Текст книги "Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат"

Понятие об Assessment Center

За последние несколько лет HR-службы российских компаний кардинально изменили отношение к методам и процедурам собственной деятельности, считая приоритетными направлениями не привычные задачи учета и контроля персонала, а формирование работоспособных команд и развитие потенциала своих сотрудников.

Однако по-прежнему работа HR-специалистов немыслима без оценки персонала на различных этапах его развития: при приеме на работу, продвижении по служебной лестнице, обучении, поощрении и увольнении.

Основные недостатки подавляющего большинства оценочных процедур – их субъективность (оценка зачастую зависит от того, кто использует метод), неполная достоверность (результаты одного оценочного метода не могут выявить реальный уровень владения навыками и компетенциями) и непрогнозируемость (невозможно стопроцентно предсказать, к какой деятельности сотрудник будет способен по прошествии времени).

Тем не менее существует технология, позволяющая получить вполне достоверный психологический и профессиональный портрет кандидата или сотрудника. В мире эта технология известна как Assessment Center (центр оценки развития персонала).

Assessment Center представляет собой комплекс упражнений, ролевых и деловых игр, кейсов и других методов оценки, который позволяет оценить индивидуально-личностные особенности, мотиваторы и ценностные факторы, конкретные навыки, особенности группового взаимодействия и лидерства, а также дополнительные значимые факторы.

Несомненные преимущества Assessment Center по сравнению с традиционными методами оценки заключаются в том, что он позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях и отраженных оценках, а на конкретных проявлениях в поведении человека. Это позволяет не только выявить личностные особенности и деловые качества специалиста, но также изучить его мотивацию и оценить потенциал.

Assessment Center предполагает наименьшую степень субъективизма, поскольку представляет собой комплексный подход, в котором используется не просто интервью или просто рекомендации, а целый комплекс методов и упражнений. Результаты каждого метода обобщаются, что существенно уменьшает общую погрешность. При этом важно помнить, что оценивается только поведение в бизнесе: Assessment Center не определяет поведение человека в личной жизни или в его творческих реализациях.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные, подтверждающие валидность методов оценки персонала (таблица 1.11).

Таблица 1.11

Степень достоверности методик оценки персонала

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы стал использовать в 1954 году в компании AT&T (США) в рамках исследовательской программы. В течение последующих десяти лет метод уже прочно зарекомендовал себя в качестве технологии оценки готовности к управленческой деятельности, и многие фирмы, в том числе IBM, создали у себя центры оценки персонала.

В России об Assessment Center больше знают в теории, а практикуют лишь в крупных международных компаниях. Вряд ли Assessment Center будет использоваться в компаниях, персонал которых исчисляется десятками человек, что не отрицает их интереса к методике как таковой.

Важно разграничивать две части понятия Assessment Center: центр оценки персонала используется, когда речь идет о наборе персонала в компанию, центр развития персонала – когда проводится оценка уже работающих сотрудников.

Основное назначение Assessment Center – «оценка для развития»: его результаты помогают определить потребности персонала в дальнейшем обучении и развитии, разработать индивидуальные планы развития карьеры для каждого конкретного сотрудника.

Структура Assessment Center

Определение компетенций. Перед тем как построить структуру Assessment Center, определяют профиль необходимых компетенций. Под компетенциями понимается набор качеств, поведенческие модели, необходимые для успешного выполнения работы. Определение этих образцовых моделей поведения, характерных для каждой отдельной отрасли и компании, является стратегическим решением топ менеджмента.

Разработка сценария. Внешние консультанты или внутренние HR-специалисты при участии топ-менеджмента компании моделируют деловые игры, кейсы и упражнения, где исследуемые качества и поведенческие модели проявятся в полной мере.

Проведение Assessment Center. Организуется процедура проигрывания придуманных упражнений и ролевых ситуаций, консультанты ведут наблюдение и оценивают участников по оговоренным параметрам. Эти оценки используются при подведении итогов. Все наблюдатели обязаны пройти специальные тренинги и иметь четкое представление о тех критериях, по которым ведется оценка.

Описание результатов, feedback. Набранный материал перерабатывается, экспертные оценки анализируются, полученные результаты суммируются в отчете, который представляется компании, предлагаются рекомендации по дальнейшему развитию персонала (тренинги, обучение), дается feedback участникам Assessment Center.

