
  Так у Киссинджера. СССР (Россия) входил в число четырех оккупационных держав. – Прим. перев.


[Закрыть].

Тот факт, что у нас было вето в отношении берлинских переговоров, давал нам рычаг воздействия в связи с чем-либо, что было необходимо Советам. Таким образом, когда Никсон активизировал военные операции в ответ на вьетнамское наступление, за две недели до московского саммита в мае 1972 года Советам пришлось хорошенько подумать о том, что делать, чтобы не ставить под угрозу это сложное построение.

Итак, было два ограничителя в отношении Советского Союза: одним были проходившие берлинские переговоры, а вторым был тот факт, что мы проводили встречу в верхах с Китаем. Никсон был в состоянии подвергнуть блокаде Вьетнам и возобновить бомбардировки за две недели до встречи в верхах в Москве. А к концу лета мы добились урегулирования с Советами: соглашение по ОСВ на встрече в верхах и Берлинское соглашение. Вскоре после этого мы получили от вьетнамцев предложение, ставшее прорывом во вьетнамских переговорах.

Вернемся к теме государственного управления. То, что вы только что описали, как мне представляется, вызывает в памяти два других элемента. Один – представляет собой стратегию, как части пазла складываются в картинку. Не просто тактика, а взаимозависимая цепочка: то, что вы делаете в одной сфере, влияет на другую и ведет к более крупным целям. И второй – фактор смелости. Потому что, когда Никсон решил для себя вопрос о саммите с русскими, большинство его советников сказали: «Если вы бомбите Ханой и минируете Хайфон, вы потерпите крах на встрече в верхах и на всех этих соглашениях по контролю над вооружениями и Берлину». И он был вынужден фактически сказать, что «я не собираюсь отправляться в Москву, когда наши войска и южные вьетнамцы попадают под удары советского оружия и не предпринимают ничего в связи с этим». Итак, как мне представляется, то, что вы только что описали, как бы облекает в плоть некоторые из этих качеств государственного деятеля.

Да. Но главная вещь заключается в понимании того, что Никсон и я не просто сидели в своих кабинетах и делали все эти вещи. Шел живой бюрократический процесс. Мы проводили бесконечные встречи, на которых обсуждались все непредвиденные обстоятельства. Мы считали, что знаем, куда движемся. И если нам преграждала путь бюрократия, тогда мы следовали суждению Никсона. Мы не позволяли бюрократии мешать нам в достижении нашей цели. Это важный урок.

Да, потому что общее мнение таково, что бюрократии был полностью перекрыт кислород.

Вы не должны делать из этого вывод, что все, что нужно президенту, так это просто сидеть в своем кабинете и думать о чем-то важном. Те выводы были результатом широких дискуссий и внимательного анализа. Разница была в том, что, если Никсона загнать в тупик из-за бюрократических проволочек, он преодолеет препоны. И его принцип работы был таков: вы платите ту же цену за что-то сделанное наполовину, как если бы вы сделали что-то целиком и полностью. Так что если вы делаете что-либо, то лучше всего делать это целиком и полностью. У вас на самом деле нет выбора с тем, чтобы что-то делать наполовину.

Глава вторая
Подготовка благоприятной обстановки

Каждый новый советник по национальной безопасности имеет дело с двумя основными факторами – окружение, которое наследует его администрация, и президент, которому он служит. В то время как Киссинджер сталкивался с трудностями в стране и за ее пределами, он имел мощную поддержку в Белом доме.

Немногие периоды в современной американской истории были такими неспокойными, как конец 1960-х годов.

Дома страну раздирали страдания и гнев, раскол и отчаяние из-за мучительной войны, беспорядков и трех убийств. За рубежом авторитет Америки пал из-за всепоглощающего конфликта и экспансионизма Советского Союза. Когда профессор из Гарвардского университета Киссинджер был задействован Никсоном в качестве его советника по национальной безопасности, он был уже одним из ведущих американских историков и специалистом в области национальной безопасности. Новоизбранный президент Никсон сосредоточился на внешней политике, еще будучи как конгресменом, так и сенатором, а особенно когда он был вице-президентом. Никсон дополнил имеющиеся качества у Киссинджера и его сильные стороны, он обладал схожими стратегическими инстинктами, принимал смелые решения и поддерживал его тактические ходы.

Они оба договорились о разделении труда, и система СНБ была приспособлена к стилю работы президента. Они начали с жесткой, амбициозной внешнеполитической повестки дня.

* * *

Д-р Киссинджер, когда президент Никсон 20 января 1969 года принимал присягу, какова была обстановка в стране и за рубежом? То были беспокойные времена, и не только в Соединённых Штатах, но и за их пределами. Как вы оцениваете обстановку того времени?

