Текст книги "Ух ты! Сервис"

Безразличие к работе среди Сотрудников распространено на большинстве предприятий, в магазинах, поликлиниках, авиакомпаниях и т. д. Равнодушное отношение к Клиенту приносит колоссальные убытки компаниям как в репутационном, так и финансовом плане.

В наше время изменения происходят с большой скоростью и ни одна компания не может позволить себе работать размеренно, в режиме, когда Сотрудники привычно следуют инструкциям, не задумываясь о смысле и результате своего труда. Даже если явно происходит что-то не то, многие из них продолжают молча выполнять обязанности, пока не поступит очередное распоряжение «сверху».

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-экспертов, рассказывал, как много лет назад выступал перед российской аудиторией. Он использовал проектор, увеличивающий изображение с целлулоидного прозрачного листа, на котором докладчик рисует во время выступления. В какой-то момент изображение поменяло угол на 90°, так что всем слушателям пришлось наклонить голову набок. В такой неудобной позе они продолжали сидеть и никто не осмелился сказать об ошибке!

А вот пример типичной ситуации, которая может случиться в любой организации. Однажды она произошла и в нашей компании. Сотрудница придумала, как сделать процесс выставления счетов более удобным для Клиентов. Она поделилась со своим непосредственным Руководителем. Возможно, тот не оценил идею или она была изложена нечетко, и в итоге все осталось по-прежнему. Спустя какое-то время похожая идея была озвучена на совещании Сотрудником другого подразделения. Там же присутствовали первая Сотрудница и ее Руководитель. Теперь ему эта инициатива понравилась и он высказался за ее реализацию. Сотрудница была очень расстроена.

Все, чего ей не хватило, – действия. Народная мудрость гласит: чтобы забить гвоздь, надо взять молоток и ударить по гвоздю несколько раз.

В своих действиях нужно исходить не только из возможной пользы, которую может принести твоя идея, но и из необходимости проявить определенную настойчивость.

Не имеет значения, по какой причине сформировалось такое восприятие происходящего. Задача компании и ее руководства в том, чтобы изменить пассивное отношение Сотрудника на активное. Сервис – это в первую очередь действие.

Любая деятельность имеет смысл, только когда приносит пользу тем, ради кого осуществляется. Идея может показаться на первый взгляд тривиальной. Ведь это и так очевидно! Тем не менее оглянитесь вокруг – и вы увидите много примеров поведения людей и компаний, которые демонстрируют пренебрежение прописной истиной.

Например, «польза» кассы некой компании – принять деньги Клиентов за оказываемые услуги. Однако график работы кассы таков, что она закрывается на обед в то время, когда у большинства Клиентов тоже обеденный перерыв и соответственно есть свободное время.

Другой весьма распространенный пример нарушения «принципа пользы»: Сотрудник приходит на службу вовремя или даже раньше начала рабочего дня, но потом еще полчаса пьет чай, болтая с коллегами.

Или Сотрудник в работе с Клиентами делает все по инструкции и, несмотря на то что Клиенты уходят разочарованными, продолжает выполнять работу без изменений.

В японском языке есть прекрасное слово, которое обозначает подобную деятельность. Прекрасно оно потому, что его звучание для русского уха вызывает веселые ассоциации и одновременно передает недопустимость такого отношения к работе: мýда. Это понятие означает деятельность, которая потребляет ресурсы, но не удовлетворяет потребности Клиента.

Очевидно, что любая организация крайне заинтересована держать в своих стенах как можно меньше «мудов». Сотрудники должны работать с осознанием приоритетов их деятельности. Наше определение Сервиса – отличный инструмент борьбы с «мудами», подчеркивающий, что:

• смыслом ЛЮБОЙ деятельности;

• ВСЕХ Сотрудников;

• КАЖДОЙ компании;

• является создание пользы для Клиента.

Итак, Сервис – это прежде всего действие, которое требуется кому-то вокруг нас. Тому, кто получит от этого какую-то пользу.

