Текст книги "Как превратить недовольных клиентов в амбассадоров компании"

Валентин Куликов
Как превратить недовольных клиентов в амбассадоров компании

© Валентин Куликов, 2021

Вступление
Как мы работаем с клиентами и почему недовольные покупатели нам особенно дороги

Март 2020-го. Весь мир с тревогой следит за новостями о распространении коронавируса. ВОЗ объявил пандемию. В столице несколько дней действует режим самоизоляции. Многие москвичи боятся выйти из дома даже в магазин за покупками. Спрос на онлайн-доставку продуктов растет стремительно. Рабочий день у сотрудников нашего молодого онлайн-супермаркета Bringston начинается в восемь утра, а заканчивается после полуночи. В рабочем чате высвечивается сообщение от администратора Лены.

– Валентин, Николай, привет. Тут пришел необычный заказ. Новый клиент. Мы пробили адрес – это больница. Что делать? Везти или нет?

В голове проносится мысль: скорее всего, заказ сделал пациент. Возможно, одинокий. Семейный человек в больницу вряд ли будет покупать продукты – родные принесут.

– Конечно, везти! – пишу я в ответ.

– И какой-нибудь подарок положите – апельсины или мандарины. На ваш вкус, – добавляет Николай.

– А давайте еще открытку подпишем с пожеланием, чтобы поскорее выздоравливал, – подхватывает Лена.

На следующий день приходит еще один заказ из больницы. А потом еще и еще. Таких заказов у нас сейчас много. После того первого случая мы взяли себе за правило: если человек болеет, его нужно поддержать. Это наш главный принцип в работе абсолютно со всеми клиентами – относиться к ним по-человечески, вникать в их проблемы, делать для них больше, чем они просят. Во время пандемии мы занимались благотворительностью. Связывались с управами административных округов, брали адреса пенсионеров и привозили им продукты бесплатно. Решили, что это нечестно, если в такое сложное время мы будем думать только о прибыли и не поддержим тех, кому нужна наша помощь, – незащищенные группы граждан.

* * *

Меня зовут Валентин Куликов, я коммерческий директор московской сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-супермаркета Bringston – сервиса по быстрой доставке товаров. Интерес к экономике появился у меня еще во время учебы в школе. Это, наверное, семейная черта: мои дед и отец тоже вышли из предпринимательской среды. Мне повезло: в нашей школе экономику изучали с пятого класса. Она давалась мне довольно легко. В какой-то момент я понял, что мне нравится эта сфера и что я хотел бы в ней работать.

После школы я поступил на философский факультет МГУ, учился по специальности «Экономическая политика». Рад, что закончил именно этот факультет. Учеба на нем значительно расширила мой кругозор и дала понимание того, как происходящие в стране политические процессы влияют на ее экономику.

Еще будучи студентом, заинтересовался ролью малого и среднего бизнеса в экономическом развитии государства. У меня вышли несколько серьезных научных публикаций и одна брошюра, посвященные данной проблематике. Диплом я защищал по этой же теме.

Малый и средний бизнес – важная часть экономики любой страны. В самых развитых государствах мира доля малых и средних предприятий заметно превышает 55 %. Оставшиеся 45 % – это крупные компании и бюджетная сфера. Когда государство создает благоприятную среду для малого и среднего бизнеса, когда она густая и обширная, когда концентрация предпринимателей высокая, то проще всем: и большим компаниям, и всей экономике в целом. Специалисты, которые вырастают в предпринимательском обществе, обладают особой хваткой, умеют работать и мыслить прогрессивно, не по шаблонам.

После окончания университета я точно понимал, что в дальнейшем хотел бы заниматься именно предпринимательством. Но на тот момент я еще сомневался: мне казалось, что открывать свое дело сразу после вуза рано. Хотелось начать профессиональный путь более размеренно: посмотреть, оглядеться, накопить опыт.

Думаю, я ошибался. Заниматься предпринимательством никогда не рано. Гораздо больше опыта получаешь, когда делаешь что-то самостоятельно, не в рамках компании или предприятия, где тебе спускают поручения и инструкции, которые нужно исполнить максимально точно. Если бы я нынешний мог дать совет себе тогдашнему, то сказал бы: «Не сомневайся – просто делай. Неважно, получится или нет. Опыт, который ты приобретешь, будет бесценен».

