Текст книги "Черная риторика по-русски"

Нацеленность
(Интенция)

Согласно психологическому словарю, данное слово обозначает направленность сознания, мышления, воображения на какой-либо объект. А в качестве вполне корректного приема убеждения выступает, во-первых, сам процесс нацеливания собеседника на конкретный момент обсуждаемой проблемы; во-вторых, ссылки на нее, перевешивающие порой другие веские аргументы. Сложное (на первый взгляд) понятие требует простого подкрепления.

У водителя во время поездки заглох мотор. Сам он не смог определить причину неисправности, машину кое-как дотащили до ремонтной мастерской. Подошел мужичок, открыл капот, подумал, ударил молоточком – машина ожила.

– Сколько с меня? – спросил владелец.

– Сто рублей.

– Почему так дорого? За один удар молотком сто рублей? Как я отчитаюсь перед бухгалтером?

Мастер достал лист бумаги и написал: «Ударил молотком – 10 рублей. Знал куда – 90 рублей. Итого: 100 рублей».

По свидетельству Клода Шеннона – одного из создателей теории информации, «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы».

А теперь – близкий и понятный нам пример четкой постановки задачи, выполняющей роль убеждения.

Воспоминания известной актрисы Елены Юн-гер, относящиеся к периоду работы под руководством режиссера Николая Акимова. Актрисе поручили сыграть роль старой женщины – героини пьесы «Деревья умирают стоя». Работа продвигалась с большими трудностями из-за возрастных различий персонажа и исполнительницы. Невербальный рисунок роли (походка с опорой на палку, грим) были освоены, но эмоциональная окраска актрисе не давалась, особенно в ходе репетиции сцены волнующей встречи с внуком. Убедившись в тщетности усилий Юнгер, режиссер бросил всего одну реплику:

– А попробуй представить, что ты – Иван Грозный.

Этого было достаточно, чтобы исполнительница нашла опору, баланс доброты и силы, присущий старой женщине.

«Я попробовала – и все у меня пошло, – вспоминает актриса. – Вот в чем был поразительный дар Акимова – крошечной репликой настраивать актера, избегая длинных рассуждений о роли. Были люди, которые не ленились записывать за Николаем Павловичем каждое слово».

Деловые люди делают ставку на интенцию, соблюдая принцип адресности сообщения, то есть стараются сделать его интересным, понятным, ориентированным прежде всего на того, кому предназначена информация. Послание «бьет в цель», если в нем учитываются экономические, геополитические, национальные, поло-возрастные и даже сезонные факторы. Поэтому виртуозы общения и просто умные и наблюдательные люди изначально ищут индивидуальный подход к адресату передаваемой информации.

Компромисс

Когда цели определены, логично включать в убеждение партнера уловки, отвечающие политике компромисса. Здесь мы представим самые важные, эффективно работающие на процесс убеждения партнера.

Поиск общей зоны решения осуществляют в форме свободных высказываний. Каждый имеет право предложить свою идею, план. Обозначив информационное поле, приступают к поиску общих моментов, позиций, сближающих интересы.

В конфликтных ситуациях порой требуется талант дипломата, чтобы привести оппонентов к этой общей зоне решения. Именно вмешательство австрийского дипломата фон Ринга спасло когда-то премьеру оперы Рихарда Вагнера «Валькирия». Стресс-фактором, спровоцировавшим инцидент, выступил сам автор.

Рихард Вагнер ни за что не соглашался с замыслом постановщика – появлением на сцене живых коней серой масти (их хотели взять из придворных конюшен, где животные проходили курсы дрессировки и были послушными). Вагнер же категорически настаивал на лошадях вороной масти.

– Вы хотите опозорить меня! – топал он ногами на директора театра. – Я не допущу такого издевательства, пусть уж лучше моя опера никогда не будет поставлена в Вене, чем ее будут играть с серыми конями!

– Но ведь оперу подготовили, затратили средства… – пытался урезонить автора директор.

– Меня это не касается! – упорствовал Вагнер.

И тут вмешался дипломат фон Ринг. Он отвел разбушевавшегося композитора в сторону и предложил использовать серых коней, выкрашенных в черный цвет.

Вагнер с восторгом схватил его руку, прижал к сердцу с возгласом:

– Вы спасли мне жизнь!

Коней удалось выкрасить. Премьера состоялась.

Последовательная политика взаимных договоренностей – сближение позиций – следующий шаг, если, на первый взгляд, явной общности не обнаружено. Классический пример: «утром деньги – вечером стулья».