Благодаря такому определению у Руководителя компании появляется возможность включить в работу по созданию Культуры Сервиса каждого Сотрудника, вне зависимости от того, сталкивается тот с Внешними Клиентами или нет. Для этого недостаточно просто заявить о своем желании стать Клиентоориентированными. Требуется переосмысление способов и принципов ведения бизнеса, роли компании, подразделений и Сотрудников. Об этом мы еще будем не раз упоминать.

Когда мы говорим о Сервисе, то говорим еще и о стратегии. Архимеду приписывают следующие слова: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Сервис – это та самая точка опоры, с помощью которой можно переместить компанию на следующий уровень развития бизнеса, опережая на несколько шагов своих Конкурентов.

Стратегия Сервиса предлагает переосмыслить роли подразделений, отделов и всей компании в целом таким образом, чтобы каждый смог постоянно вносить свой вклад в создание «пользы» и «ценности» для Клиентов.

Клиентоориентированность как способ вдохновить

Клиентоориентированность – это еще один широко распространенный термин, который требует четкого определения его смысла. На вопрос, что она означает, часто можно услышать «чего изволите?», «прогибание» перед кем-то, исполнение всех желаний Клиента, умение выстроить диалог и т. п.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ – это умение, как минимум, соответствовать, а как максимум, превзойти ожидания целевого Клиента.

Из нашего определения вытекают три основных критерия Клиентоориентированности компании:

• отношение Клиента как оценка качества работы компании;

• работа с ключевым Клиентом;

• стремление превзойти ожидания ключевого Клиента.

Отправная точка Клиентоориентированности – восприятие товара или услуги конкретно тем Клиентом, для кого они были созданы и чьи потребности удовлетворяют. Это ЦЕЛЕВЫЕ (ключевые) КЛИЕНТЫ. Именно их интересы являются приоритетными, на постоянное удовлетворение потребностей таких Клиентов должна быть нацелена корпоративная идеология компании, построена работа всех Сотрудников и налажены производственные процессы.

Клиентоориентированная компания рождается лишь тогда, когда решает строить работу, отталкиваясь от понимания «пользы» для Клиента. Причем делает это без оглядки на свои технологии и активы в данный момент.

Ориентация на создание результата, который сам Клиент считает ценным, является одним из первоочередных этапов в формировании Клиентоориентированной компании.

Очень трудно быть успешным, не зная, для кого ты делаешь работу.

Например, отелю сложно удовлетворить запросы одновременно приехавших сноубордистов и бизнесменов. У этих двух групп совершенно разные интересы и, следовательно, разные ожидания. Для одних важен спокойный сон, потому что завтра нужно участвовать в сложных переговорах, а другим хочется весело провести вечер, познакомиться с новыми людьми и т. п.

Невозможно нравиться всем Клиентам сразу.

Для компании не может быть важным мнение всех Клиентов, а только своего целевого. Это не значит, что нужно плохо обращаться с нецелевыми Клиентами, это значит, что мы должны сделать все, чтобы нецелевые Клиенты к нам больше не пришли.

Например, McDonald’s не обслуживает пьяных людей, потому что это разрушает его имидж семейного ресторана в глазах родителей, которые хотят привести туда детей. Задача для McDonald’s – устроить так, чтобы пьяные здесь не появлялись. Даже несмотря на то, что финансовый отдел мог бы предложить продавать спиртное, что повысило бы выручку в два раза.

Часто на предприятии придумывают нечто особенное, считая, что эта новинка обязательно понравится Клиенту. Например, инженеры изобретают множество технических «наворотов», которые никогда не будут использованы Клиентом в силу его недостаточной квалификации или просто за ненадобностью. Другой распространенный вариант – когда производство отталкивается от своих технических ограничений и производит то, что проще и дешевле. Если попросить описать такой бизнес, то с большой долей вероятности все сведется к финансовым показателям, выполнению обязательств перед акционерами, получению доли рынка.

