Текст книги "Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат"

Преобладание внутренней референции означает, что самооценка и самоудовлетворение от достигнутых результатов, возможность иметь и выражать собственное мнение, иметь возможность самостоятельного влияния на ситуацию, принимать и делать выбор являются приоритетными. На таких людей весьма опасно сильное давление (и в целом такие люди менее управляемы извне), а частые утверждения общего плана вроде «так принято», «так считают специалисты» может вызывать раздражение.

С точки зрения управляемости для коммерческой организации наиболее оптимальный сотрудник должен иметь смешанную референцию, включающую в себя мотивационные факторы первой (внешней) и второй (внутренней) группы. Большое значение имеет правильное определение референтной группы. В реальном управлении следует чередовать приемы, актуальные для внешней и внутренней референции.

Менеджер должен понимать, что тот или иной тип референции не является хорошим или плохим. Тип референции может подходить (в большей степени подходить) или не подходить (в меньшей степени подходить) к определенному виду работы и к уровню позиции, на которой находится и будет находиться в ближайшее время.

C течением времени тип референции может меняться как вследствие изменений в личной жизни человека, так и под воздействием внешних факторов (например, длительного пребывания в среде той или иной корпоративной культуры, длительной работы на одном и том же предприятии и т. д.).

Тип позиционирования в рабочих отношениях

Различные люди в зависимости от сочетания индивидуальных психических свойств и предшествующего трудового опыта вырабатывают различное отношение к роли окружения (коллег) в организации собственной работы. Часто при этом сотрудники даже не осознают это различие, его значимость для достижения результата, претендуя на выполнение той или иной работы, занятие той или иной должности. Тем не менее самостоятельная работа, командная работа и работа в качестве менеджера являются тремя основными типами рабочих отношений, к которым различные люди проявляют различные возможности, демонстрируют различное отношение, «подходят» в различной степени.

Для выявления соответствующего типа («одиночка», «командный игрок», «лидер» или «менеджер») следует применить описанные в предыдущей главе методики анализа речи собеседника при ответе на специально поставленные для этой цели вопросы:

✓ опишите свои основные достижения;

✓ расскажите о своем самом интересном проекте;

✓ опишите свой предшествующий профессиональный опыт;

✓ опишите рабочую ситуацию, вызывающую наиболее приятные воспоминания.

Один и тот же по содержанию ответ на одинаковый вопрос будет психолингвистически по-разному «оформлен» в каждом из трех случаев (таблица 2.1).

В зависимости от обычного типа позиционирования конкретного сотрудника руководитель подбирает (корректирует) требуемые мотивационные мероприятия, поскольку способ позиционирования существенно влияет на эффективность и избирательность внешнего влияния. В таблице 2.2 представлены обобщенные рекомендации по работе с сотрудниками различных типов.

Таблица 2.1

Речевые особенности различных типов позиционирования в рабочих отношениях

Конформность и нонконформность

Конформностью называют склонность людей некритично соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы. Эта черта является весьма распространенной и характерной для большого количества лиц, в большинстве своем представленных внешним типом референции, людям, сильно ориентированным на коллектив, взаимоотношения, внешний климат. Нонконформность – обратное свойство повышенной критичности внешнему мнению.

В условиях динамичной коммерческой организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад сотрудников, конформность является нежелательной чертой и может приводить к негативным последствиям. В предельном негативном случае это грозит принятием не лучшего решения, а первого высказанного либо принадлежащего человеку, пользующемуся влиянию в группе. Составление карты мотиваторов и выявление типа референции наряду с повседневными наблюдениями позволяет выявить таких людей и обращать на них особое внимание в деловом общении.

Таблица 2.2

Характеристика основных типов позиционирования в рабочих отношениях

Конформные люди требуют к себе отдельного подхода со стороны руководителя. Чтобы избежать расширения конформности, руководитель должен дать высказаться всем, прежде чем огласить собственное мнение. В первую очередь следует давать высказаться сотрудникам, склонным к конформизму. Важно при этом правильно формулировать вопросы. Вопрос не должен содержать в себе подсказку желательного ответа, быть открытым и требовать максимально развернутого ответа. Кроме того, следует поощрять сотрудников нонкомфорных, имеющих всегда собственное мнение, высказывающих его аргументированно и готовых нести ответственность в случае его реализации.