Для большинства ситуаций в ходе Assessment Center необходимым условием успешности является умение предполагать, делать определенные допуски в зависимости от рода должности.

Пример 5

Крупная западная компания с «белым» бизнесом искала сотрудника в отдел логистики. Претендентам предлагалось решить, как при определенных заданных обстоятельствах ускорить процесс прохождения таможенной очистки. Большинство кандидатов, люди из менее законопослушных компаний, предложили вариант взятки и были отвергнуты.

Пример 6

Сотруднику предложено следующее задание (кейс): «Вы случайно узнали, что ваш коллега (не начальник и не подчиненный) систематически работает «налево» или серьезно злоупотребляет служебным положением. Опишите ваши действия». Большинство кандидатов считают, что следует «поговорить с коллегой и постараться сделать так, чтобы он прекратил». При этом «ожидаемым» ответом, на их взгляд, является решение «пойти к руководству и «настучать».

На самом деле все зависит от типа корпоративной культуры компании-работодателя.

Многие люди подсознательно хотят «прорваться» на работу любой ценой и не задумываются о том, смогут ли они в дальнейшем нормально работать и общаться в рамках новой работы и компании. Следует ли давать «правильные» ответы, соответствующие ожиданиям специалиста, проводящего Assessment Center? Конечно, можно попытаться обмануть эксперта, но к чему это приведет? Ведь, показав чуждые для себя ценности и модели поведения, придется притворяться в дальнейшем, поэтому сотруднику правильнее избегать ответов и решений, которые чужды или мало соответствуют квалификации.

В ходе Assessment Center отсутствуют понятия «хорошо» или «плохо». Можно говорить о качествах или поведенческих моделях, которые «желательны» или «нежелательны» в данной компании и которые можно скорректировать.

Непременными составляющими Assessment Center для менеджеров являются структурированное интервью, кейсы, групповая и ролевая игры.

В основе структурированного интервью лежат рамочные ситуации, апеллирующие к реальному опыту интервьюируемого. Однако структурированное интервью само по себе не дает полной картины, достаточной для принятия окончательного решения по оценке сотрудника. Чтобы оценить все необходимые компетенции и наблюдать поведение участника Assessment Center, в ходе групповой и ролевой игр моделируются реальные бизнес-ситуации. В таких мероприятиях нередко участвуют профессиональные актеры, побуждающие участников не просто констатировать, но проигрывать поведенческие модели.

Условно используемые в ходе Assessment Center кейсы можно разделить на несколько групп: проверка навыков; проверка ценностей и взглядов; выяснение основных моделей поведения.

Проверка навыков. Самый простой, банальный и часто используемый кейс заключается в предложении продать кому-либо ручку (стол, бутылку) либо может содержать задание убедить клиента в том, что цена товара или услуги невелика. В таких случаях следует активно включаться в ролевую игру, а не рассказывать, как вы могли бы это сделать. Цель – проверить навыки, а не знание теоретических схем.

В ряде случаев кейсы могут предполагать разработку какой-либо схемы или стратегии. Например, логистика или начальника отдела планирования поставок могут попросить рассчитать оптимальный товарный запас для склада при определенных условиях.

Существуют кейсы, которые находятся на стыке маркетинга и продаж и проверяют способность потенциального сотрудника успешно действовать в этих сферах.

Пример: «Ваша компания сталкивается со значительными трудностями при продвижении нового брэнда, вполне адаптированного к модельному ряду компании. При этом были проведены значительные исследования, которые показали, что данный товар реально востребован конечным потребителем, и цены вполне соответствует его ожиданиям. Вы можете задавать любые вопросы, касающиеся каналов сбыта. В результате требуется предложить комплекс мер, который позволит решить данную проблему. Перед вами не стоит цель оценивать данные меры с экономической точки зрения».

Естественно, для решения дается время. Опыт показывает, что наиболее успешно с такими задачами справляются кандидаты, обладающие умением делать предположения на заданных основаниях, быстротой и смелостью в принятии решений, умением одновременно рассматривать несколько вариантов.

Проверка индивидуально-личностных особенностей, путей взаимодействия с другими людьми, выявление стиля управления и влияния.

В решении этой задачи также правильных и неправильных ответов быть не может, все зависит от подхода.

Примеры

Вы считаете, что для достижения цели лучше действовать по плану «X», а руководитель предлагает план «Y». Ваши действия?

Оценивается сочетание самостоятельности в принятии решений и управляемости.