Прием «равноценной замены», включенный в косвенное внушение, от такого симбиоза лишь выигрывает: информация воспринимается собеседником благосклонно, хорошо запоминается. «Если вы считаете, что ремни безопасности неудобны, попробуйте растяжку для берцовой кости» – так ненавязчиво и остроумно можно сформулировать наказ автомобилисту.

Неплохо работает для достижения компромисса прием «боковой тактики». Бывает, что оппоненты и выдвигаемые ими аргументы наступают единым фронтом. Тогда целесообразно выделить часть проблем, согласовать мнения по ним, затем постепенно переходить к следующим моментам.

Рассказывают, будто в самом начале перестройки приснился Михаилу Сергеевичу Горбачеву вождь всех времен и народов товарищ И. В. Сталин и предложил свой план интенсификации политической и экономической жизни страны:

– Первое: расстрелять всех противников перестройки как врагов народа. Второе: расстрелять делегатов Первого съезда народных депутатов. Третье: выкрасить Кремль в зеленый цвет.

– Почему в зеленый? – удивился Горбачев.

– Как я понимаю, у нас возникли разногласия только по третьему пункту программы…

Прием «боковой тактики» удачно сочетается с уловкой «заронить идею» и используется при выраженном неравенстве партнеров (например, один из них профессионально сильнее либо пребывает в убеждении, что яйца курицу не учат). Тогда единственным способом донести идею до партнера является невинная хитрость преподнесения информации, своеобразная ни к чему не обязывающая болтовня, а на самом деле – сообщение с подтекстом.

Когда ситуация складывается, мягко выражаясь, не в вашу пользу, а нужный сильный аргумент, как назло, не отыскать, прибегают к такой уловке, как оттягивание возражения и другой реакции. Отсрочить ответ, который требует партнер, можно:

☛ ставя дополнительные уточняющие вопросы якобы для уяснения частных позиций, пополнения информации;

☛ начав свое сообщение «издалека», с чего-то, имеющего весьма отдаленное отношение к обсуждаемому вопросу («Сначала по земле ходили мамонты…»);

☛ с помощью создания искусственной паузы.

Виртуозы переговоров тем и отличаются от остальных, что в напряженной обстановке способны во имя заполнения паузы произносить блестящие, гладко отшлифованные речи… ни о чем.

К уловке оттягивания возражения прибегают не уверенные в своей правоте, теряющиеся в присутствии высокого начальства и в атмосфере серьезных переговоров люди. Прием также дает временную передышку утомившимся, растерявшимся из-за психической напряженности деловой беседы, сомневающимся не выдать своего отчаянного состояния невербальными сигналами: не суетиться, не жестикулировать сверх меры, не ускорять речь, не изменять тональность высказывания и т. п.

Если путем достижения компромисса договориться не удается, можно обратиться к другим приемам и уловкам.

Ссылка на удачные доводы партнеров – предоставление им инициативы

Прием вписывается в известные тактические рекомендации «не доказывай лишнего», «переложи на другого бремя доказательств». Вполне лояльный прием, если учесть, как мало среди нас желающих принять ответственное решение, особенно в критической ситуации.

В менее масштабных межличностных столкновениях применение приема выглядит примерно так:

– Подсудимый, почему вы отказываетесь от последнего слова?

– Думаю, это лишнее, господин судья. Все, что нужно было сказать, изложил мой адвокат, а все, чего говорить не стоило, сказал прокурор.

Упреждающая аргументация – перехват инициативы

В данном случае речь идет не о самостоятельном тактическом приеме, а о лояльной уловке. Аргумент заменяется неким «вопросом на засыпку», отвечая на который, оппонент с опозданием обнаруживает несостоятельность своих контрдоводов (еще до того, как намеревается пустить их в ход).

Пришел к Федору его приятель, он же – давний должник. Помялся на пороге и начал:

– Старик, я к тебе с просьбой…

Федор сообразил, что за сим последует просьба дать еще денег, и пустился на хитрость:

– Вася, у меня к тебе такое предложение: что бы ты ни просил, я все исполню, но у меня встречная просьба – сперва ты исполни мою, а потом я твою. Идет?

– Да, друг сердечный. Ради тебя я на все готов, – опрометчиво согласился Василий.