Сдвиг риска

При принятии групповых решений следует учитывать интересную закономерность, получившую наименование сдвиг риска. Сущность явления состоит в том, что в случае осуществления группового обсуждения или коллегиального принятия решения непроизвольно размывается зона персональной ответственности и люди склонны передоверять ответственность друг другу. В связи с этим групповые решения зачастую являются более рискованными, чем индивидуальные.

Руководитель должен в обязательном порядке учитывать явление сдвига риска, самостоятельно оценивая характер принимаемых решений, наделяя отдельных участников группы индивидуальной ответственностью, создавая оптимальную атмосферу принятия коллективного решения.

Сдвиг риска часто служит причиной возникновения эффекта толпы – явления, представляющего собой предмет отдельной области знаний со своими специфическими закономерностями. Менеджер может обнаружить сдвиг риска при соотнесении в ходе опроса индивидуальных мнений участников собрания и коллективного решения, принятого в ходе обсуждения. При подсчете индивидуально высказанных вариантов решения проблемы менее рискованный вариант может оказаться более распространенным.

Индивидуальная психология работника и проблемы мотивационного менеджмента

При выборе методов воздействия следует исходить не из субъективных аспектов личной и групповой мотивации сотрудников, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции. Все существующее разнообразие факторов-причин негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

✓ ограниченность ресурсов;

✓ взаимозависимость задач;

✓ несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

✓ статусы;

✓ плохая коммуникация;

✓ черты характера индивидов.

В реальности формирование негативных реакций происходит под действием различных причин, которые не являются взаимоисключающими.

Одним из наиболее очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы: бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения. Вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера можно привести ситуацию недостатка средств технического обеспечения. В этом случае каждый сотрудник пытается получить контроль над техническими средствами или осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если дефицит является действительным – выполнение своих задач всеми сотрудниками на имеющейся технологической базе действительно объективно невозможно – ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе. Эффективное управление персоналом призвано предупредить подобное развитие событий.

Следующей группой факторов-причин негативных ситуаций является взаимозависимость задач. Факторы ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика, если стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты, и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, такие проблемы возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения можно привести конфликт между различными подразделениями одного рабочего цикла, считающими свои цели различными как следствие неудачного построения системы целей и приоритетов. Проблема становится следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим.

Распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Эти факторы могут вызвать управленческие проблемы в ситуации отсутствия четкого определения прав и обязанностей, например, в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин являются причины коммуникативные. Неполная коммуникация может стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых не различаются. Кроме того, ситуация может стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации. Возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней «прозрачностью» коммуникативных связей.

Так, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами.

В качестве примера можно привести предоставление информации о личной жизни или об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Одним из источников проблем в сфере управления является проблема противоречия самооценки сотрудника и ее оценки со стороны организации.

Из указанных источников может происходить межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний): по сути, конфликт на почве зависти.

Эта форма проблем не обязательно является следствием каких-либо негативных качеств личности – трудно представить себе человека, вообще равнодушного к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение проблем в случаях, когда эффект работы каждого качественно сходен, а количественно трудно определим. В этом случае большинство сотрудников склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация менее вероятна в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравним.

Так, при сдельной работе критерием объективного сравнения может быть количество произведенного продукта, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Иначе дело обстоит в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как следствие заниженной оценки личных и деловых качеств, несправедливую в целом. В результате управленческое действие приобретает негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Пример 2.1. При повышении заработной платы Авдееву Сомова и Попов считают себя несправедливо обойденными, что выражается в появлении элементов негативного отношения к руководителю организации Горефу, а в большинстве случаев и к Авдееву. Аналогичная ситуация, естественно, возникла бы и в случае поощрения какого-либо другого из сотрудников.