Ваш подчиненный систематически переспрашивает, как лучше выполнить задание. Ваши действия?

Определяют подход к менеджменту, степень жесткости и установки в оценке людей. Как вы сообщите подчиненному, что переводите его на более рутинную работу?

Сообщите клиенту о том, что со следующего года вы поднимаете цены.

Оценивается умение работать с конфликтом интересов, склонность к подавлению.

Самопрезентация. Суть метода заключается в том, что каждому участнику предлагается за определенное время (до трех минут) рассказать о себе. Такое задание позволяет оценить не только навыки презентации, но и расстановку приоритетов: с чего вы начнете, чему уделите наибольшее внимание, покажете ли понимание мотивов слушателей, сможете ли их заинтересовать?

Важно помнить, что всех интересует ваша профессионально-социальная сфера и то, как сотрудник умеет добиваться целей и преодолевать трудности, но некоторые моменты неформальной информации позволят увидеть в испытуемом приятную личность, с которой хорошо не только работать, но и общаться. При самопрезентации желательно соблюдать предложенную длительность задания.

Самопрезентацию как задание можно ограничить соблюдением определенных правил – например, обязательно поддерживать обратную связь со слушателями. Заданные правила следует соблюдать: оценивают не только обучаемость сотрудника, но и умение соблюдать определенные технологии.

Работа в группах. При проведении Assessment Center нередко анализируется работа в группах: кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, кого выбирают лидером, как лидер организует работу группы. Рекомендуется не избегать ответственности и инициативы, но и не брать на себя слишком большую ответственность.

Самое важное в Assessment Center – понимать его как эффективный способ для компаний познать и развить свой персонал. Если после проведения Assessment Center компания организует рекомендованные экспертами тренинги для персонала, сотрудники, прошедшие такие тренинги, не только значительно развивают собственный потенциал, но и повышают эффективность работы в компании.

Глава 2
Индивидуальная карта мотиваторов. Психология на службе руководителя

Личность и ее развитие в организации. Основные понятия психологической теории личности. Индивидуальная психология работника и проблемы мотивационного менеджмента. Возможности коррекции индивидуального мотивационного потенциала. Формирование группового и организационного поведения. Конфликты в организации. Инженерная психология и эргономика.

Личность и ее развитие в организации

Считается, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. Это мнение, однако, ошибочно: руководители часто не заинтересованы в стимулировании карьерного роста сотрудников, опасаясь, что обученный человек уйдет в другую организацию или займет их место. Лишь немногим из них доступно понимание того, что, если работники почувствуют свою карьеру успешной, организация тоже будет на подъеме.

Профессиональная карьера связана с возможностью повышения квалификации сотрудников. Нужно помнить, что сотрудник принадлежит также профессиональному сообществу, поэтому ему необходимы и обмен опытом с коллегами в организации, и участие в процессах, происходящих в профессиональной среде вне организации.

Карьера в общем случае строится по четырем направлениям:

✓ бюрократическое (повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты);

✓ профессиональное (повышение компетенции, создание ощущения незаменимости);

✓ «семейное» (карьера соотносится с местом сотрудника в «семейном альбоме» фирмы: знание истории организации, привычек и «мелочей жизни» коллег, участие в корпоративных мероприятиях, поддержке традиций);

✓ демократическое (степень влияния «личного голоса» сотрудника в построении деятельности организации, удовлетворенность от соучастия в управлении).

Преобладание одного из этих направлений показывает непродуманность построения карьеры. Необходимо продумывать осуществление карьеры сотрудников по всем направлениям.

Типы построения карьеры в организациях с разной корпоративной культурой будут различаться. Руководитель должен ответить себе на вопрос: каков тип его организации – и от этого ответа зависит способ организации карьерного роста сотрудников.

Выделим несколько наиболее распространенных общих типов организаций, или «коллективных сценариев»:

«Семейная» организация. Все друг другу – друзья, работа – общий дом. Совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Человеку в «альтернативной семье» не скучно, но существует ли карьера в семье?

«Бюрократическая организация». Каждый знает, кто кому подчиняется, какие приказы с кем обсуждаются. Продвижение идет «по шахматным клеточкам». Когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить» сотрудника. Если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом случае будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень по карьерной лестнице совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам, от инициативы сотрудника ничего не зависит.

