Текст книги "Управляй легко"

Глава 2
Суть системы и «Правило Коллинза»

Суть моего подхода к управлению очень проста – ничего лишнего! И вот его основные составляющие.

● Найти правильных людей! Важность этого пункта такая же, как и у всех остальных вместе взятых.

● Правильно ввести их в организацию.

● Предоставить им максимальную степень свободы и полномочий, минимизировать любую формальную отчетность, оставив только необходимый минимум, который извлекается из автоматизированных систем.

● Внимательно слушать и слышать своих людей, много общаться с ними.

● Фокусироваться на барьерах и сложностях внутри организации, чтобы сделать бизнес-процессы максимально простыми, эффективными и работающими на главную цель.

● Четко и последовательно озвучивать стратегию компании и ее приоритеты – создать и поддерживать критерии оценки, что такое «хорошо» и что такое «плохо».

● Следить за чистотой атмосферы в компании, не допускать даже намека на появление управленческих декораций (фейков), псевдоконтроля и прочего организационного болота.

● Быть эмоциональным лидером, непрерывно транслируя команде видение будущего и неустанно мотивируя команду на максимальный чемпионский результат.

● Быть психологом, проявляя эмпатию, эмоциональный интеллект и помогая своим людям в сложные моменты, которых всегда в достатке у любой организации.

● Постоянно искать на рынке лучших людей, способных усилить компанию. Обновлять команду, когда придет время.

● Наладить эффективную систему незаметного контроля рисков, не мешающего людям работать, но четко обеспечивающую безопасность организации.

Система полностью сосредоточена на людях, собранных в единую команду для достижения целей акционеров. Организация воспринимается как инструмент, с помощью которого люди добиваются целей. Она живет и видоизменяется, подчиняясь воле руководителя так, как нужно для максимального результата. В жизни обычно всё не так. Декларацию «люди – наше всё» торжественно провозглашают едва ли не в каждой организации, но о компаниях, на деле и полноценно исповедующих такую ценность, я лично лишь читал. Существуют отрадные исключения, но в большинстве случаев именно организация полагает себя центром вселенной, люди рассматриваются как расходный материал, и везде царят псевдобюрократия и управленческие декорации. Безусловно, бюрократия и стандартизация процессов очень важны и нужны: без них нельзя стабильно управлять ни одной большой системой, однако пересечь здоровую грань очень легко. А дальше обычно всё происходит точь-в-точь, как в моей любимой цитате из отличной книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»:

…Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить.

Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное…

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё свое внимание на управление системой, а не людьми[3]3
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 104, 108.


[Закрыть].

В этом абзаце (назовем его «Правило Коллинза») – точнейшая формула правильного управления, мудрой организационной культуры и беспроигрышный рецепт достижения выдающихся результатов. Мой совет руководителям – распечатайте его и повесьте в кабинете на стену, прямо перед глазами. У меня данная цитата висела много лет, я всегда старался следовать этому принципу, и в итоге наша команда добивалась на очень жестких и конкурентных рынках таких результатов, что многие до сих пор не верят в цифры, о которых я рассказываю. Делегировать полномочия правильным профессиональным людям, не опутывать их бюрократической сетью, дать им интенсивно, но при этом спокойно (то есть без ненужных нервов) и творчески работать, – такой подход гарантированно принесет наилучший результат.

Одно время очень популярной и обсуждаемой была концепция «бирюзовых организаций» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»[4]4
  Лалу Ф. Открывая организации будущего. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть], которой впечатлялись и которую активно пытались внедрять многие компании. С любопытством прочитав книгу, я не увидел возможности полного применения этой модной концепции в крупном банке, но зато был рад узнать, что давно и успешно применяю один из ключевых элементов «бирюзы» – доверие и делегирование.

Глава 3
Подбор людей – нет для босса ничего главней!