Клиентам все равно, где и кем создан продукт. Для них главное – насколько сильно он им нужен.

Наша первостепенная необходимость – знать, кто является ключевым Клиентом. Клиентоориентированность рождается в тот момент, когда в компании появились задача описать «своего» Клиента.

За описанием приходит представление, что он любит, что не любит, что может полюбить. Начинается процесс «предугадывания» желаний Клиента. Начинается период «охоты» за положительными эмоциями Клиента!

Третья важная составляющая Клиентоориентированной компании – это постоянное стремление приятно удивлять и восхищать Клиентов. Большинство компаний просто следят за выполнением должностных обязанностей и обещаний. Такого подхода недостаточно, чтобы считаться Клиентоориентированной. В ее Корпоративной Культуре должна быть заложена черта стремиться делать свое дело на 101 %. Чтобы Клиент в общении с Сотрудниками чувствовал радость и видел желание предложить ему нечто полезное и интересное. Чтобы технологии были нацелены на постоянное совершенствование качества товара (внешний вид, износостойкость, рабочие характеристики, цена и т. п.) и скорости выполнения заказа.

Давайте представим себе молодоженов, которые только что купили квартиру. Перед ними стоит увлекательная задача обустроить ее. Увлекательная потому, что это их первое собственное жилье и все, что с ним связано, является очень трепетным и личным. Они пошли в магазин бытовой техники за стиральной машиной. Найдя понравившуюся модель, молодые супруги представляют, как она украсит их дом и облегчит быт. Они хотели бы, чтобы мечта воплотилась в жизнь уже сегодня. Но продавец сообщает, что доставка покупки может быть только в конце недели. Как же будут они счастливы, когда на следующий день им позвонит тот самый продавец и скажет, что компания нашла «только для них» способ сделать доставку именно сегодня. Продавец уточнит удобное время, а в подарок еще пришлет упаковку стирального порошка.

Сам продавец и компания, в которой он работает, будут восприниматься нашими героями как Клиентоориентированные, потому что не только продемонстрировали понимание чувств Клиента, но и смогли удивить, превзойдя его ожидания.

В приведенном примере сработали все три компонента Клиентоориентированности. Предположим, регламент доставки подразумевал пять рабочих дней. Сотрудник магазина понимает, что молодая семья – ключевой Клиент, который нуждается в бытовой технике для своего дома. Так же как и продавец, руководство отдела доставки помнит о важности постоянно удивлять и радовать Клиентов, поэтому было сделано все, чтобы покупатели получили стиральную машину как можно раньше. Но компания решила, что этого недостаточно для восхищения, и сделала еще полезный подарок.

Упомянутый выше Ицхак Адизес на одном из выступлений сказал: «Я обнаружил в своей работе, что чем больше в компании любви, тем более она успешная»[4]4
  См.: http://www.youtube.com/watch?v=j_-dZX679GM


[Закрыть]. Мы, люди, любим близких нам по духу. Только с такими, как мы сами, можем быть подлинно искренними и открытыми, вызываем доверие и выстраиваем крепкие отношения. Клиентоориентированность подразумевает умение Сотрудника создать настолько близкие и доверительные отношения с Клиентом, что тот станет наиважнейшим человеком. Это возможно, только если Сотрудник занимается любимым делом и получает удовольствие от всего, что с ним связано. В таком случае его общение будет легким и естественным, вызывающим доверие у Клиентов повторными покупками с их стороны.

Очень сложно быть приветливым с человеком, который неприятен. Поэтому определить целевых Клиентов просто – это Клиенты, близкие по духу, с которыми компания готова и сможет выстроить долговременные отношения. Ориентируясь на такую цель, становится понятно, какие именно Сотрудники нужны компании. Соответственно, логично строится политика по подбору персонала, и Корпоративная Культура, и организация производственного процесса, которые взаимодополняют друг друга. Все это в итоге вызовет у Клиента ощущение того, что он «свой». И тогда никакие Конкуренты не смогут переманить его к себе.