«Демократическая организация» предоставляет лучшие условия для построения карьеры. В такой организации каждый человек может оказаться уместным, дать нужную реплику, подставить плечо. О способах построения карьеры именно в таком типе организаций мы будем говорить далее.

Руководители должны владеть различными способами продвижения работников.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры – но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Тем не менее и в этом случае возможно использование мотивационного ресурса, предоставляемого организации сотрудником, строящим карьеру: мудрые руководители находят способ имитации карьерного роста, либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

Помимо продвижения по должностной лестнице и повышения зарплаты, существует масса способов построения «карьерной лестницы». Большую роль играет создание конкуренции среди персонала, дискуссии, обсуждения, «мозговые штурмы» – формы, где люди получают подпитку и ощущение собственной ценности. Важными рычагами в карьерном росте могут быть аттестация, награждение отличившихся сотрудников, общие фирменные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение. Тренинги и семинары существуют не только для того, чтобы сотрудник подучился, но и для того, чтобы он ощущал, что организация о нем заботится.

Если руководители уделяют этим факторам должное внимание, сотрудники не начинают искать себе «интересной жизни» в других местах и отдают все свои умения своей организации.

Основные понятия психологической теории личности

Профессиональная деятельность человека, ее стратегия и уровень реализации определяются прежде всего предметным содержанием и той задачей, на решение которой направлена деятельность. Но предметное содержание и задача – не единственные параметры, определяющие трудовую деятельность человека. В значительной мере на профессиональную деятельность, в том числе ее эффективность, оказывают влияние внешние и внутренние условия, в которых эта деятельность протекает.

Разработка психологических проблем профессиональной деятельности в контексте теории мотивации и практики мотивирования предполагает решение ряда исследовательских задач, среди которых наиболее существенными представляются:

✓ разработка методов психологического и профессиографического анализа тех аспектов профессиональной деятельности, которые непосредственно связаны с фактором мотивации;

✓ разработка методов диагностики индивидуальных различий в устойчивости к фактору неопределенности;

✓ оптимизация процессов экстраполяции, вероятностного прогнозирования и вероятностных умозаключений, регуляции состояния готовности к экстренному действию;

✓ разработка методов специальной тренировки человека на устойчивость к факторам демотивации.

Для решения этих задач прикладная психология может широко использовать фактические данные и методический арсенал общепсихологических исследований. Относительно недавно сформировавшееся новое направление исследований в общей психологии, которое можно было бы обозначить как область «стохастических» исследований, располагает в настоящее время обширным и разнообразным материалом изучения поведения и деятельности. Его можно рассматривать как нормативную базу для разработки прикладных аспектов теории трудовых отношений и мотивации труда.

Исторически это направление было заложено несколькими оригинальными и фундаментальными исследованиями, выполненными в разных разделах общей психологии, но объединенными единым подходом к пониманию природы поведения живого организма в его взаимодействии с окружающей средой. В основу этого подхода были положены вероятностные представления о характере детерминации поведения живого организма внешней средой. Классическому представлению о строго детерминистическом характере взаимоотношений живого организма с окружающей средой была противопоставлена идея о стохастическом характере организации внешней среды и взаимоотношений организма с этой средой.

Другим источником данных служит теория информации, в контакте с которой проходило развитие мировой психологии в 50—60-е годы.

На наш взгляд, наиболее важными для руководителя (в целях оказания мотивирующего воздействия) навыками является знание и умение определять и обращаться с людьми, различающимися по

✓ темпераменту;

✓ акцентуации характера;

✓ типу референции;

✓ уровню конформности;

✓ типу позиционирования в рабочих отношениях.

Знание закономерностей формирования устойчивых типов поведения (сценариев), законов зарождения и развития конфликтов, правил эффективного коммуникативного воздействия на сознание человека составляет ту минимальную базу психологических знаний, обладание которыми позволит эффективно обращаться с картой мотиваторов (КМ) сотрудника.

Акцентуация и ее типы

Характер человека обусловливает осуществление различных видов деятельности и процесс общения. Эти влияния особенно заметны в результате проявления различных акцентуаций характера. Акцентуацией называют чрезмерное усиление отдельных черт характера, которое проявляется в избирательном отношении личности к одним психологическим воздействиям (в том числе мотивационным мероприятиям) и повышенной устойчивостью к другим. Различные комбинации таких усиленных черт дают различные типы акцентуаций характера. Знание этих типов (а их выделено более десяти) и умение их диагностировать позволяет сделать мотивационное воздействие более целенаправленным, а значит, более эффективным.