Соединенные Штаты пережили три убийства. За год до этого состоялись разные бунты после некоторых событий. Прошли демонстрации во время национального съезда Демократической партии, их характер был таким, что была остановлена работа в Чикаго. За границей Советский Союз оккупировал Чехословакию. Всякие переговоры между Соединенными Штатами и Советским Союзом были прерваны. Вьетнамская война продолжалась уже пятый год. Так что царила тупиковая ситуация и хаос, и, чтобы не быть пристрастным, трудно было придумать что-либо конструктивное в связи с тем, что происходило. Разумеется, никакой речи о контактах с Китаем вообще не было. Ситуация была весьма хаотичной.

Я никогда не встречался с Никсоном до того, как он назначил меня в декабре 1968 года. Однажды мы поздоровались в течение трех минут в квартире Клер Бут Люс во время большого рождественского приема, когда он входил, а я уже уходил, но это был мой единственный контакт с ним. Я был главным советником по внешней политике его основного соперника Нельсона Рокфеллера, и был таковым на протяжении примерно 12 лет.

Так что это очень странно, что Никсон взял на себя смелость назначить человека, с которым он никогда не работал, и который принадлежал к оппозиционному лагерю, и у которого, как он точно знал, будет ключевой пост, поскольку он был полон решимости сам заниматься внешней политикой.

Если вы считаете, что я 15 лет своей жизни занимался тем, что пытался не допустить, чтобы он стал президентом, то удивляет сам факт, что он выбрал меня своим советником по безопасности.

Немного схоже с тем, как он наладил контакт с сенатором Мойнихэном по внутренним вопросам.

После того как он был номинирован на съезде в 1960 году, он просил меня поработать в его аппарате.

В 1960 году, в первый раз, когда он баллотировался против Кеннеди?

Да. Я отверг его предложение. А когда он был номинирован в 1968 году, он просил меня войти в его команду. И я вновь отказался, потому что был связан с Рокфеллером. А потом полгода спустя Никсон добивается выборов кандидатом в президенты, его выбирают президентом, и он назначает человека, которого фактически ни разу не встречал, который отвергал дважды его предложения до того и действительно не сказал ни одного доброго слова о нем. И он назначает меня советником по национальной безопасности.

Как Никсон расценивал ситуацию в мире? Как вы расценивали ситуацию в мире? Какие возможности маячили на горизонте?

У Никсона, конечно, был богатый опыт внутренней политики, которого у меня не было вовсе, и большой опыт понимания течений внутренней политики, а не только деталей текущего момента. Кроме того, когда Никсон сосредоточивал свое внимание на целях, он делал это с учетом собственного практического опыта и полученных им наблюдений, которые он высказывал при встрече с другими руководителями.

Подход Никсона к внешней политике был до чрезвычайности концептуальным. Это было поле деятельности, в которой он был более всего заинтересован. На нем он не сталкивался с элементами оппозиции, приписывавшейся ему из-за разных кампаний, в которые он был вовлечен. Никсон много путешествовал по миру, и поэтому, когда возникал какой-то вопрос, он мог ассоциировать его с какой-то личностью, с многими из которых он когда-либо встречался. Так что к любой проблеме Никсон подходил с одной точки зрения: каковым должно быть окончательное решение, к которому мы пытаемся прийти? Его очень волновали дискуссии по тактическим вопросам, хотя, разумеется, он проявлял к ним определенный интерес. Он полагал, что роль президента в том, чтобы заполучить окончательную цель.

Так что с самого начала он задавал вопрос: чего мы стремимся добиться в этом деле? У него был один главный принцип, который я часто цитирую и который заключается в следующем: вы платите ту же самую цену за то, что делаете что-то наполовину, как и за то, что делается полностью. В критических ситуациях люди говорят: «Ах, посмотрите на этих сумасшедших парней. Они всполошились из-за такой ситуации». Когда Никсон предпринимал такие шаги, они были рассчитаны на то, чтобы заставить противоположную сторону оказаться в положении, при котором она поняла бы, что дела принимают очень опасный поворот, и при котором она не хотела бы скатиться в кризис, делая незначительные шаги.

Мое мышление было взращено более всего на историческом и философском материале. Это означает, что я видел мир через призму аналогий к историческим ситуациям, которые изучал, и уроков, которые мог из этого извлечь.

Поэтому в этом смысле Никсон и я дополняли друг друга. Мы договорились, на чем сосредоточиться по отдельности. Но основы для этого соображения были различными для каждого из нас. Это еще один аспект, на который следует обратить внимание. Когда я появился, то был человеком, которого ассоциировали с главным оппонентом Никсона в Республиканской партии, а в Белом доме ставшим соратником Никсона на многие годы. Поэтому следует думать об этом как о моем назначении на должность руководящего сотрудника аппарата с самого начала, например первые три месяца в качестве главного сотрудника аппарата. По мере накопления опыта наши относительные вклады в дело становились более сопоставимыми. Но окончательное решение всегда оставалось за президентом.

