Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Глава 2
Подбор и оценка персонала

Планирование численности персонала

Планирование численности персонала имеет едва ли не первостепенное значение, особенно это актуально в розничном бизнесе. Конечная цель любого планирования численности персонала заключается в том, чтобы в срок обеспечить компанию требуемым количеством специалистов, максимально минимизировав при этом расходы.

Планирование – это процесс разработки стратегии управления человеческими ресурсами, в результате которого становятся очевидными ответы на вопросы:

– какое количество персонала необходимо;

– в какую единицу времени;

– куда необходимо;

– какой квалификации;

– какова стоимость персонала и стоимость издержек на его найм.

Важно понимать, в результате чего в розничном бизнесе может возникать потребность в персонале.

Факторы возникновения потребности в персонале условно можно разделить на две категории:

Внутренние (например, переход к новому формату торговли, освоение новых рынков, открытие новых торговых площадок (магазинов), увольнение сотрудников и т. д.);

Внешние (политическая ситуация в стране, уровень инфляции и безработицы, развитие технологий и т. д.).

Потребность может быть:

Количественной (это чистовой показатель, который напрямую связан с рентабельностью, т. е. для того, чтобы магазин был рентабелен, необходимо определенное количество персонала);

Качественной (это показатель того, какого уровня персонал необходим (требования предъявляемые к квалификации, опыту, образованию). Важно понимать, что не всегда план продаж можно выполнить только за счет увеличения количества торгового персонала. Качество персонала в данном вопросе будет иметь так же решающее значение.

Потребность в персонале может возникнуть вследствие:

– расширения штата (открытие нового подразделения, филиала, магазина и т. д.);

– увольнения / замены работника (декретный отпуск, отпуск по болезни);

– кадровой ротации.

Приступая к планированию численности персонала HR-ру необходимо иметь четкое представление о планах компании в перспективе. Данную информацию (в идеале) предоставляют первые лица компании, или же финансовая служба (бухгалтерия) сразу после подведения итогов прошедшего года и планирования бюджета на следующий финансовый год. Замечу, что начало финансового года далеко не всегда совпадает с началом календарного года.

При бюджетировании на новый финансовый год, наряду с вопросами касающимися: процента увеличения плана продаж, количества новых открытий (магазинов, складов и т. д.), увеличения (или (реже) уменьшения ФОТа), прогнозируемого процента текучести персонала, всегда обсуждаются вопросы, связанные с планированием численности персонала.

Для того, чтобы приступить к реализации планирования численности персонала, кроме вышеперечисленных данных потребуется не менее важная информация, как то:

– штатное расписание;

– штатная расстановка;

– процент текучести персонала в целом по компании, а так же по подразделениям (магазинам);

– причины текучести (данные берутся из выходного интервью или опросника);

– информация о кадровой политике.

Методы планирования персонала

При планировании потребности персонала, применяются различные методы (способы), которые могут использоваться как самостоятельно, так и комплексно.

Рассмотрим их подробней:

Метод экспертной оценки (Зиждется на мнении специалистов, руководителей структурных подразделений, на их интуиции и профессиональном опыте. Не самый точный метод, вследствие высокой степени субъективности, хотя довольно широко используется);

Метод экстраполяции (Один из самых простых, заключается в проекции сегодняшней ситуации в будущее. Подходит для краткосрочного планирования в период стагнации компании. В России больше популярен метод скорректированной экстраполяции, когда в расчёт берутся внешние факторы: рост цен, уровень инфляции и т. д.);

Нормативный метод (Принимаются в учет нормы затрат разных ресурсов на единицу продукции. Зная нормативы выработки и планируемые объемы продаж, можно подсчитать численность необходимого персонала);

Метод компьютерной модели (Комплексный метод, представляющий набор математических формул, включающий в себя и экстраполяцию, и экспертные оценки, и всевозможную динамику. Это наиболее точный из прогнозов, однако, применяется не часто, в силу высокой степени сложности при исчислении);

Балансовый метод (Базируется на взаимодействии ресурсов и нужд в рамках планового периода).

В итоге, планируя потребность персонала нужно всегда принимать во внимание следующие данные:

– процент текучести персонала (для розницы нормой будет 30–40 %);

– результаты оценочных (аттестационных) процедур (наверняка будут не сдавшие аттестацию);

– количество декретных отпусков;

– фактор сезонности (летом, как правило, происходит отток торгового персонала, особенно данное явление, характерно для южных регионов России);

– «потеряшек» (тех, кто устроился на работу, а потом «потерялся» и на связь не выходит).

В разных магазинах одной и той же сети процент текучести может быть разным.

Средняя «продолжительность жизни» продавца-консультанта составляет примерно полтора-два года (речь идет о высококвалифицированном персонале, работающим в сетях, которые используют консультационные услуги для продвижения своих товаров).

Средняя «продолжительность жизни» в сетях использующих низко квалифицированный персонал (продавцы-грузчики) гораздо ниже (до года)).

Средняя «продолжительность жизни» менеджера торгового зала (администратора) колеблется от двух до четырех лет.

«Продолжительность жизни» – это среднее количество времени, которое сотрудник отработал в компании в одной должности.

«Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что»

И мне и моим коллегам часто приходится слышать от заказчика: «Найдите мне хорошего сотрудника». На вопрос, что значит «хороший сотрудник» даются довольно пространные ответы. Каждый старается изложить свое видение, свое понимание, но далеко не у каждого это получается. И если Вы не знаете, какой именно сотрудник нужен Вашему заказчику, то, как Вы сможете его найти? А самое главное, как Вы поймете, что перед Вами именно тот, единственный и неповторимый, которого Вы так долго искали?

Выход есть всегда: чем точнее представления о том, кто Вам нужен, чем четче и конкретнее формулировки, тем выше вероятность попадания «в яблочко».