Клиентоориентированность начинается с любви к своему делу и своей компании, а заканчивается любовью к Клиенту, встречаемой полной взаимностью. В этом и есть секрет успеха.

Два типа Клиента

Кто для компании является Клиентом? На первый взгляд, ответить очень просто: наш Клиент тот, кто нам уже заплатил. Другие добавляют: и тот, кто заплатит в будущем, то есть потенциальный Клиент. Некоторые идут еще дальше: Клиенты – вообще все. Как бы то ни было, эти ответы объединяет одно: КЛИЕНТЫ – люди, которые приносят или могут принести деньги.

На момент, когда пишется эта книга, в нашей стране немногие руководители задумываются над тем, что у них есть еще одна очень важная группа Клиентов. Они не платят деньги, не размещают заказы и не числятся в CRM[5]5
  CRM (Customer Relationship Management) – программное обеспечение для автоматизации работы с Клиентами.


[Закрыть], но без них компания просто не смогла бы существовать. От них зависит, чтобы Клиенты, которые платят, были влюблены в нашу компанию, возвращались к нам снова и снова, рассказывали о нас при каждом удобном случае. Также в их власти сделать компанию главным врагом Клиентов, «топить» ее в отместку негативными рассказами и злыми постами в Интернете.

Речь идет о наших Сотрудниках.

Теперь ответить на вопрос: если у нас два вида Клиентов, Внешние и Внутренние, то кто для компании является Клиентом № 1? – будет совсем просто. Конечно, это Сотрудники! Именно в их власти сделать Внешних Клиентов как счастливыми, так и несчастными. В их силах построить настоящую компанию-легенду, в которой бы хотело работать людей больше, чем есть рабочих мест. Но точно так же Сотрудники могут превратить в руины бизнес с многомиллионными инвестициями и столетней историей, как это произошло, например, с Arthur Andersen – консультационной компанией, входившей в первую пятерку мира.

Представьте, что вы решили организовать в ресторане праздник для своей мамы. Вы звоните, чтобы зарезервировать столик и договориться о развлекательной программе. Однако трубку сняла Сотрудница с равнодушным голосом, в котором явно слышны безразличие и незаинтересованность. Вам приходится «клещами» вытаскивать ответы. В конце концов речь идет о дне рождения мамы, поэтому вы прерываете разговор, чтобы не рисковать праздником. Звоните в другой ресторан, где вам предлагают различные интересные варианты организации вечера, учитывают ваши пожелания и при этом очень любезны.

Что же происходит в первом ресторане, куда вы позвонили? Никто: владелец, управляющий, шеф-повар, штат поваров, официанты, посудомойки, водитель – не узнает, почему у них нет гостей. Они никогда не узнают причину, по которой инвестиции в интерьер, посуду, продукты, заработную плату не окупились и ресторан закрылся. Они никогда не узнают о том, что эти огромные деньги пропали из-за одного человека. Человека настолько маленького, что, возможно, никому и в голову не придет, от кого зависело «здоровье» целого бизнеса.

Еще пример о «маленьких» людях с большими возможностями – об обычных Сотрудниках. Одна участница тренинга рассказала такую историю. Она выбирала солярий и нашла тот, который был не рядом с домом, – солидный сетевой салон с качественным внутренним оснащением. Приехала в первый раз, и ей понравилась администратор: внимательная, заботливая, понимающая, ко всему подходит с душой. Одним словом, очень приятный человек. Наша героиня была рада, что нашла такое комфортное место. Она с удовольствием ездила принимать солнечные ванны, пока однажды не попала в смену другого администратора. Та была невнимательной, равнодушной, смотрящей сквозь Клиента. С того момента наша героиня посещала солярий только тогда, когда работала «ее» администратор. Финал истории очевиден. С уходом первого администратора она перестала быть Клиентом этого солярия.