Но тогда я все-таки перестраховался и пошел работать в один из банков, в отдел анализа рисков. От нашего отдела зависело решение банка о выдаче кредитов корпоративным клиентам. Мне повезло в том плане, что, когда я пришел, отдел только-только начал формироваться. Фактически мы с моим руководителем создали его с нуля. Тогда я понял, что работать в полностью работающей, отлаженной структуре мне будет скучно. Мне интересно, когда я создаю что-то новое.

В банке я проработал год и дальше начал двигаться по пути создания собственного бизнеса. Выбрал сферу ритейла. Я обнаружил у себя талант: у меня получалось закупать товары дешево. Сначала занимался мелким оптом, потом открыл магазин. Поставил задачу: в моем магазине цены должны быть самые низкие, даже если маржинальность будет небольшая или ее не будет совсем. Я понимал: если ставишь на рынке самую низкую цену, то без покупателей точно не останешься.

Цена всегда стоит во главе угла. Затем мы с моим отцом занялись созданием собственной торговой сети «Ближний».

Сейчас она состоит из 11 магазинов.

* * *

Два года назад у меня появился мой собственный проект – онлайн-супермаркет Bringston.

Мы создали его вместе с моим бизнес-партнером Николаем Лаврентьевым. Концепция Bringston родилась в начале 2019-го. Первые покупатели у нас появились через полгода, в сентябре. Сейчас у нашего онлайн-супермаркета примерно 15 тысяч постоянных заказчиков, из них около 100 – это B2B-партнеры. В сентябре 2020-го у нас заработала доставка на всю Москву. Мы закрыли весь МКАД и даже вышли за ее пределы. В планах – развитие новых территорий и выход в новые города.

Иногда нам самим не верится, что всего за полтора года мы из стартапа, которому пророчили скорое закрытие, превратились в успешную, уверенную в себе компанию с хорошими перспективами. Она получилась не совсем такой, какой мы ее задумывали, но то, что получилось, на мой взгляд, даже лучше, чем то, что задумывалось. Например, мы не предполагали, что будем сотрудничать в формате B2B. Или что мы будем принимать заказы по телефону и брать оплату наличными. Если бы полтора-два года назад мне кто-то сказал об этом, я бы ответил: «Да вы что? Конечно же, нет!» Мы же позиционируем себя как высокотехнологичная компания, а прием заказов по телефону, который занимает иногда до получаса, мешает быстрой сборке и быстрой отправке. Но мы сознательно пошли на этот шаг, когда поняли, что это удобно людям. И сейчас у нас много заказов, принятых именно по телефону. Зачастую их делают покупатели, у которых либо нет компьютера, либо они не являются достаточно уверенными интернет-пользователями.

Так же и с наличной оплатой. Изначально мы ее не планировали. Но потом провели эксперимент: купили кассовые аппараты и стали принимать оплату, в том числе наличными. На сегодняшний день ее предпочитает более трети всех наших клиентов. Мы уважаем их желания, и они отвечают нам взаимностью, становясь нашими постоянными заказчикам.

Когда меня спрашивают, в чем секрет успеха Bringston, я отвечаю: клиентоориентированность. Основатель Mackay Envelope Corporation Харви Маккей говорил: «У всех успешных организаций есть одна общая черта: они сфокусированы на клиентах. Не важно, компания это, частная практика, больница или государственное ведомство, – успех приходит к тем и только к тем, кто одержим обслуживанием клиентов». Я бы добавил: особенно обслуживанием недовольных клиентов. Парадокс, но практика показывает: самые лояльные, самые преданные покупатели получаются именно из числа недовольных, если к ним отнеслись с уважением и помогли решить их проблему. Убеждался в этом много раз.