– Тогда слушай. Я тебя умоляю: не проси больше у меня в долг…

Невербальные приемы и уловки убеждения партнера

Существует язык жестов, взглядов, голосовых интонаций, благодаря которому около 55 % информации может быть воспринято, правильно интерпретировано и без слов. Для сравнения: сама содержательная часть речи является носителем лишь 7 %. И на собеседника не меньшее воздействие может оказать обстановка, в которой проходит встреча, стиль оформления офиса, одежда присутствующих, прочие элементы.

Методы и приемы невербального убеждения многообразны. Объединяет их лишь одно – обращение к жестам, мимике и окружающим предметам, замещение ими слов либо бессловесное подкрепление – для придания речи еще большей убедительности.

Так уж устроен человек, что он не поверит на слово, пока не подкрепит абстрактную информацию чувственными образами. Как сказал французский писатель Антуан Ривароль: «Те, которые дают советы, не сопровождая их примерами, похожи на дорожные столбы, которые дорогу указывают, но сами по ней не ходят». Выкладывал ли легендарный Чапаев экспозицию войск картофелинами, неизвестно, но уверяют, будто великий полководец Наполеон Бонапарт делал то же самое с помощью макаронин (как истинный корсиканец!)

Вот современный образец обращения к невербальному аргументу через наглядную демонстрацию.

В передаче «Театр + ТВ» актриса Марина Неелова рассказывала, какие разнообразные приемы использовал ее коллега Александр Абдулов в качестве оправданий собственных опозданий. Однажды он возбужденно рассказывал режиссеру К. Гинка-су примерно следующее:

– Я спешил, мчался, стремился, попал в пробку, а уже подъезжая к театру, обнаружил, что забыл счеты, которые нужны для мизансцены. И мне пришлось вернуться за ними… Вот – счеты!

Здесь сочетание чисто риторического приема с наглядной демонстрацией: как много глаголов уместил в одном предложении актер, и все – ради усиления воздействия на собеседника!

На первом представлении оперы «Сафо» (тогда еще молодого Шарля Гуно) присутствовал композитор Гектор Берлиоз. За кулисами реакции публики с волнением ожидала и мать Гуно.

Как только опустился занавес, Берлиоз поспешил за кулисы, обнял молодого коллегу и от души расплакался.

– Маэстро, вы плачете? – обратился растроганный Гуно к Берлиозу. – Пойдемте скорее. Покажитесь со своей «рецензией» моей матушке.

Наглядная демонстрация – важный инструмент личного контакта. Но главное в общении – его исходные позиции, духовные ценности, объединяющие партнеров. Немаловажна и манера обращения друг с другом, даже если главный аргумент призван стать бессловесным. Здесь нет мелочей – любая ошибка, недооценка личностных особенностей партнера, промах этического свойства чреваты непредсказуемыми последствиями.

По возможности контролируйте в ходе дискуссии невербальные сигналы: недопустимы оскорбительные, пренебрежительные жесты, позы, мимика. Вспомним классическое: «Ты сердишься – значит, ты не прав», и не будем «заводиться», давая повод оппонентам усомниться в нашей уверенности, убежденности, владении информацией, компетентности.

Успех коммуникативного взаимодействия – это всегда осуществление речевого замысла говорящего и убеждение слушателя, а также его нужная эмоциональная реакция.

В качестве языковых средств убеждения выступают языковые единицы всех уровней, например, особо выделенные конструкции: «Всем селом старались, чтоб дети пошли учиться первого сентября в НОВУЮ ШКОЛУ».

Все сложноподчиненные предложения, выражающие причинно-следственные отношения можно использовать в качестве аргумента. Однако форма предложения может «эксплуатироваться» в тенденциозных по содержанию высказываниях, например: «Я буду продолжать ставить машину под окна, потому что я так привык».

При убеждении корректным считается введение тезиса с использованием так называемых глаголов мнения. Пропуск или сознательное не использование этих глаголов делает предложение, истинность которого нуждается в доказательстве, бесспорным и, следовательно, соответствующим истине, поскольку факт умолчания воспринимается как отсутствие сомнений; например: «Я считаю, что он должен пойти туда и ОН должен пойти туда». Высказывание из утверждения превращается в категорическое заявление, требование, приказ.

Средством убеждения может быть игра лексической многозначностью. Так, например, прилагательное «настоящий» может быть использовано как средство убеждения. Это слово часто закрепляется за абстрактными родовыми понятиями вроде человек, мужчина, женщина, ребенок и постепенно становится неким средством убеждения: «Как все настоящие ученые, он был романтиком». Из этого следует, что все остальные (не-ученые или «ненастоящие» ученые) никогда не бывают романтиками.