Найти правильных людей в компанию – это всё, ну или почти всё. Это и фундамент, и стены, и крыша. По степени важности данный вопрос с лихвой перекрывает все остальные. Великий Джек Уэлч, мудрый СЕО General Electric, признанный лучшим менеджером XX века, как-то сказал: «Люди решают всё. Вся моя работа – просто подбор правильных людей». Знаменитый Ли Якокка согласился и добавил, что суть современного бизнеса сводится к трем простым словам: персонал, продукт, прибыль; и если у компании проблемы с первым пунктом, то о двух других можно просто забыть. Полностью согласен с обоими: дело обстоит именно так! Правильные люди – ядро «Правила Коллинза». Они усилят до максимума преимущества компании и нивелируют ее слабости. Они предложат тысячи идей и решений. Они привлекут партнеров, продадут ваши товары, продукты или услуги. Они обойдут конкурентов. С ними в компании будет царить атмосфера драйва и кайфа. Представьте, что в ваших руках бесценные семена: куда их посеять? Уж, наверное, в плодородную богатую почву, в чернозем, а не в каменистую высохшую землю. От того, куда вы их бросите, критически зависит урожай, ведь даже при одинаковом уходе результат будет абсолютно разный. Всё, что вы будете делать в компании: изобретать продукты, внедрять технологии, совершенствовать бизнес-процессы, развивать корпоративную культуру и так далее, – всё это надо делать только с лучшими людьми. Инвестировать стоит только в таких. Разумеется, я не говорю сейчас о молодых сотрудниках, которых компании берут «на вырост», – речь об основной массе персонала. Чем больше сил и времени вы вложите на этом этапе, тем меньше проблем придется решать потом. Лигу чемпионов выигрывают лучшие.

Наблюдая за очень многими современными компаниями, хочется до предела упростить и конкретизировать данную мысль: набирайте таких людей, которые уже умеют отлично работать! Ищите, находите и платите тем, кто прекрасно понимает, как делать то, за что вы им платите. Иначе говоря, набирайте настоящих профессионалов. Зачем советовать столь очевидное? Затем, что в реальности большинство компаний поступают с точностью до наоборот. По непонятным мне причинам они набирают людей, с которыми потом приходится бесконечно возиться, вместо того чтобы получать возврат от своих инвестиций и просто пожинать плоды верного выбора. Набирая неправильных людей, компании в дальнейшем тратят огромные средства на то, чтобы научить их работать хотя бы на среднем уровне. Корпоративные университеты, тренинги, повышения квалификации, коучи – всё это хорошо, но только для правильных людей. В этом случае вы шлифуете грани алмаза и превращаете его в бриллиант. Но зачем брать булыжник и шлифовать его? Бриллианта не выйдет, сколько ни старайся. Возникает вопрос: а зачем вообще иметь дело с булыжниками? Ведь это совсем не обязательно.

Проведу параллель с футболом. У бизнеса и спорта высших достижений вообще очень много общего, поэтому к таким аналогиям я буду прибегать еще не раз. Так вот, представьте себе футбольный клуб высшей лиги. Раньше это называлось «команда мастеров». Как следует из названия, в ней собираются те, кто уже играет на мастерском уровне. Те, кто похуже, – играют в более низких лигах или в любительских командах. Если команда мастеров вдруг наберет любителей (людей с иным уровнем профессионализма), то в конкуренции с другими мастерами она покажет соответствующий результат и предсказуемо уйдет лигой ниже. Всё очень просто – результат на табло. В бизнесе, особенно крупном, обычно тоже всё серьезно. Редко кто скажет, что их компания из третьей лиги или вообще любители – вышли себе на рынок побаловаться. Ну а раз так, то и вариантов быть не должно – ищите и набирайте мастеров своего дела. Тем не менее очень многие компании ведут себя так, словно найти подобных мастеров невозможно: идут на компромисс, набирают середняков или любителей и неизбежно скатываются на дно.

Я КАТЕГОРИЧЕСКИ УТВЕРЖДАЮ – КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОДБОР ВОЗМОЖЕН, НО СТРОГО ПРИ ЛИЧНОМ УЧАСТИИ РУКОВОДИТЕЛЯ!

Руководитель обязан сам набирать людей. Подбирая себе «первый круг», то есть тех, кем он будет непосредственно управлять, он вкладывается целиком и полностью, всей душой и временем, отбрасывая в сторону всё остальное просто потому, что оно – второстепенно. Если речь идет о сотрудниках «второго» и прочих кругов, то руководитель участвует опосредованно, но весомо – и неизменно через «первый круг», который набрал сам. Так обеспечивается единство подхода и сохранение ДНК компании. Конечно, теорию лучших людей непросто в полной мере внедрить в крупной компании, где много массовых позиций, однако в стремлении к идеалу можно достичь того, что даже массовые сотрудники будут отличаться в лучшую сторону от среднего уровня на рынке. Ну а все, кто выше, вполне могут быть лучшими. Непременное условие для этого – личное участие руководителя в подборе на каждом уровне.