Размышляя о стратегическом видении, которое вы и Никсон разделяли, поговорите с нами о том, как вы туда попали. Интересно, как вы стали формировать события, как вы, прежде всего, достигали тех целей. А затем давайте поговорим о ваших повседневных процессах, которые были необходимы, чтобы убедиться в том, что решения, которые вы принимаете, приводят вас к цели.

Никсон и я пришли к своей цели разными путями. Никсон по сути был одиночкой, поэтому он много читал. Кроме того, он чувствовал себя гораздо удобнее, когда путешествовал за границу и беседовал с руководителями, потому что они не были вовлечены во внутренние споры, которые как-то его характеризовали. Поэтому он выработал на протяжении многих лет некоторые очень вдумчивые идеи по оперативным аспектам внешней политики. Я же, по различным причинам, сделал проблему мира и стабильности предметом моего умственного интереса. Итак, я читал, изучал и писал книги на эту тему, но никогда не был сильно задействован в принятии тактических решений.

Поэтому получилось хорошее сочетание. Никсону требовалось много времени на обдумывание решений, но он действовал очень смело при принятии тактических решений. Я знал исторический контекст лучше, чем он, а посему мог добавить перспективы. При всяких россказнях, которые можно прочесть про Никсона и меня, у нас никогда не было крупного политического столкновения. Можете ли вы припомнить хоть одно?

Нет. Парочка тактических случалась, например, как сильно надо было заставить русских оказать давление на Ханой, прежде чем вам приходилось принимать какие-то решения с ними, но это все было тактическим.

Перед моими поездками на переговоры я писал Никсону обстоятельные справочные материалы об истории вопроса, вариантах, о том, что предполагал делать. И он во всех случаях читал их и делал пометки на полях. Как только я приступал к делу, то писал ему отчеты каждый вечер. Я не припомню много примеров, когда он что-либо передумал бы, и ни одного, когда он передумал бы по тому вопросу, которым мы занимались.

Могу привести вам важный пример. После секретной поездки в Китай в июле 1971 года мы договорились о поездке Никсона в конце февраля. Но мы считали, что очень опасно организовывать встречу Мао с Никсоном без подготовки, потому что риск разногласий был слишком велик. Поэтому я поехал в Китай в октябре, за четыре месяца до визита Никсона, для того чтобы определить, сможем ли мы договориться о контурах коммюнике. Я передал проект в его традиционной форме, подчеркивая договоренности. А у Мао была иная концепция, переданная через (премьера) Чжоу (Эньлая). Он предложил перечислить расхождения, потому что так было больше доверия к содержанию, а потом уже подчеркнуть достигнутые договоренности.

Мы сидели там без средств связи. Я мог бы отправиться домой. Но я был абсолютно уверен в том, что Никсон согласится со мной. Поэтому мы переиграли то, что собирались делать, приняли предложение Мао и привезли его Никсону. И он сказал: «Это потрясающе. Нам надо сделать именно таким образом». Он никогда не ставил под сомнение ни одну его строчку.

Так что это были совершенно другие отношения, чем сейчас, когда можно проводить видеосовещания.

Итак, в этом действительно была суть отношений между Никсоном и Киссинджером: у вас было стратегическое видение, которое вы с ним разделяли, он дал вам большую свободу действия в деле выяснения, как достичь этого стратегического видения, а затем одобрял ваши действия и поддерживал вас на протяжении всего времени.

Но надо понимать, что мы не изобретали все это. У нас было много ведомственных материалов, но мы не позволяли сдерживать себя сугубо бюрократическими проволочками, когда приходили к выводу о необходимости что-то сделать.

А пока, в самом начале, мы потратили какое-то время на организацию всей системы. Никсон определил генерала (Эндрю) Гудпастера, который был начальником секретариата Эйзенхауэра, в помощь в этом деле. У Никсона не было детально разработанного мнения о том, какой точно должна быть структура, за исключением того, что он принимает окончательное решение по внешней политике. Поэтому генерал Гудпастер и я отправились с визитом к Эйзенхауэру, с которым я прежде никогда не встречался. У меня было мнение ученого из Гарварда о том, что это была совершенно косноязычная личность, возможно, даже тугодум.

Он в то время был прикован к постели из-за серии сердечных проблем. Но он был чрезвычайно оживленным, с очень экспрессивным лицом и очень ясными мыслями. Поэтому обсуждение с ним было детальным, и он, Эйзенхауэр, начал его с фразы: «Одним основным принципом организации СНБ должен быть принцип, заключающийся в том, что Государственный департамент не должен руководить никакими межведомственными группами, потому, что они там не способны делать это хорошо, и потому, что Пентагон никогда не будет выполнять приказы, пришедшие из Государственного департамента».