Важно учитывать так называемые слабые места того или иного типа акцентуации, на знании которых может быть построена, с одной стороны, наиболее эффективная методика коррекции мотивационного потенциала и, с другой стороны, предупреждение демотивирующих ситуаций – то есть устранение тех травмирующих ситуаций, в которых эти слабые места с большой вероятностью могут проявиться. Например, для гипертимного типа наиболее демотивирующими ситуациями могут оказаться однообразие, вынужденное безделье, строгий режим. Для шизоидного типа таковым «слабым местом» является необходимость быстрого установления эмоциональных контактов с окружающими. Для истероидного типа «слабое место» – невозможность быть в центре внимания, вызывать интерес, вообще любые удары по эгоцентризму.

Акцентуация – не психическая патология, а всего лишь сильная выраженность отдельных черт (разумеется, если она не достигает форм клинической психопатии), одаренность «выше среднего» в определенных областях деятельности с одновременной несостоятельностью в других. Какой человек может принести большую пользу организации – серая посредственность или неординарная личность со своими причудами – вопрос сложный. Поэтому выявление акцентуированных личностей необходимо не для удаления таковых из коллектива, а для эффективной профессиональной ориентации, для закрепления за ними определенного круга обязанностей, с которыми они способны справляться лучше других в силу своей психологической предрасположенности.

Конечно, акцентуированные личности в коллективе могут создавать много проблем. Хотя бы потому, что любая одаренность выше среднего, к сожалению, уже бывает противна большинству окружающих. Но от присутствия акцентуированных сотрудников любая организация обычно только выигрывает. Разумеется, если они работают «на своем месте».

Так, гипертимы и истероиды (демонстративные личности) – прекрасные демонстраторы и рассказчики. Они, к примеру, блестяще могут провести корпоративную презентацию. Для гипертимов характерна повышенная деловая активность, истероиды же прекрасно подстраиваются к любой ситуации, к любому деловому партнеру. Обуреваемый жаждой деятельности гипертим может сутками изводить потенциальных клиентов, названивать им без устали и убеждать в выгодах предлагаемой сделки. А продавец-истероид всегда превосходно «чувствует» покупателя и к каждому нащупывает верный подход. Эта способность связана с даром демонстративной личности играть ту роль, которая особенно импонирует клиенту. Так, с покупателем, уверенным, властным, эти продавцы становятся скромными, даже робкими; с покупателем застенчивым держат себя активно и энергично. Обладая выраженной интуицией, «чутьем» настроения коллектива, еще только назревающих в нем желаний и стремлений, истероиды нередко выступают в роли зачинщиков и зажигателей новых начинаний и полезных инициатив. В свойственном им эмоциональном порыве они легко могут повести за собой остальных. Однако обладая неуемной жаждой деятельности, эти личности характеризуются невысоким интеллектуальным уровнем. Поэтому гипертим или истероид на должности, например, финансового аналитика в банке – катастрофа для дела.

Педантические личности (ананкасты) отличаются старательным и добросовестным выполнением порученных обязанностей. Руководители обычно высоко ценят такого работника, знают, что на него можно положиться безоговорочно: ему всегда доверяют работу, при выполнении которой нужна большая точность, тщательность и аккуратность. Педантическая личность хорошо проявит себя в области делопроизводства. Позитивное начало педантической личности проявляется и в том, что такой человек не любит менять место работы без веских оснований. Однако он беспощадно борется со всеми необычными и оригинальными подходами, инновациями и организационными нововведениями, которые долго не могут «прописаться» в его педантичном мозгу. Поэтому ананкаст может стать, к примеру, прекрасным начальником архива, но не способен эффективно руководить коллективом рекламных «креативщиков».

Личности параноидального типа также могут быть весьма полезными работниками: они отличаются способностью к чрезвычайному и длительному волевому напряжению, настойчивы и сосредоточены на своей деятельности. Поставив себе цель, параноик ни перед чем не останавливается на пути к ее достижению. Но и потерпев поражение, он не отчаивается, не унывает, а из неудачи черпает силы для дальнейшей борьбы. Такой человек на избранном им поприще будет работать со свойственным ему упорством, систематичностью, аккуратностью, не отвлекаясь никакими посторонними соображениями и интересами. Однако он обладает чрезвычайно развитой специфической фантазией: любит создавать в своем воображении картину тотальных заговоров, подозревать всех и вся в злокознях против него или его фирмы. Вреда это может принести немало. Но и здесь есть свои плюсы: из-за своей тотальной подозрительности параноик мгновенно почувствует недобросовестность деловых партнеров, заметит и обойдет все подводные камни и ловушки, расставленные его противниками.