Желая убедить другого человека в истинности какой-либо мысли из лучших человеческих побуждений (честный спор) или в силу преследования собственной выгоды (нечестный спор), участник спора предпочитает оппонента слабее себя и в азарте убеждающей «атаки» может позволить себе прибегнуть к некоторым преувеличениям или приукрашениям. Аргументы выбираются только такие, которые должны показаться убедительными оппоненту. Особенно распространены эти приемы, если участник спора преследует корыстные цели (например, желая продать свой товар).

Прибегая к процессу убеждения, мы с той или иной степенью жестокости посягаем на позицию, установку собеседника. Следовательно, прямо или косвенно, недвусмысленно либо иносказательно мы внедряем в его сознание, доносим до него мысль: «Ты не прав», «Ты не понимаешь», «Ты заблуждаешься» и т. п. От того, как тонко, в достаточной мере деликатно мы это делаем, зависит не только успех переговоров, дискуссии, выяснение бытовых отношений, но и перспективы межличностного взаимодействия в будущем.

Если компромисс невозможен – по вашей вине или из-за неуступчивости оппонента, и это ясно почти с самого начала, опробуйте прием растущих требований, попытайтесь «раскачать эмоции» собеседника. Отступайте и вновь атакуйте, прикиньтесь слабым соперником, отдайте на время инициативу, чтобы затем неожиданно использовать более тонкие и требующие высокого мастерства уловки. Работайте на контрастах, разнообразно, ведите себя непредсказуемо, но в определенных рамках, чтобы собеседник не запутался и не потерял цель, ради которой все это затеяно.

Быть непредсказуемым – не значит морочить партнеру голову. Цели должны быть четко определены, а эмоциональные проявления, сопровождающие аргументацию, понятны, недвусмысленны. Опирайтесь на доводы, которые вы с партнером понимаете одинаково. Всячески подчеркивайте свое уважение и внимание к партнеру. Это исключит возможность обвинить вас в отсутствии позитивного подхода и придаст процессу убеждения большую объективность.

Коммуникабельность – основа отношений в коллективе

Правильное общение руководителя с коллективом – своего рода гарантия понимания. Если коммуникации не настроены должным образом, то в компании могут происходить самые разные внеплановые события, вызванные недопониманием. Ведь в большинстве случаев подчиненные реагируют на каждый взгляд, на каждый жест. И здесь легко угодить в ловушку непонимания. Посмотрел не так, как обычно – значит, что-то не так; повысил голос – раздражен, «рвет и мечет», нужно побыстрее все делать. И, глядя на результаты неправильно понятых распоряжений, разумный руководитель не на шутку задумается, что это? И начинает искать причины, по которым такой сбой произошел. И найдет их, конечно же, в себе. Ведь последствия – всегда вина шефа. Как правило, потому, что стопроцентно свои команды понимает только он сам.

С этой проблемой можно справиться. Достаточно обратить внимание на некоторые моменты, которые чаще всего приводят к таким недоразумениям.

Начнем с самого легкого – с того, как не надо общаться. Легкого – потому что эти ошибки допускались столько раз, что повторять их просто неприлично.

ЛЮДИ СЛЫШАТ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ХОТЯТ

Иногда они вообще ничего не слышат. Итак, вы даете распоряжение подчиненному: нужно сегодня до конца дня отвезти два договора по таким-то адресам. Так как сотрудник вообще-то не специализируется на курьерском ремесле, то из всей фразы он улавливает: надо куда-то съездить.

Поскольку вы не уточнили, что отправляться надо немедленно (но вы же считаете, что это и так понятно), а до конца рабочего дня остался час, поездка переносится на утро следующего дня. В итоге документы прибывают в пункт назначения на 12 часов позднее обещанного руководителем срока. Получатель документов из-за опоздания важных бумаг теряет весь день. Вы тратите полчаса драгоценного рабочего времени на никому уже не нужные извинения и деньги на мобильные переговоры. В итоге ваша компания приобретает репутацию необязательной.

Поэтому не стесняйтесь попросить собеседника повторить ваши слова («Что вы поняли из того, что я вам только что сказал?»). Исходя из услышанного, вы можете делать выводы о необходимости дальнейшего сотрудничества с этим человеком. Конечно, вам не стоит проводить такое «построение» в коллективе, как в фильме «Дьявол носит Prada», но некоторые моменты можно взять на вооружение. И тогда ваш персонал будет понимать вас с полуслова.