Личное участие делится на две ключевые составляющие – контроль системы отбора кандидатов и собеседование со всеми кандидатами в свой «первый круг».

Создание и контроль системы отбора кандидатов – наиважнейшая часть. Нужно быть на 100 % уверенным, что ворота в вашу организацию открыты настолько широко, чтобы в них мог пройти любой достойный кандидат. То, что есть сейчас в подавляющем большинстве компаний, – никуда не годится. Современная индустрия подбора, как внутренняя, так и внешняя, – это слезы сквозь слезы! За редкими отрадными исключениями, благодаря которым и живет надежда. Широко известный факт: еще весной 2014 года в Harvard Business Review вышла статья[5]5
  Beck R., Harter J. Why Good Managers Are So Rare [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. 2014, March 13. URL: https://hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare (дата обращения: 22.10.2019).


[Закрыть], посвященная результатам исследований, проведенных Институтом Гэллапа. Полученные данные показали, что в 82 % случаев компании выбирают на роль менеджеров неподходящих кандидатов. Умопомрачительная цифра! Главный вопрос успешности бизнеса – и чуть ли не везде тотальная ошибка! Глядя на серость и беспомощность управленцев и топ-менеджеров многих банков и компаний, легко верю в эту цифру. Надо учесть, что это глобальное исследование, а в России ситуация, пожалуй, еще хуже. Конечно, в статье речь шла как о подборе на открытом рынке, так и о продвижении внутренних сотрудников, но сути это не меняет – логика выбора снаружи и назначений изнутри во многом схожа, и ворота для правильных людей либо закрыты, либо им оставлена узкая калитка. Кстати, надо учесть, что в столь шокирующем проценте есть вклад как самих организаций, так и многочисленных рекрутинговых агентств, от простых до самых знаменитых и респектабельных, история которых началась еще в прошлом веке.

Сейчас, в 2019 году, очередной модный тренд на автоматизацию и роботизацию HR-процессов все эти ошибки лишь усиливает, что бы там ни рассказывали те, кому эти инновации надо продавать. Я отнюдь не ретроград и только приветствую инновации и современные технологии, но как автоматизация улучшит то, что изначально работает крайне плохо? В алгоритмах отражается человеческая логика, а она явно неверна, раз приводит к 82 % ошибок. Кто же тогда напишет правильные алгоритмы? Те, кто приложил руку к 82 % неправильных решений? Не верю им, уж простите. Когда-нибудь это неизбежно случится, но еще точно не скоро, поскольку сейчас большинство в HR-индустрии просто не умеют делать это качественно, а потому и создать правильные алгоритмы для искусственного интеллекта (ИИ) им не под силу.

Вывод напрашивается очень простой – успешный руководитель никому и никогда не делегирует свою самую главную задачу. Любую другую – пожалуйста, но только не эту. Он сам строит и контролирует систему и хранит у себя ключ от ворот. Давайте разберемся, что в системе быть должно, а чего я не порекомендую ни в коем случае.