Наконец, если нужен работник, способный прошибить лбом стену, то человек эпилептоидного (возбудимого) склада подойдет как нельзя лучше. Это настоящий боец, не боящийся ни бога, ни черта. Для него не существует авторитетов, он не колеблясь вступит в борьбу против более сильного противника. Эпилептоиды – люди деятельные, страстные любители сильных ощущений, очень настойчивые и даже упрямые. Реакции возбудимых личностей всегда импульсивны. Если что-либо им не нравится, они не ищут возможности примириться. Напротив, дают волю раздраженности, всегда открыто заявляют о своих требованиях. В результате такие личности по самому пустячному поводу могут вступить в ссору с начальством и с сотрудниками, грубят, агрессивно швыряют прочь работу, подают заявления об увольнении, часто не отдавая себе отчета в возможных последствиях. Причины недовольства могут оказаться самыми разными: то им не нравится, как на данном предприятии с ними обращаются, то зарплата мала, то рабочий процесс их не устраивает. В результате у эпилептоидов наблюдается частая перемена места работы.

Референция и ее типы

Тип референции указывает на соотношение факторов, которые применяются человеком при самооценке и принятии какого-либо решения. Эти факторы могут быть внешними и внутренними. Если говорят о преобладании внутренней референции, то человек преимущественно ориентируется на собственное мнение, собственное понимание ситуации. Если говорят о преобладании внешней референции, то такой человек в тождественной ситуации склонен принимать решение исходя из общественного мнения, мнения окружающих, объективного опыта, моды и т. д.

Смешанная референция подразумевает существенные доли обоих типов. Вряд ли уместно говорить о стопроцентном проявлении внутренней или внешней референции. Поэтому удобно референцию человека (и многие другие психологические черты, например акцентуацию) представлять в виде шкалы, на которой позиционируется то или иное тяготение к одному из полюсов.

Тип референции на практике определяют путем анализа ответов на ряд специально поставленных вопросов. Вопросы обычно строят по следующей схеме: «вы хорошо…?» или «вы хороший…?» в качестве первой части и «почему вы так считаете?» в качестве второй части. («Хорошо ли вы говорите по-английски? Вы хорошо умеете вести переговоры? Хорошо ли вы умеете продавать?»). Ответ на первую часть вопроса в данном случае не представляет существенного интереса, а вот вторая часть ответа, которая включает в себя объяснение самооценки, и подлежит анализу в целях выявления типа референции респондента.

Вот некоторые правила анализа ответов:

✓ если респондент часто ссылается на чье-либо мнение, употребляет выражения «так положено», «так принято», его ответы следует считать указывающими на приоритет внешней референции;

✓ если в ответах преобладают ссылки на собственные убеждения («я считаю», «я так поступаю потому что считаю нужным», «я сам поставил себе эту цель»), то это свидетельствует о преобладании внутренней референции;

✓ для определения типа референции достаточно получения ответов на несколько вопросов указанной выше структуры.

Что дает менеджеру знание типа референции подчиненного? Знание типа референции дает один из очень существенных механизмов эффективного оперативного и долгосрочного управления.

Преобладание внешней референции означает высокую степень значимости для конкретного человека внешнего признания, оценки, похвалы, а также внешних признаков признания заслуг. В этом случае важно определить референтную группу, то есть тот круг лиц, мнение которых представляет особую значимость для человека. Проводя оценку работы такого человека, важно апеллировать именно к его референтной группе.

Референтная группа может быть реальной (коллеги, клиенты, руководство), условной (мода, корпоративная культура, пресса и т. д.), может представлять собой отвлеченный фактор (объем продаж, выполнение плана и т. д.). Мотивирующим фактором эффективной деятельности в таком случае будет являться обратная связь со своей референтной группой. Если таковой для него являются клиенты, следует, если это соответствует действительности, оценивать сотрудника в такой форме: «Ты лучший в работе с клиентами». Если у сотрудника референтной группой является руководство, то в таком случае следует сказать: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю выше всего».