Подобных историй очень много, и, скорее всего, вы сами не раз были их участниками. Из этих случаев можно сделать удивительный вывод о том, что настоящее и будущее бизнеса зависят в большей степени от тех людей, которые работают в самом низу корпоративной лестницы. Вот что говорит создатель всемирной сети отелей премиум-класса Four Seasons Изидор Шарп: «…Еще сложнее было донести идею сервисности до рядового персонала – клерков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, которые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пятизвездочного отеля»[6]6
  Шарп И. Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 132.


[Закрыть].

Как в высшей степени опрометчиво было бы инвестировать деньги в дом с крепкими стенами, красивыми окнами и надежной крышей, но стоящий на зыбучих песках, так же наивно надеяться на успех в бизнесе, когда Сотрудники равнодушны, не понимают своей роли и не умеют быть внимательными к окружающим их людям.

В математике это называется «умножение на ноль». Каким бы большим числом мы ни обладали, результат всегда будет нулевым.

Поставьте своих Сотрудников на первое место

Наши Сотрудники должны стать Клиентом № 1, потому что только тогда они смогут увидеть, что значит быть Клиентоориентированными, ощутят на себе, что такое внимание и забота, поймут, что нужно делать, чтобы чувствовать себя первыми. Только ощутив сперва к себе достойное отношение, они смогут проецировать его на Внешних Клиентов. Сначала компания ставит своего Внутреннего Клиента – Сотрудников – на первое место, и только потом Сотрудники смогут сами, добровольно возвести на пьедестал Внешнего Клиента.

Почему именно в такой последовательности? Кто-то тонко подметил: «Встреча со своими детьми и со своими сотрудниками – это встреча с самим собой». Руководители и родители, каждый в своей роли, выполняют одну и ту же функцию – программируют.

Разница лишь в том, что детей, в отличие от Сотрудников, не выбирают. Сотрудники не попадают в компанию просто так, сами по себе. Мы их сначала ищем. Кадровые службы, в чьи обязанности входит отлично разбираться в людях, прилагают для этого все усилия. Они пишут рекламные объявления с описанием вакансии, рассчитанные на то, чтобы понравиться определенным людям, которые подойдут именно нам. После того как объявление приглянулось потенциальному Сотруднику, мы встречаемся с ним, долго разговариваем, читаем его резюме. На основании нашей оценки отбираем наиболее подходящего кандидата и приглашаем в компанию. Потом мы проводим обучение, как именно нужно выполнять работу наилучшим образом. Получается, что у нас в компании собрались далеко не случайные люди. Мы нашли, пригласили и обучили их сами.

Дети, как правило, не могут уйти от нас до определенного возраста. Сотрудники могут сделать это в любой момент. Если они не уходят, значит, есть что-то, что их привлекает в бóльшей степени, чем вызывает неудовлетворение. Значит, и созданные руководством условия удерживают в компании тех, кто на данный момент в ней работает. Снова роль Руководителя является решающей в том, кто у вас в штате Сотрудников.

Ребенок каждый день наблюдает за родителями. В каком настроении они просыпаются, как относятся друг к другу, как отвечают на то, что им нравится или раздражает. Ребенок чувствует, как родители реагируют на его ошибки, например, когда он упал и потянул за собой скатерть с посудой или встал на улице в лужу. Чувствует, запоминает, а затем с потрясающей точностью воспроизводит. Вначале, пока ребенок маленький, родителей это умиляет и смешит. Когда он становится старше, родители часто начинают испытывать на себе то, что сами заложили в свое чадо, и это уже не так умилительно и забавно.

В период взросления дети возвращают родителям все, чему научились от них. Они начинают отмахиваться, когда их просят о помощи, у них появляются неотложные дела, когда больше всего они нужны дома, грубо реагируют на ошибки родителей, так же как в свое время делали взрослые, когда считали, что неловкое поведение детей подрывает их авторитет в глазах окружающих.

А как обстоят дела с «воспитанием» наших Сотрудников? Переступив порог, они порой начинают получать такие «знания», которых им лучше бы никогда не иметь.