Глава 4
Как искать и назначать людей

Я рекомендую выстраивать систему поиска нужных людей таким образом, чтобы она как можно сильнее отличалась от всех модных тенденций в этой сфере. Не делайте так, как у большинства! Почему? Да потому, что мы отлично помним про результаты исследования Института Гэллапа! Большинство не право, стандартная копирка не работает. То, что сейчас происходит на рынке, – диктат рекрутеров и крайне незавидное положение соискателей. Если у современного кандидата отличный опыт, результаты, знания и умения, то это практически никак не коррелирует с его шансами попасть в компанию, куда он хочет и где, кстати, был бы более чем ко двору с точки зрения бизнеса. Главное для него сейчас – это уметь рассказать, представить, презентовать себя на том языке, которым говорят рекрутеры. Главное – не знать, уметь, делать и иметь в портфолио оцифрованный результат, а работать языком, уметь написать и сказать ровно то, чего от тебя ждут, теми словами, которыми «положено». Чем более ты стандартен и причесан под одну гребенку, тем больше шансов пройти в ворота. Поэтому огромной популярностью пользуются консультации, курсы и тренинги множества экспертов, где соискателей за немалые деньги учат тому, что надо писать в резюме и говорить на собеседованиях. Ни в коем случае не упрекаю тех, кто этим занимается, – раз есть спрос, то есть и предложение. Однако спрос есть потому, что сама система перевернута с ног на голову, всё внимание уделяется не сути, а внешней стороне. Итог закономерен – когда ищут нечто среднее, то и находят нечто среднее, но никак не лучшее. Не раз слышал аргументы в защиту нынешней системы – мол, рекрутмент так загружен, что… Бросьте! Если и загружен, то явно не тем. Качество результата минимальное – снова и снова вспоминаем исследование Института Гэллапа, никак не получается о нем забыть! Причем я знаю многих великолепных профессионалов, которые годами бьются об эту систему как рыба об лед. Всё совсем не так, как представляется!

По моему мнению, правильная система строится на том, что компания действует с упреждением, сама изучает рынок, знает и отслеживает профессионалов в своей отрасли – и при этом одновременно ведет открытый поиск и постоянно готова к общению с новыми людьми. Единственная цель – найти профессионалов, которые обладают нужными знаниями, умениями и человеческими качествами. Если такие люди не умеют достаточно ярко себя представить – это отнюдь не проблема. Важен опыт и умения, а помочь человеку их показать – прямая обязанность тех, кто работает в системе подбора.

Для эффективного проактивного подхода в компании должен быть бизнес-селекционер (или, в зависимости от размеров организации, даже целая служба), который занимается мониторингом вашей отрасли в вашем же регионе и специализируется на поиске звезд на соответствующем рынке. Это может быть специальный, высококлассный и доверенный сотрудник HR, для которого данная функция будет главной. Кстати, возможно, что идеальным кандидатом на подобную позицию окажется человек из бизнеса, проработавший в компании немало лет и знающий изнутри, какие именно сотрудники ей нужны. Кто такой бизнес-селекционер? Это неутомимый исследователь, который из всех возможных источников непрерывно пополняет базу знаний о профессионалах в отрасли. Выглядит очень похоже на то, чем занимается селекционер в профессиональном футболе. Такой человек ищет по всему миру новых перспективных молодых игроков, тщательно следит за известными, и в любой момент клуб, которому понадобилось закрыть позицию, получает от него список подходящих кандидатов с разной стоимостью и соотношением цена/качество. Не вижу причин, почему крупная компания не может перенести такой подход в бизнес, – это гораздо легче, чем в футболе. Спортивным селекционерам приходится летать по всему миру и просматривать игроков; в бизнесе вы чаще всего ограничены своим или соседними регионами, ну или максимум страной. Для пополнения базы знаний вполне достаточно двух источников: информации от своих же сотрудников и соцсетей. Свои сотрудники – бесценный источник информации о рынке, где они прекрасно знают коллег-конкурентов и легко могут посоветовать лучших. Если кого-то не знают сами, то знакомы с теми, кто знает, – мир бизнеса не столь велик, порою тут не требуется шести рукопожатий, хватит и пары-тройки. В процессе формирования базы можно применять инструмент, который я лично на практике не встречал, хотя не исключаю, что где-то его используют. Селекционер может приглашать людей из базы познакомиться. Не как кандидатов на открытую вакансию, а на будущее. Конечно, это можно представить как общение с возможным кандидатом на имеющуюся позицию, но если вакансии нет, то не стоит разочаровывать собеседника последующим отсутствием предложения. Так что лучше приглашать именно познакомиться, поговорить, рассказать о вашей компании. Подать такое приглашение очень просто – вы работаете на одном рынке, мир меняется стремительно, так что вреда от знакомства профессионалов точно не будет, а польза весьма возможна. Человек не хочет «светиться» в офисе конкурента? Никаких проблем – пригласите его на обед или на кофе в любое заведение. Люди любопытны, им польстит внимание к своей личности со стороны конкурента, и большинство придет. Будут и те, кто откажется, но это вовсе не страшно. В любом случае ваша компания явно выделится в его глазах среди других и останется в памяти со своим нестандартным предложением. В будущем, когда у вас появится вакансия, вы обратитесь к этому человеку уже не просто так.