* * *

Осень 2020 года. Bringston выпустил для Инстаграма промокод на 50 %-процентную скидку. Вскоре после этого нам на электронную почту пришло письмо от разгневанного клиента. Покупатель сообщил, что в округе, где он живет, наш промокод не действует. И далее этот человек в весьма нелицеприятных выражениях обвинял нас в том, что мы обманываем людей.

Клиента сразу же переключили на меня. Я стал разбираться в ситуации и выяснил, что проблемы возникли по нашей вине. Технические специалисты, которые программировали промокод, действительно пропустили отдельную зону доставки. Если бы не наш разгневанный покупатель, мы об этом, возможно, никогда и не узнали бы. Или узнали бы через несколько дней, прочитав негативный отзыв нашего несостоявшегося покупателя (или даже нескольких покупателей) на каком-нибудь сайте с жалобами.

Я распорядился, чтобы наши программисты разобрались с проблемой, а сам в это время созвонился с клиентом, представился, извинился за допущенную ошибку, поблагодарил за то, что он сообщил нам о ней, и пообещал, что мы обязательно исправим ее. Когда вопрос решили, я снова позвонил нашему покупателю, сообщил ему об этом, а затем помог оформить заказ и активировать промокод. Сказать, что клиент был счастлив, ничего не сказать. Он был доволен настолько, что в одном из поисковых сервисов оставил весьма лестный отзыв о нашем онлайн-супермарке хотя мы его об этом не просили. Это при том, что изначально человек был настроен очень агрессивно по отношению к нам.

Недовольные покупатели, если к ним прислушиваться, не игнорировать их жалобы, могут стать для компании настоящим золотым ресурсом; инструментом, с помощью которого бизнес может исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Исследования показывают: наличие в компании хорошо продуманной и грамотно организованной системы управления жалобами не только повышает лояльность пользователей, но и способствует внутреннему благополучию: сотрудники чувствуют больший контроль за происходящим, у них меньше поводов для стресса. Но и это еще не все. Эксперты в ходе исследований убедились, что корпоративная культура, открытая для жалоб и имеющая большой опыт работы с ними, улучшает финансовые показатели компании.

К тому же работать со «старыми» клиентами намного дешевле и выгоднее, чем все время искать новых. Цифры говорят сами за себя: постоянные клиенты в 11 раз больше покупают у компании, которой они доверяют, в пять раз чаще прощают ей ошибки и в четыре раза чаще рекомендуют ее знакомым. Покупатели, которым понравился опыт покупки в компании, готовы потратить на 140 % больше, чем те, чей опыт был неудачным.

Привлечение нового клиента обходится бизнесу в шесть-семь раз дороже, чем удержание существующего. Чем выше маркетинговые затраты на это, тем важнее построить хорошие взаимоотношения с постоянными потребителями.

Американский бизнесмен Карл Сьюэлл, владелец одной из лучших автодилерских компаний в США, автор книги «Клиенты на всю жизнь», приводит следующие аргументы в пользу удержания давних покупателей:

· Со «старым» клиентом уже выстроены отношения, поэтому продавать ему услуги или товары намного проще, чем новому. Следовательно, расходы на маркетинг снижаются.

· Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Им легче заплатить немного больше вам, чем искать новую компанию с таким же высоким уровнем обслуживания.

· «Старые» клиенты вам доверяют, поэтому охотнее пробуют ваши новые услуги и продукты.

На примере своего бизнеса Сьюэлл дает расчет, который показывает, насколько выгоднее длительные отношения с покупателем, чем короткие. Средняя стоимость автомобиля – 25 тысяч долларов. За свою жизнь клиент обычно покупает 10 машин. Это 250 тысяч долларов. Еще примерно 80 тысяч долларов клиент тратит на обслуживание автомобиля. Итого: постоянный покупатель может принести компании доход в размере 332 тысяч долларов.

Но если негативные отзывы и жалобы игнорировать, то со временем их будет становиться все больше и больше и в конце концов это даже может вылиться в грандиозный скандал с серьезными репутационными рисками для бренда. Именно в такую историю попала в 2013 году компания Lululemon Athletica, которая производит одежду для йоги. Клиентки бренда часто жаловались на низкое качество одежды Lululemon. Они утверждали, что леггинсы для йоги этой фирмы слишком прозрачные и натирают кожу. В ответ на эти претензии глава компании Чил Уилсон заявил, что «тела некоторых женщин просто не подходят» для этих штанов. После этого на страницах Lululemon в социальных сетях появились десятки гневных отзывов. В итоге Уилсон вынужден был публично извиняться, а затем покинуть пост главы компании.