В то же время отсутствие поощрений сотрудников привело бы к возникновению негативного отношения у всех троих, поскольку они не получили бы требуемой на данном этапе позитивной оценки работы.

Анализ примера. Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из Авдеева, Сомовой и Попова единой команды

Несмотря на кажущуюся эффективность такого решения на деле можно ожидать падения личной инициативы у каждого, частичной демотивации (деактивации, временной или полной нейтрализации одного или нескольких факторов из индивидуальной мотивационной карты), а следовательно, и к общему снижению эффективности работы.

В большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность. Типичная мотивационная логика звучит так: получение поощрения все равно не зависит от уровня личного вклада, а его повышение вызывает чувство неудовлетворенности, поскольку личность считает, что таким образом она вносит в общий успех некоторую долю неоцениваемого вклада.

В некоторых случаях вариант 1 трудно осуществить технически, поскольку несмотря на общие характеристики работы троих сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться, например, Попов и Сомова могут курировать отдельные элементы совершенно различных общих направлений, но при этом выполнять практически одинаковую работу, а следовательно, иметь возможность подсознательно соотносить вклады друг друга и применяемые к ним поощрения. Поэтому вариант 1 не всегда эффективен, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Японский

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, личного вклада сотрудника, а от иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке – то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости (так называемый японский подход).

Эффективное применение варианта 2 возможно в условиях длительного формирования «неличностной» системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Применение японского подхода в условиях, скажем, США, представляется малоэффективным, поскольку большинством сотрудников (в типичной, средней ситуации) такой подход к поощрению будет сам по себе восприниматься как неправильный, несправедливый. Метод, впрочем, имеет некоторые недостатки даже в случае, когда его применение возможно.

Продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, обладающим более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Поэтому применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако даже это не ликвидирует потенциальных возможностей негативных последствий.

Вариант 3. Преодоление объективной причины проблемы

Если возможно обнаружить истинную общую причину возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии личности, не в объективной невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеет возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Теоретически такое противоречие может быть устранено лишь двумя различными способами, однако, поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически остается лишь один путь – устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что, при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов. Это ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов. Подлинной причиной проблем данного типа является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Возможность возникновения проблем отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. Низкая эффективность управляющего воздействия более вероятна, когда стороны характеризуются сильным догматизмом, авторитаризмом и отсутствием самооценки.

На возникновение проблемы влияют также потребности и ценности сотрудников, их индивидуальная мотивационная карта. Например, при наличии в карте мотиватора «стремление к независимой работе» высока вероятность конфликта с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства. При наличии мотиватора «стремление к…» в принципе для большинства конформных людей результатом предоставления свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти в скрытое недовольство руководством.

Приемы эффективного коммуникативного воздействия

Рефрейминг – специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения.

Сам по себе рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

✓ переформулирование с точки зрения позитива. Сравните: «Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» и «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»;

✓ использование слова зато в целях демонстрации преимуществ: «Он медлителен, зато все перепроверяет и не допускает ошибок»;

✓ заведомо выгодное сравнение: «По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше, вспомни, сколько времени у тебя уходило на эту же работу три месяца назад»;

✓ контраст с использованием слова или: «Что ты хочешь: чтобы я пообещал тебе все, о чем ты сейчас просишь, или сказал, что реально я могу тебе гарантировать?»

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: демонстрируемое обязательно должно соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и то, какие преимущества он дает для самомотивации.

Люди, которые регулярно пользуются этим приемом, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Выбор тактики поведения. Предварительное продумывание тактики поведения при разрешении коммуникативной проблемы (в том числе конфликта) позволяет повысить вероятность благоприятного разрешения проблемы.

Рассматривая возможные варианты тактики, следует учитывать, что применение стороной какой-либо одной тактики в чистом виде является достаточно редким явлением. Даже в случае, когда какая-то тактика используется в качестве основы, в нее могут быть привнесены элементы других построений.