В результате системной работы бизнес-селекционера у компании должна постепенно сложиться полная картина относительно людей, работающих на конкурентов, и – как приятный бонус – полная картина их структурной принадлежности. Иными словами, на основании информации, полученной от своих сотрудников и от сотрудников конкурентов, мы постепенно можем и должны заполнить конкретными именами схемы организационных структур всех конкурирующих с нами компаний: это и будет нашим знанием рынка труда в отрасли. Я не считаю такой подход «промышленным шпионажем», тут вряд ли могут быть какие-то коммерческие секреты, тем более что всю информацию мы и так смогли бы получить из открытых источников. Также нам ничто не мешает задавать сотрудникам или соискателям вопросы типа «А кто в компании N – лучший продавец (менеджер, руководитель и т. п.)?». В итоге мы получаем такую же информацию о профессионалах рынка, какой обладают селекционеры в футболе. Когда придет время, у компании будет выбор из профессионалов с хорошей репутацией, о которых вы уже многое знаете. Останется лишь пригласить этих людей к руководителю, провести качественные интервью и договориться с теми, кто идеально подойдет. Если же вы ищете людей при помощи открытого поиска и размещаете вакансии в открытом доступе, то между стадией отбора и интервью с руководителем добавится лишь один фильтр, необходимый, чтобы отсеять заведомо неподходящие резюме. Это может быть компетентный человек (да хотя бы тот же селекционер) или даже робот, ибо данный фильтр настроен исключительно на проверку наличия или отсутствия нужного опыта в отрасли (бизнесе, на конкретной позиции и т. д.). Оценка качеств, умений, общей эрудиции и специальных знаний, вопросы о деньгах и прочее – вне поля ответственности фильтра. Всё это во время интервью оценит и обсудит с кандидатом сам руководитель.

ЛИЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ С БОССОМ – КЛЮЧ КО ВСЕМУ. ЧТО ГЛАВНОЕ?

Во-первых, «личное» – значит «индивидуальное», то есть один на один. Мне не понятны консилиумы в 3–5 человек, поскольку это очередная декорация – коллективной бывает только безответственность. Ладно еще, если неумелый руководитель пытается размыть ответственность, – настоящему всё это ни к чему. Только он сам оценивает, он решает, он и отвечает за решение. Если босс посчитает нужным, он может пригласить человека, обладающего особыми навыками, которые позволят дополнить картину. Допустим, в компании есть настоящий HR, психолог и знаток людей, мнение которого действительно полезно и стоит принимать во внимание. В идеале я бы и такое общение сделал дополнительным, поскольку даже у двух человек собственные стратегии проведения интервью, которые будут мешать друг другу. Что уж говорить о 3–5 людях, участвующих в собеседовании одновременно.

Во-вторых, никто никуда и никогда не торопится. Важнейшую задачу руководителя нельзя реализовать на бегу или между делом, ибо важнее нее нет вообще ничего. Сколько раз я наблюдал, как менеджеры торопились в процессе интервью, многократно отвлекались на звонки или сообщения, не проявляли глубокого интереса, не задавали хоть сколько-нибудь нестандартных вопросов и укладывались в полчаса. Их право, но исследование Института Гэллапа ясно сообщает нам, что они не правы и неэффективны в своей основной задаче. По сравнению с подбором правильных людей всё остальное менее важно, поэтому оно становится в очередь, а не наоборот. На интервью нельзя отвести час и прервать его по таймеру. Оно должно длиться столько, сколько надо, чтобы руководитель действительно что-то понял о человеке напротив, вник в него. Каждому – свое, но собеседование никак не может быть быстрым. Сотни проведенных интервью позволили понять, что мне нужно около двух часов. За это время я успеваю выяснить основные моменты относительно человека, его опыта, знания рынка и специфики бизнеса, навыков, успехов, неудач, желаний, устремлений, жизненных ценностей, прочитанных и любимых книг. Успеваю более-менее его прочувствовать. Времени на игры, выдуманные кейсы, «крестики-нолики» и прочие декорации никак не остается, да они мне и не нужны. Я нередко ощутимо устаю от интервью, потому что такое общение очень энергозатратно, однако сил мне нисколько не жалко, ибо в эти моменты я выполняю свою главную работу. Если нужно, проведите два интервью с одним человеком; если нужно, то и больше.