Заявка на подбор

Для упрощения поиска требуемого сотрудника, прежде всего, необходимо составить заявку на подбор, в которой максимально конкретизировать портрет искомого кандидата. В заявке указываются не только основные, но и дополнительные требования, предъявляемые к кандидату. От того насколько точно и корректно составлена заявка, будет зависеть скорость и качество закрытия вакансии.

Основные данные, которые рекомендуется отражать в заявке:

1. Название должности.

2. Название структурного подразделения (магазина), в котором открыта должность.

3. Кому будет подчиняться искомый сотрудник.

4. Наличие подчиненных (непосредственных, опосредованных).

5. В связи, с чем открыта вакансия (расширение, декретная ставка, ротация и т. д.).

6. Как скоро нужен новый сотрудник.

7. Продолжительность испытательного срока.

8. Критерии прохождения испытательного срока.

9. Основные функциональные обязанности.

10. Объем выполняемой работы (в день, в месяц).

11. Критерии, по которым будет оцениваться качество выполненной работы (количественные/качественные).

12. Требуемое образование, квалификация, специальность.

13. Пол и возраст (Прошу обратить Ваше внимание на то, что ни пол, ни возраст искомого кандидата, ни в коем случае не указываются в средствах массовой информации).

14. Требуемые профессиональные навыки, знания, умения.

15. Наличие руководящего опыта (минимальное количество подчиненных, стаж работы руководителем).

16. Степень ответственности за других.

17. Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей.

18. Знание компьютерных программ.

19. Знание иностранного языка.

20. Вредные привычки (уточнить предпочтения).

21. Указать где именно будет находиться рабочее место сотрудника.

22. Мотивация.

23. График работы (нормированный, не нормированный, работа в выходные дни).

24. Наличие командировок (частота, продолжительность).

25. Наличие карьерного роста на данной позиции (если есть, то в течение, какого периода).

26. Перечень компаний, из которых были бы наиболее интересны соискатели.

27. Перечень компаний, из которых соискателей не рассматриваем.

28. Фамилия и имя конкретного кандидата (если таковой имеется), которого работодатель хотел бы нанять.

29. Наличие прав, собственного авто.

Далеко не все, из вышеперечисленного, Вам понадобится, при подборе линейного персонала. Чем выше и сложнее позиция, тем больше деталей и нюансов необходимо отразить в заявке.

Хочу заострить Ваше внимание на проблемных моментах, с которыми Вы можете столкнуться при работе с заявкой. Ели сроки подбора в вашей компании ограничены регламентом, в обязательном порядке отслеживайте срок поступления заявки, дабы впоследствии избежать конфликта с заказчиком. Не принимайте в работу номинально заполненные заявки (заявки к которым прикреплен скан должностной инструкции), а также заявки, в которых желательные требования к кандидатам, отнесены в разряд обязательных.

Профиль должности

Чем точнее описание искомого сотрудника, тем больше вероятности его найти. Кроме формальных требований, указанных я заявке, важно иметь точное представление о функционале будущего сотрудника, о том, какими личностными характеристиками, знаниями и умениями должен кандидат обладать, дабы быть успешным, работая в Вашей компании. Именно с этой целью составляется профиль должности.

Профиль – это структурированный портрет будущего сотрудника компании, содержащий в себе требования, предъявляемые к индивидуально-личностным характеристикам, навыкам, знаниям, опыту, а также анкетным данным. Профиль – это еще и описание набора компетенций, которые необходимы для успешного выполнения сотрудником данной работы в конкретно взятой компании.

Компетенции – это наличие профессиональных знаний, умений, навыков, личностных качеств и способностей, необходимых сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Не секрет, что современный ритейл отводит компетенциям наиважнейшую роль, они находятся в центре внимания работы с персоналом и очень широко используются. Если в прошлом фокус внимания концентрировался только на конечном результате работы, то сейчас важную роль играет поведение людей, которые смогли реализовать поставленные перед ними цели и задачи.

Исследования, проводившиеся психологами на протяжении многих лет, показали, что наличие диплома и опыта работы у сотрудника, вовсе не является залогом успешности выполнения той или иной работы. Ответ прост: успех кроется в наличии требуемых компетенций.

Не забывайте для себя разделять понятия: «компетенция» и «компетентность». Если первое – это достижение определенных результатов, то второе – это необходимые стандарты поведения, влекущие за собой положительные результаты в работе.

Основные виды компетенций

По содержанию различают четыре вида:

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных

– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс

– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов

– Умение самостоятельно принимать решения

– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей

– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно

– Высокая степень реакции на изменения ситуации

– Умение эффективно решать проблемы

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка)

– Навыки продаж

– Знание продукта

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация

– Лидерство

– Высокая адаптивность

– Высокие коммуникативные данные

– Умение доводить начатое дело до конца

– Умение работать с большим массивом информации

– Аналитические способности

– Умение быстро обучаться и осваивать все новое

– Инициативность

– Управляемость

– Активность

– Дисциплинированность

– Способность работать в режиме цейтнота

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретеннные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.

2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.

3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);

2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);

3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);

4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;

– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;

– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные

или

– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;

– измеримой;

– понятной (единообразно трактуемой);

– структурированной;

– актуальной;

– гибкой (учитывать все возможные изменения);

– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например, это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);

2. Конкретная компетенция;

3. Уровень компетенции;

4. Индикаторы поведения.

Рассмотрим на примере:

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,

– управление отношениями,

– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),

– действия (достижение результатов),

– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),

– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность. А она следующая:

• – определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);

• – определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);

• – определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);

• – определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);

• – анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);

• – разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);

• – проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);

• – запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.