СООТВЕТСТВИЕ ТОНА И МАНЕР

«Вы ценный сотрудник, мы решили в качестве поощрения выдать вам премию», – мрачно говорите вы своему заместителю (коммерческому директору, ведущему инженеру и т. д.). При этом вы не смотрите ему в глаза, а ваш взгляд сосредоточен на листке бумаги, который вы держите в руках с явным желанием скомкать его или порвать на мелкие кусочки. Да, конечно, вы не имели в виду ничего плохого, просто с утра у вас был неприятный разговор с домашними, и вы до сих пор не можете от него оправиться. Ваш зам., конечно же, не знает об этом, и решает, что вам стало известно что-то, о чем он хотел бы промолчать, и начинает потихоньку готовиться к подвоху с вашей стороны.

Всегда следите за собой, за выражением лица, интонацией. Особенно если это лицо – не последнее лицо на предприятии.

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ

И вы, и ваш заместитель заранее сформировали негативное мнение о предмете разговора. «Мне уже надоело бороться с вашим отделом, сколько можно тратить на вас время, давно пора вас всех увольнять», – вы всего лишь хотели сказать, что получены плохие отзывы. Ваши слова понимают буквально и через десять минут вам приносят заявление об уходе. По статистике, в 70 % случаев подобный скандал заканчивается примирением, разбором проблемы и поиском решения. В оставшихся 30 % случаев вы теряете сотрудника, который не пожелал выслушивать ваши оправдания и «смену гнева на милость». Всегда говорите не то, что получается, а то, что хотели сказать. Это просто.

НЕПРАВИЛЬНО ВЫБРАННОЕ МЕСТО И ВРЕМЯ ДЛЯ РАЗГОВОРА

Чем важнее разговор предстоит, тем значимее тишина, конфиденциальность и готовность к разговору. Бессмысленно, например, делать взбучку подчиненному в оживленной курилке только потому, что вы две минуты назад вспомнили: вам утром кто-то сказал, что он без согласования с вами дал выходной сотруднику, который вам сегодня срочно понадобился. Да, по такому серьезному поводу внушение в курилке не повредит. Но это только кажется. В этом случае вы будете абсолютно неправы. Обиженный сотрудник, потеряв авторитет при большом количестве коллег, что-нибудь обязательно сделает не так или, что еще хуже, вам назло. Потеряете авторитет и вы, как человек, верящий слухам. В душах персонала осядет неприязнь по отношению к вам, и заодно в течение ближайшего получаса все будут высказывать предположения по поводу того, с какой ноги вы встали.

ЦЕЛЬ

У каждого вида общения есть цель – предоставить информацию другим; получить ее самим; дать инструкции; мотивировать других; выразить свою заинтересованность и так далее. В зависимости от эффективности информации возрастает вероятность скорейшего достижения цели. Поэтому важно правильно подбирать стиль общения, аргументы.

Эффективная передача информации отличается от неэффективной тем, что излагаемые сведения легки для понимания, логично поданы, относятся к предмету разговора, точны. Как этого всего добиться? Определите цель общения и стройте разговор в соответствии с ней.

Допустим, у вас в распоряжении всего 15 минут времени отведено на встречу с менеджером. За этот промежуток времени вам нужно провести с ним беседу так, чтобы заставить работать во всю Ивановскую», то есть продавать больше. Итак, цель ясна. Расставьте приоритеты: что важнее – разобраться с причинами падения объемов сделок или высказать менеджеру все накопившиеся претензии, накопившиеся за последние две-три недели (плохо работаешь, опаздываешь на работу, неопрятно выглядишь, вместо повышения продаж крутишь амуры на рабочем месте!). Теперь поставьте себя на его место. После такой взбучки вы начнете работать или пойдете к парикмахеру, в химчистку или покупать новый будильник?

Значит, нужно идти по другому пути. Ознакомьтесь с имеющейся информацией о сокращении продаж: в апреле объем продаж упал на 10 % по сравнению с успешным мартом, в июне этого года показатель снизился еще на 5 %. Зачем это надо? Бывали случаи, когда в спешке руководитель крупного предприятия отчитывал невиновного (если менеджеров несколько десятков, вероятность ошибки есть). К тому же знание фактов существенно сокращает время процесса признания вины.

Заранее составьте вопросы, вскрывающие подноготную проблемы: как же ты дошел до жизни такой? Вопросы, кстати, лучше записать на листочке. А то забудутся.