В-третьих, критически важно определить, насколько перед тобой не только отличный профессионал, но и «твой человек». Твой по духу, по энергетике, по ценностям, по отношению к миру. Именно это ключевое соответствие дает команде общий дух, общую ДНК, – ведь все ее члены проходят через фильтр одного руководителя. Личность босса, его подход, ценности и взгляды и есть фундамент, общий знаменатель, «пятый элемент», который запускает действие командной «химии». Именно она является хребтом, центром пазла, который объединяет людей в компании. Отобранные одним руководителем люди почти наверняка прекрасно поладят между собой, создадут настоящую команду, поскольку в них есть нечто общее, увиденное их начальником и признанное им правильным и подходящим. Многие руководители рассказывают, что подбирают людей так, чтобы те подходили друг другу. Мне непонятно, как это работает. Тут легко уйти в дебри психологии и окончательно в них заплутать. Иногда друг другу подходят похожие люди, иногда – прямые противоположности. Как узнать наперед? Двое подходят друг другу, а двум другим нет, и что? В общем, неясный для меня критерий. А вот если они подходят руководителю, то подойдут и друг другу – у них всегда будет что-то общее, что-то правильное для данной команды. При этом у правильности тоже масса вариаций, здесь нет никакой абсолютной истины. Успешная команда одного босса может кардинально отличаться от успешной команды другого – ровно настолько, насколько сами руководители отличаются друг от друга. Однако отличить правильное всегда легко по результату на табло, непременно в сравнении с результатами конкурентов. Если твоя команда достигает чего-то выдающегося на рынке, в регионе (масштаб вообще не важен – хоть в маленьком городке), внутри компании, если конкуренты, внешние или внутренние, смотрят тебе в спину, то твой подход правильный. Когда я слышу от коллег, будто у них давно «сложилась классная команда», но при этом вижу, что они много лет занимают восьмое место на рынке без всякой динамики, то мне становится немного смешно. Что именно у вас такого классного? Всё серенько и средненько, нет никаких выдающихся результатов, прорывов, что в абсолютных цифрах, что в сравнениях. Уж простите, но ваш подход к людям, по моим представлениям, вовсе не правильный!

В-четвертых, важно задавать правильные вопросы. Для них нет единого рецепта или стандартного списка, но есть определенные вещи, которые всегда казались мне очень важными и без которых мне человека не раскрыть и не понять. В основном об этом я и говорю в течение интервью. Недавно был приятно удивлен, впервые прочитав не самую новую книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один»[6]6
  Смарт Д., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть], которая предлагает свою систему поиска и отбора людей. В ней я обнаружил большинство вопросов, которые сам задаю людям во время интервью. Вот они:

● Как выглядит работа вашей мечты сейчас? Что вы ищете?

● Что лучше всего вы делаете как профессионал? Что любите в своей профессии? Что вас больше всего вдохновляет?

● Что хуже всего вы делаете как профессионал? Чего не любите делать? Что выбивает вас из колеи?

● Расскажите о двух-трех своих последних начальниках. Когда я им позвоню (а я точно позвоню, ведь вы же поделитесь телефоном?), как они вас охарактеризуют, какие ваши сильные и слабые стороны они назовут? Важный момент – не все классные кандидаты будут рады такому интересу к каждому их начальнику. Мы помним исследование Института Гэллапа – последний босс запросто может быть той самой причиной, по которой они сейчас беседуют с вами, а кто-то из предыдущих – такой же причиной в прошлом. Дайте четко понять, что ваше мнение формируется из целого комплекса факторов, так что опасаться нечего. Пообщаться с таким боссом будет особенно интересно.

● Какими достижениями в карьере вы гордитесь больше всего? Главные факторы, которые сделали их возможными?

● Каковы были ваши неудачи, провалы, поражения, неуспехи? Что вы из них вынесли? Как решали бы эти ситуации сейчас?