Выделение основных типов тактики поведения является не только возможным, но и методически полезным. Оно не только дает возможность лучше осознать суть методов межличностного и межгруппового поведения, но и позволяет выявить некоторую зависимость возможности разрешения проблемы от выбранных тактических моделей.

Одной из тактических моделей поведения является смирение. Смирением (капитуляцией) называется поведенческий ответ, при котором сторона немедленно капитулирует перед требованием или уступает в просьбе другой стороны.

Смирение наиболее вероятно тогда, когда проблема не является значимой для стороны по сравнению с важностью поддержания хороших отношений с руководством или в рамках группы. Такая реакция также вероятна в случае, когда другая сторона имеет безусловную власть, и не существует никакой возможности компромисса или уклонения.

Другим вариантом тактики является уклонение (избегание). Уклонение (прерывание отношений) может быть формой реакции на реальное возникновение проблемы или ее потенциальную возможность.

Например, если два индивида находятся в состоянии конфликта, то один из них может покинуть организацию либо они могут просто избегать друг друга. Взаимное избегание может быть эффективным средством решения конфликта, если выполнение обеими сторонами своих организационных функций не требует их взаимодействия, тогда как в противном случае оно становится просто невозможным. Еще более невозможным такое решение становится во взаимоотношениях начальник—подчиненный, кроме ситуации, когда подчиненный является незаменимым и необходимым специалистом.

Еще одной распространенной тактикой для участников может стать установка на игнорирование разногласий, стремление разрешить возникающие противоречия личностных и групповых реакций на какое-либо управляющее действие путем сглаживания противоречий и тактики примирения.

Существует множество средств, которые можно использовать для улучшения отношений с другой стороной, не вступая в конфронтацию по основным вопросам. Основные тактики включают следующие элементы:

✓ выражение желания сотрудничать, поддерживать гармоничные отношения с другой стороной;

✓ комплименты и подчеркивания достижений другой стороны;

✓ избегание проявлений враждебности, угроз (даже в случае применения открытого давления);

✓ стимулирование примирительных действий другой стороны путем подчеркнутого внимания к малейшим проявлениям таких действий, акцентированного приветствования их, немедленного отклика;

✓ подчеркивание общих качеств, достоинств и общих интересов обеих сторон;

✓ предложение особенной помощи другой стороне;

✓ соглашение не допускать проблемы ценностей или личных предпочтений.

Если причина (проблема) не связана непосредственно с функциональными обязанностями сторон и объективно неустранимыми разногласиями (например, жесткой конкуренцией за ограниченный ресурс), сглаживание может быть эффективным средством избегания открытой враждебности и недопущения прекращения функциональных отношений.

Другим вариантом тактики сторон является попытка убедить другую сторону изменить свою позицию, применяя аргументацию различного плана.

Иногда выделяют некоторые общие способы убеждения, которые могут быть представлены в виде различных акцентов в аргументации.

В частности, такие акценты могут быть направлены на то, чтобы:

✓ обосновать фактические доказательства, на которых основывается ваша позиция;

✓ подвергнуть сомнению информацию, на которой основывается позиция оппонента, и указать на ошибки в его логике;

✓ указать возможные недостатки предложений другой стороны, которые могли быть не замечены оппонентом;

✓ показать, каким образом ваше предложение будет выгодно другой стороне;

✓ показать, что ваше предложение соответствует уже существующим прецедентам, поддерживается опытом применения аналогичных решений.

В то же время нельзя не отметить, что успех тактики убеждения во многом зависит от изначальных установок сторон – так, если обе стороны твердо убеждены, что их позиции и цели несовместимы, то вероятнее всего, что применение тактики убеждения будет неэффективно.

Одной из самых эффективных внешне и самых неэффективных в реальности является тактика управления персоналом, основанная на применении силы, в ходе которой реакцией на возникающие в ходе управления проблемы является оказание сильного давления на другую сторону.