Попробуйте сделать выступление интересным как по содержанию, так и по манере подачи информации. Либерализм начальства настраивает подчиненных на конструктивный лад: идет общение равных, а не словесная порка собственником своего раба. Например, начните разговор с оригинальной загадки. Не знаете ни одной? Подсказываем: без окон, без дверей полна горница холодильников. Ответ – склад с нераспроданным товаром.

Будьте логичны и последовательны. Для этого достаточно структурировать выступление, опре-

делив для себя то, что сказать важно и что – очень важно. Антипример: «Да, ты работаешь неплохо, но так работать нельзя. Надо исправляться, а то уволю, бездельника этакого… и в отпуск пойдешь зимой»).

А теперь выберите подходящее время и место для разговора – определять их вам и только вам с учетом особенностей обеих сторон. Готовы? Теперь зовите провинившегося менеджера и говорите ему то, что собирались. Во время беседы постарайтесь не допускать ошибок, описанных выше.

Некоторые рекомендации

В начале беседы не забудьте поприветствовать собеседника.

В ходе разговора не бойтесь признавать свои ошибки – от них не застрахован ни один человек. Уважайте личные чувства собеседника. Конечно, тяжело продавать холодильники, но что делать? Главное, не перебарщивать и не выступать в роли психотерапевта: на работе вы имеете дело с сотрудниками, а не с близкими друзьями (даже если это, к вашему ужасу, и так). Если менеджер считает, что все его проблемы из-за трудного детства, а не из-за неумения организовать работу – дело пахнет либо тренингом, либо увольнением. Высказавшись, в конце монолога коротко повторите, что же вы сказали. И готовьтесь к ответной реакции.

ВОЗРАЖЕНИЯ СО СТОРОНЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Во время беседы будьте готовы к тому, что подчиненный будет вам возражать, оправдывая себя. Он в обязательном порядке должен сказать что-нибудь конструктивное – иначе он не менеджер (или теперь вам станет понятно, почему он не может вести переговоры о продаже товара). Первое, что он может привести в свое оправдание, это то, что падение продаж обусловлено не его плохой работой, а чрезмерно высокой ценой и плохим качеством сборки завода. К тому же конкурент, продающий аналогичную продукцию более качественной сборки, снизил цены на 10 %. Ответные же меры с нашей стороны предприняты не были.

Означает ли это, что он перекладывает проблему с больной головы на здоровую? И да, и нет. Возражение – проявление интереса к тому, чем он занимается. Это позитивный факт. У него есть желание работать и делать счастливыми покупателей, предлагая им качественный товар. Он просто не знает, что может предложить покупателю, если его товар уступает по качеству, но с завышенной ценой.

Аргументировано отвечайте на все его вопросы. Но прежде переспросите, правильно ли вы поняли сказанное. После получения подтверждения сообщайте: к вашему сведению, у фирмы появилась продукция другого производителя. Товар намного лучше, чем у поставщика конкурентов. Поэтому устаревшие сведения вызывают у вас нехорошие подозрения. Аргументы могут быть и другими – но вы должны иметь козырь в рукаве.

Такой способ решения производственных проблем наиболее приемлем. Вы указываете менеджеру на его неосведомленность в некоторых вопросах и одновременно стимулируете его к более активной деятельности. Договоритесь с ним о второй попытке стать лучшим продавцом месяца, уточнив, что это вполне реально при идеальном соотношении «цена – качество», облегчающем работу. Решите, что необходимо улучшить систему распространения внутрифирменной информации. Обсудите, как это лучше сделать, кто возьмется за проект.

Когда сотрудник убедит вас в том, что все понял, не спешите вызывать следующую жертву. Акцию разговора сложно считать законченной без подведения итогов обеими сторонами. Вы достигли своей цели: менеджер узнал новую информацию о товаре, обещал работать лучше. В итоге в фирме возрастет информированность и прибыль, будет меньше проколов.

Никогда не добавляйте без необходимости в итоговые замечания ваше субъективное мнение («лично я все равно считаю, что вы все раздолбаи…»).

Учиться говорить и слушать нужно на протяжении всей жизни. Это вроде бы естественная вещь для всех людей, по крайней мере, для руководителей. Однако существует вполне конкретное доказательство необходимости проходить курс коммуникативного ликбеза – народный африканский фольклор, показывающий, как важно, когда тебя понимают.

Один угнетенный афроамериканский гражданин попросил своего бога выполнить три его желания: чтобы он был белый, чтоб воды было вдоволь и чтоб женщины, завидев его, немедленно раздевались… Бог все сделал так, как его просили, и превратил просителя в унитаз.