Бизнесу нужно помнить, что клиенты готовы уйти от него в любой момент. Даже один неудачный опыт может принести компании убытки. При этом вернуть недовольного клиента, в принципе, совсем не трудно. По мнению аналитика Эстебана Кольски, чтобы снизить отток на 67 %, нужно всего лишь своевременно решать проблемы покупателей при его первом обращении в компанию. Исследования подтверждают: большинство потребителей, если они видят, что компания отнеслась к их жалобе серьезно, становятся ее постоянными клиентами.

* * *

Есть продавцы, которые искренне верят в то, что большинство потребителей довольны работой их компаний. Один из аргументов, который они приводят: мы мало получаем жалоб – значит, все хорошо. Однако это не более чем заблуждение. Аналитики подчеркивают: жалоба – естественное следствие любой деятельности, тем более, если она касается сферы предоставления услуг.

Если вы получаете мало претензий от клиентов, это, скорее, повод задуматься, а не расслабляться. Возможно, у вас просто нет системы сбора отзывов и люди не могут сообщить, довольны ли они вашей продукцией или услугами.

Но, может быть, есть причина похуже: ваши покупатели предпочли молча уйти к вашему конкуренту, и вы потеряли возможность узнать, что же стало причиной их недовольства и благодаря этой информации улучшить качество своей продукции или услуг.

Между тем, разочарованные покупатели могут нанести серьезный ущерб репутации компании, распространяя о ней негативные слухи. Исследования говорят о том, что о своем неудачном опыте недовольный клиент расскажет минимум 11 людям. Несложно догадаться, что в условиях развитого Интернета эта цифра может мгновенно увеличиться в сотни и даже тысячи раз. Поэтому очень важно, чтобы компания убедила недовольных клиентов в том, что жалобы приветствуются и будут рассмотрены самым внимательным образом.

По мнению аналитиков, на работу с жалобами больше ориентированы автосалоны. В то время как продуктовые магазины проявляли в этом вопрос довольно низкую заинтересованность.

* * *

Идея создания этой книги появилась случайно. Мне предложили написать для одного делового издания небольшую колонку о том, как недовольных клиентов сделать амбассадорами бренда. После выхода публикации в свет я получил колоссальное количество звонков от коллег: ритейлеров, партнеров-поставщиков. Среди тех, кто позвонил мне, был даже руководитель одной крупной торговой сети Москвы.

После этого я понял, что тема взаимодействия бизнеса и недовольных клиентов продолжает оставаться одной из самых актуальных, и ее можно развивать и развивать.

Формат публикаций в печатных и интернет-СМИ, к сожалению, не позволяет сделать это в полном объеме, а вот формат книги дает больше возможностей.

Почему к моим выводам стоит прислушаться? Я работаю в продуктовом ритейле более 10 лет. Разговаривать с недовольными клиентами мне приходится почти ежедневно, поэтому мне есть что рассказать о том, как общаться с ними таким образом, чтобы из врагов они превращались в единомышленников. Кроме того, за полтора года существования Bringston мы выстроили очень эффективную систему взаимодействия с нашими покупателями. Эти принципы работают не только в продуктовом ритейле, но и в любой другой сфере предпринимательской деятельности.

* * *

Если совсем коротко, то эта книга о том, как сотрудничать с клиентами, чтобы они снова и снова возвращались именно к вам. В одной из глав я расскажу, откуда вообще берутся недовольные клиенты. Оказывается, в 90 % случаев в этом виноваты сами компании. Вы узнаете, каких типов бывают недовольные клиенты, чем особенно опасны так называмые тихие покупатели, как работать с ними и с другими типами недовольных потребителей с максимальной пользой для себя.