К сожалению, силовая тактика часто применяется в случае взаимоотношений начальник—подчиненный. В этих условиях оказание силового давления применяется как тактика «устранения» проблемы, требующая наименьшего внимания, понимания и усилий. Если такая тактика применяется для поддержания существующей иерархической системы, она представляется достаточно оправданной – ни одна организация не может позволить себе разрушение внутренней структуры внутренними же проблемами взаимоотношений с персоналом.

В большинстве остальных случаев силовая тактика реально не приводит к устранению проблем, более того, проблема принимает скрытую форму. Скрытая форма проблемы характеризуется наибольшей негативной и наименьшей позитивной направленностью.

Силовым методом практически невозможно устранить причины проблемы, поскольку такая тактика может быть направлена, как правило, лишь против симптомов, но не причин проблем.

Следующая тактика – компромисс характеризуется неполным принятием другой точки зрения.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как дает возможность быстро решить проблему взаимодействия к удовлетворению обеих сторон.

В то же время использование компромисса на ранней стадии проблемной ситуации может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив, то есть снизить важный позитивный эффект проблемы ради устранения его внешних негативных аспектов.

Компромисс может быть определен как процесс взаимных уступок до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение. Компромисс может быть использован для разрешения проблем, имеющих, по меньшей мере, одно взаимоприемлемое решение, то есть должно существовать хотя бы одно потенциальное решение, которое обеспечивает каждой стороне достаточно выгод для того, чтобы она могла удовлетворить свои минимальные требования.

Основную цель каждой стороны при компромиссе обычно можно определить как получение максимума возможных, при данных обстоятельствах, преимуществ, не обращая внимания на то, какие преимущества получит другая сторона. Компромисс может быть эффективным методом для решения определенных видов управленческих проблем, однако во многих случаях его применение неэффективно.

Интересной тактикой также является совместное решение проблемы, представляющее собой попытку найти выход, который примеряет или интегрирует потребности других сторон.

В этом случае проблема воспринимается как общая, стороны объединяются в поиске решения, удовлетворительного для обеих сторон. Подразумевается, что происходит открытый, честный обмен информацией о фактах, потребностях и чувствах сторон.

Каждая сторона пытается понять проблему с точки зрения другой стороны и выяснить, какие потребности другой стороны должны быть удовлетворены любым решением. Тактика эффективно может быть применена лишь в условиях отсутствия прямого противоречия целей, например, если истинные цели сторон не включают принесение сознательного вреда другой стороне.

При межличностном конфликте, построенном на желании «выжить» из организации другую сторону, в силу противоречия моральных стандартов, применение такой тактики не принесет никаких успехов несмотря на ее «позитивный» характер. Такой конфликт по своей сути негативен и подразумевает лишь возможность применения модели «выигрыш–проигрыш».

Интересным способом анализа, позволяющим рассмотреть мотивацию выбора той или иной тактики, является так называемая двумерная модель тактик, определяющая выбор стороной-участницей проблемы тактики соотношением двух мотивов – желания удовлетворить собственные интересы и желания удовлетворить интересы другой стороны. Рассматривая эти мотивы как независимые, можно прийти к выводу, что, например, «силовое давление» отражает желание удовлетворить только свои собственные интересы, в то время как «смирение» отражает доминирование желания удовлетворить интересы другой стороны.

Точно так же «избегание» или «уклонение» отражает незначительно желание удовлетворить совместные интересы обеих сторон, тогда как «совместное решение проблемы» отражает желание удовлетворить интересы обеих сторон.

«Компромисс» показывает умеренное желание удовлетворить интересы обеих сторон, а «убеждения» находятся между «силовым давлением» и «компромиссом», поскольку доминирующий мотив заключается в том, чтобы удовлетворить свои собственные интересы. Убеждающая сторона при этом пытается показать, что принятие ее предложения так же выгодно и другой стороне (или, по меньшей мере, будет безвредным по отношению к ней), то есть демонстрирует небезразличие к удовлетворению интересов другой стороны.

Выбор сторонами различных тактик существенно влияет на эффективность управления.