● Расскажите о рынке, на котором мы работаем, так, как будто я ничего о нем не знаю. Всё, что сами сочтете важным и нужным рассказать.

● Расскажите об игроках рынка, постройте рейтинг от лидеров к аутсайдерам.

● Если бы я предоставил вам полную свободу в должности, какую стратегию развития бизнеса вы бы избрали?

● Как вы подбираете людей в свою команду?

● Каковы ваши любимые бизнес-книги и авторы?

Конечно, эти вопросы – лишь часть, но они ключевые, каркас интервью. Я могу как угодно отклоняться, уходить в сторону, насколько будет нужно, но затем всё равно возвращаюсь к общему плану. Следовать им гораздо удобнее и эффективнее, чем каждый раз импровизировать, хотя и для импровизации остается полно места.

В-пятых, нужно верить интуиции и не стесняться считать ее важнейшим фактором принятия решений. Не раз читал у исключительно достойных и уважаемых руководителей, что они не считают себя настолько продвинутыми знатоками людей, чтобы давать оценку после первой встречи. Я тоже не считаю себя тонким психологом и провидцем, но ведь я и не пытаюсь оценивать людей самих по себе, рисовать глубокие психологические портреты. Я оцениваю то, насколько эти люди подойдут именно мне. И вот здесь я могу быть вполне уверен, поскольку опираюсь на свои собственные впечатления, опыт и интуицию. Интуиция – это прогноз относительно событий и людей, опирающийся опять же на наш предыдущий опыт. Чем больше успешных команд собрал руководитель, чем более серьезных результатов он добился благодаря своему подходу к людям, тем отчетливее и яснее у него сформирован профиль правильного, «своего» человека. И тут надо доверять интуиции на все сто. Любопытная деталь: в упомянутой книге Д. Смарта и Р. Стрита говорится о «вуду-рекрутинге», то есть о попытках рекрутера, который никогда не управлял командами из нанятых им людей, подбирать сотрудников, опираясь не на системный подход, а прислушиваясь к собственной интуиции. Яркий и точный термин, плоды которого мы видим в исследовании Института Гэллапа. Согласен полностью. Что же касается рекрутеров, которые набирают людей не в свою команду, для них интуиция не имеет такого значения, так как их задача – искать людей лишь с нужным опытом и умениями. А вот для руководителя интуиция наряду с системой интервью – это практически всё.

В-шестых, надо ярко рассказать кандидату о компании. Интервью – процесс обоюдный. Вдоволь позадавав вопросы и кое-что разузнав о соискателе, расскажите ему о себе и компании. Свою компанию тоже надо продавать. Почему-то многие руководители думают, что все мечтают у них работать. Если разговор идет о Google или «Тинькофф», то охотно соглашусь. Однако мне доводилось бывать в крупных банках, у которых вообще нет никаких ярких особенностей и отличий, но при этом их представители никак не пытались продать мне свою организацию. Ну и зря. Наполненный драйвом рассказ руководителя о своей компании – это еще один тест для кандидата. Тест на реакцию, на ожидания, на общность ценностей и устремлений. У правильных людей здесь практически всегда загораются глаза – наблюдал такое десятки раз, – и это очень хороший и информативный признак совпадения базовых ценностей.

В-седьмых, ответьте на все вопросы. Затем попросите еще подумать, не осталось ли самых сокровенных. Ответьте на них.

В-восьмых, подробно расскажите о финансовых условиях и нематериальных «плюшках».

В-девятых, попросите кандидата рассказать о своих впечатлениях. Если он вам подходит, спросите, готов ли он уже сейчас подтвердить желание идти к вам. Если нужно подумать – обговорите, сколько времени вам обоим понадобится для ответа.

После интервью позвоните руководителям кандидата и тем, кто может его порекомендовать, и поинтересуйтесь их мнением о человеке.

Примите окончательное решение, сообщите кандидату.

Составьте отдельный файл с заметками относительно выбранного вами человека. Тщательно отметьте все плюсы и минусы. Это пригодится как для фиксации профиля вашего идеального сотрудника, так и в случае, если вы всё же допустили ошибку. Впоследствии при анализе ошибок такие заметки очень пригодятся, поскольку будут содержать нюансы и оттенки восприятия, которые со временем могут сгладиться в памяти.