В книге я рассказываю, какие претензии чаще всего предъявляют офлайн-покупатели и что не нравится онлайн-клиентам. Отдельно обсудим, как работать с негативными отзывами в Интернете, чтобы переманить на свою сторону не только жалобщиков, но и других посетителей сайтов, которые читают эти жалобы. Расскажу, как не надо отвечать на претензии и почему нужно быть вежливым даже с ботами.

Несколько глав в книге посвящены тому, как создать команду единомышленников и сформировать у сотрудников доброжелательное отношение к жалобам. Без этого качественно работать с недовольными клиентами не получится.

Во внутреннем кодексе американской авикомпании Southwest Airlines сказано: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Southwest». Этому принципу следуют многие успешные компании. О том, почему важно заботиться не только о клиентах, но и о сотрудниках, мы тоже поговорим.

Особо остановимся на теме сотрудничества с B2B-партнерами. На своем опыте мы убедились, что правильно выстроенные отношения с этой категорией клиентов могут стать отличной точкой роста для бизнеса.

На кого рассчитана книга? Она будет полезна любому предпринимателю независимо от сферы деятельности, если он стремится к улучшению своего сервиса, если ради этого он готов прислушиваться абсолютно ко всем отзывам, в том числе негативным, извлекать из них пользу, признавать свои ошибки и исправлять их. Эта книга для вас, если клиент и его лояльность – главная ценность для вас. Между прочим, очень правильная ценность. Потому что, чем больше у компании преданных клиентов, тем выше ее конкурентоспособность и тем больше у нее шансов на процветание.

Часть первая
«Не действуйте мне на нервы!» О советской модели общения с клиентами и о том, почему сейчас она не работает

Один знакомый, детство которого пришлось на 80-е годы XX столетия, как-то рассказал, что, будучи ребенком, очень не любил ходить в магазин. «Как вспомню продавщицу в нашем продуктовом, так вздрогну, – говорил он. – Вечно недовольное лицо, поджатые губы, пренебрежительная, свысока, манера общения с покупателями, как будто мы люди второго сорта. И к тому же все время обвешивала. Покупатели постоянно скандалили с ней из-за этого».

Это довольно типичная для того времени история. В 1987 году режиссер Георгий Левашов-Туманишвили снял короткометражный документальный фильм «Мы ли это?» Он как раз об этом – о советском бытовом хамстве. Главный герой приезжает в Москву в командировку и сразу же погружается в атмосферу бесконечных очередей в магазинах, столовых, кассах, где сталкивается с раздраженными продавцами и кассирами, которые смотрят на своих клиентов сверху вниз.

«Мест нет и не будет! Ну и что, что у вас есть командировочное! Считайте, это ноль без палочки!» – грубо говорит главному герою сотрудница гостиницы.

«Не могу я вам ничего разменять! Идите! Не действуйте мне на нервы!» – раздраженно отмахивается от него кассирша в магазине в ответ на вежливую просьбу разменять 10 копеек.

Формально работа с недовольными клиентами в СССР велась. Одним из ее инструментов была книга отзывов и предложений. Такие книги существовали на всех предприятиях розничной торговли и сферы услуг и предназначались для быстрого реагирования на нарушения в обслуживании покупателей и посетителей. Но по факту книга отзывов и предложений часто была инструментом фиктивным. Администрации предприятий под разными предлогами отказывались предоставлять ее клиентам. Случалось, что организации заводили не одну книгу отзывов и предложений, а сразу две. В подлинный, заверенный государственной печатью экземпляр заносились только положительные отзывы (нередко ложные). Он предназначался для начальства и проверяющих. «Плохая» же книга лежала где-нибудь в столе, и никто никогда ее не видел.

Сохранить конфиденциальность при написании плохого отзыва было невозможно. Жалобу рассматривали только в том случае, если ее автор указывал свои фамилию, имя, отчество, домашний адрес и телефон. Не каждый клиент был готов пойти на это.

Что же стоит за пренебрежительным отношением к клиенту? Только ли плохой характер продавца или нечто большее? Недавно прочитал интересное исследование российских социологов Анны Темкиной, Анастасии Новкунской и Дарьи Литвиной «Хамство – СССР и Россия». Ученые считают, что это не просто грубость или несдержанность. Это целое социальное явление, типичное для экономики дефицита и авторитарной политической системы, где жесткость правил сочетается с низким качеством услуг. Пренебрежительное отношение к клиентам было характерным для некоторых профессиональных групп, имевших исключительный доступ к ограниченным ресурсам. К таким профгруппам, в частности, относились работники торговли, медики, бухгалтеры, персонал коммунальных и жилищных служб.

Феномен советского бытового хамства блестяще описал в своем эссе «Это непереводимое слово – “хамство”» писатель Сергей Довлатов: «Захожу в гастроном, дожидаюсь своей очереди, и тут со мной происходит что-то странное: я начинаю как-то жалобно закатывать глаза, изгибать широкую поясницу, делать какие-то роющие движения правой ногой, и в голосе моем появляется что-то родственное фальцету малолетнего попрошайки из кинофильма “Путевка в жизнь”. Я говорю продавщице, женщине лет шестидесяти: “Девушка, миленькая, будьте добречки, свесьте мне маслица граммчиков сто и колбаски такой, знаете, нежирненькой, граммчиков двести…” И я произношу эти уменьшительные суффиксы, изо всех сил стараясь понравиться этой тетке, я изгибаюсь перед ней в ожидании хамства, потому что у нее есть колбаса, а у меня еще нет, потому что меня – много, а ее – одна. И так же угодливо я всю жизнь разговаривал с официантами, швейцарами, водителями такси, канцелярскими служащими, инспекторами домоуправления – со всеми, кого мы называем “сферой обслуживания”. Среди них попадались, конечно, милые и вежливые люди, но на всякий случай изначально я мобилизовывал все уменьшительные суффиксы, потому что эти люди могли сделать мне что-то большое, хорошее, важное, вроде двухсот граммов колбасы, а могли – наоборот – не сделать, и это было бы совершенно естественно, нормально и безнаказанно».

Отголоски того советского хамства мы периодически слышим и сейчас, но, в целом, можно говорить о том, что тогдашняя модель взаимоотношений между бизнесом и клиентом сегодня уже не работает. В первую очередь, потому что трансформировалась экономика.

В СССР был тотальный дефицит всего: предприятий, которые оказывали услуги, самих услуг, товаров, и люди, не видевшие ничего другого, считали это нормой. Сейчас дефицита нет. Наоборот, конкуренция на рынке услуг очень высокая. Людей, компаний, которые хотят обслуживать покупателей, намного больше, чем самих покупателей. И с каждым днем их становится все больше. Идет борьба за клиентов – в прямом смысле этого слова. Ценен каждый покупатель.

Руководителю компании и ее сотрудникам важно понимать: если клиент пришел в их магазин или заглянул на их сайт, то не потому, что они сделали нечто уникальное, а потому что они заплатили за раскрутку своего продукта, вложились в рекламную кампанию своего товара или услуги. То есть они заранее заплатили за своего покупателя. Поэтому, как только человек переступает порог вашего магазина, с ним нужно начинать работать и мотивировать его к повторным покупкам.

Изменилась не только сфера услуг – изменился и сам клиент. Это раньше он ничего не видел, никуда не ездил. Сегодня люди много путешествуют, бывают в других странах, они много видят и, соответственно, сравнивают. У них уже есть опыт качественного обслуживания, и им это нравится. Они не хотят возвращаться к прежней модели «сервиса»: «Вас здесь не стояло».

Есть еще один важный фактор, который навсегда изменил формат общения бизнеса и клиента: Интернет. Покупателям больше не нужна жалобная книга, чтобы высказать свое мнение о вашей компании. Теперь для этого есть многочисленные интернет-площадки. Любой отзыв, размещенный там, моментально попадает в поле зрения десятков, сотен и даже тысяч людей, которые могут быть вашими потенциальными клиентами. То есть, если у вас есть какие-то промашки, утаить их уже не получится. Очень часто подобные вещи способны свести к нулю все ваши вложения в рекламу.

«Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Одним кликом счастливый покупатель может мгновенно дать знать пятидесяти друзьям о своем прекрасном впечатлении от покупки на вашем сайте, повлияв на их решение сделать то же самое. А каждый из его друзей может рассказать еще пятидесяти друзьям, и так далее, – говорит американский предприниматель, CEO компании Zappos.com Тони Шей. – Но, и это большое «но»: обратное тоже верно. Недовольный клиент постарается сделать так, чтобы никто из его друзей и родственников никогда и ничего не купил на вашем сайте. Нельзя недооценивать значимость передачи информации из уст в уста в Интернете».

Существует мнение: неважно, как говорят, главное, что говорят, отрицательная реклама – тоже реклама. Возможно, в шоу-бизнесе такой подход работает. Но если речь идет о выборе качественного товара или услуги, то, клиент, скорее всего, выберет компанию с более благоприятной репутацией.

У кого-то из читателей, возможно, возник вопрос: если все настолько очевидно, то почему все еще случаются ситуации, когда клиент, сталкиваясь с проблемой, оказывается один на один с ней и в итоге она не решается? На мой взгляд, это происходит по нескольким причинам. Во-первых, у предпринимателей не всегда есть четкое понимание, как работать с недовольными клиентами, и в итоге выходит, как в том анекдоте: хотели, как лучше, а получилось так, как получилось.

Например, некоторые бизнесмены, зная, что клиенты обращают большое внимание на положительные отклики, допускают распространенную ошибку: накручивают положительные отзывы и рейтинги. Причем делают это очень топорно: то отзывов в течение месяца не было, и вдруг за два-три дня их появляется сразу 10–20. Причем все написаны, что называется, одной рукой. Со стороны это очень заметно. Еще лет пять назад клиенты не особо разбирались, фиктивный отклик или настоящий. Они видели пятизвездочный рейтинг компании, заходили на сайт и пользовались ее услугами. Сегодняшние покупатели другие. Прежде чем приобрести товар или обратиться за услугой, они тщательно изучают все отзывы и делают выводы.

Кстати, имейте в виду: если компания не накручивает «звезды», у нее никогда не будет 100 % положительных отзывов: негативные отклики есть абсолютно всегда. Для меня как клиента пятизвездочный рейтинг компании это повод присмотреться к ней повнимательнее. Накрутить баллы сегодня большого труда и больших вложений не составляет. Но это заведомо может ввести вашего клиента в заблуждение, которое впоследствии обязательно аукнется вам.

Мы это понимаем и подобными накрутками не занимаемся, хотя предложения на эту тему периодически получаем. Да, у нас не пятибалльный рейтинг, зато честный, а все отзывы – реальные и живые.

Вторая причина, которая мешает компаниям грамотно работать со сложными клиентами, – неправильно выстроенный менеджмент. Бывает, он организован таким образом, что по каждому недовольному клиенту сотрудник должен отчитываться перед своим руководителем. Иногда менеджер не хочет это делать и перенаправляет сложного пользователя своим подчиненным, которые ни выслушать человека не могут, ни, тем более, решить его проблему: не хватает квалификации и полномочий. В итоге клиент недоволен, он делится своим негативом с друзьями, знакомыми – включается «сарафанное» радио, которое работает очень эффективно. А руководство компании не понимает, в чем дело и почему идет отток клиентов.

И третья причина – отсутствие сотрудников, которые умеют качественно работать со сложными покупателями. Я регулярно общаюсь с ними и по своему опыту знаю, что занятие это не самое простое. Монологи таких клиентов длятся порой минут по 15. За это время можно узнать о себе много нового и, как правило, не самого приятного. Часто менеджеры любыми способами стремятся избежать подобных разговоров, спуская их на уровень ниже. К чему это приводит, я рассказал абзацем выше.

То есть при всей очевидности проблемы сформированных механизмов и принципов сотрудничества со сложными клиентами во многих компаниях, к сожалению, до сих пор нет. С чего бы я посоветовал начать эту работу? Прежде всего, с попытки разобраться, что стало причиной недовольства вашего клиента. Ответьте честно самому себе: вы точно уверены, что сделали все, как надо?