Текст книги "Ух ты! Сервис"

Изменения рождают изменения

Феномен любых изменений заключается в их постоянстве и, по сути, бесконечности. Наши характер, деятельность и взгляды подвергаются переменам с самых первых мгновений и до того момента, пока мы воспринимаем окружающий мир. От изменений рождаются события, которые могут стать как источником благоприятных возможностей, так и причиной различных проблем.

Сталкиваясь с изменениями, мы должны думать, принимать решения и зачастую действовать нестандартно. Причем необходимость выхода за рамки привычного может настолько сильно повлиять на восприятие, что для некоторых людей даже незначительные перемены в окружающей действительности вырастают в проблему.

Как-то я был в гостях у своих знакомых. После приглашения пройти к столу мы расселись на свободные места. Один из гостей сел на стул, который обычно занимал ребенок хозяев дома. Малыш, чье место было занято, не согласился пересесть и не успокоился до тех пор, пока не освободили его стул.

В нашей компании у некоторых членов Совета директоров тоже есть «любимое место», и, если приходится занимать другое, я вижу, какой дискомфорт это доставляет человеку: настолько сильно он привык к «своему».

Если верно то, что изменения не прекращаются никогда, значит, верно и то, что проблемы будут возникать всегда. Плохо ли это?

На тренинге «Жизнь как искусство» я задаю участникам вопрос: «Вы можете вспомнить какой-то поступок из личной жизни, после которого вы почувствовали истинное наслаждение и чувство гордости за себя?» И всегда истории связаны с успешным преодолением людьми крайне нестандартной ситуации вызова, с которой они столкнулись впервые.

Отсюда можно сформулировать еще одну закономерность: чем больше объем решаемых нами проблем, тем больше «вырастаем» мы сами.

Стремление к минимизации проблем или их отсутствию в конечном счете характеризует прекращение всякой жизни. Ведь только у мертвого нет никаких проблем. Хотите жить «в полную силу»? Значит, будете иметь дело с большими проблемами. Просто надо научиться преодолевать их так, чтобы получать удовольствие от яркой и полноценной жизни.

Нередко у всех случаются драматичные «сбои», которые рождают пассивность, близкую даже к фатализму. Я постоянно наблюдаю ее у своих Сотрудников и в тех компаниях, где мы проводим проекты по внедрению Культуры Сервиса.

Давайте рассмотрим, как выглядит пассивность. Во время рабочей сессии мы с Сотрудниками супермаркета обсуждали типичную для торговых сетей ситуацию: Клиентам не нравятся длинные очереди в кассу под конец рабочего дня. Проблема не в том, что магазин оборудован недостаточным количеством касс. Их вполне хватает для того, чтобы обеспечить в любое время дня пропускную способность не более трех человек в очереди. Проблема в том, что бóльшая часть касс пустует, потому что нет кассиров.

Сотрудники супермаркета – участники рабочей сессии – все как один соглашались, что для Клиента и магазина совершенно невыгодно длительное ожидание в очередях. На мой вопрос, можно ли решить эту проблему, ответ был отрицательный. «Почему?» – спрашиваю я. И снова все как один отвечают, что большое количество кассиров, работающих одновременно, означает увеличение затрат. Сотрудники подчеркивали, что этот вопрос многократно обсуждался с руководством, и ответ был всегда один: денег нет. Иначе говоря, эта проблема в принципе не имеет решения.

Еще один похожий пример связан с организацией, которая занимается обслуживанием и эксплуатацией жилых домов. Она является частью большой строительной корпорации, построившей эти здания. Сотрудница обслуживающей компании на рабочей сессии рассказала, как однажды стала невольным участником скандала с жильцом-новоселом. Делая обход дома, она встретила человека, стоящего у лифта. Получилось так, что транспортная компания разгрузила вещи жильца, уехала, а лифт оказался сломан. Легко себе представить эмоции, которые в тот момент переполняли новосела. Он заплатил несколько миллионов рублей за квартиру (немаленькие деньги) и вынужден был попасть в такую неловкую ситуацию. Многие из нас были бы, мягко говоря, в ярости. Ее-то и ощутила на себе Сотрудница компании, случайно оказавшись не в то время и не в том месте. В ее обязанности совсем не входило решать вопросы работы лифтов. Она рассказала, как долго слушала в свой адрес возмущение новосела, потом не выдержала, ответила ему грубостью и ушла. Она была уверена, что ничем бы не могла помочь незадачливому жильцу.

Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как правило, при большинстве разборов конфликтных ситуаций Сотрудники говорят одно и то же: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»

Похожие примеры можно обнаружить в практике компаний всех городов и регионов нашей страны. Задача, которую на первом этапе должна решить компания, мечтающая стать Совершенной, – осознать системный характер подобного поведения Сотрудников. Ни в коем случае не списывать на отдельных индивидуумов их незрелость или несознательность. Это общая тенденция.

Суть «сбоя», описанного выше, заложена в особенностях нашей культуры. Большинство людей воспринимают проблему как некую стену, тупик, край, за которым прóпасть. Люди считают, что, кроме возникшей проблемы, вокруг уже ничего не существует. Но в условиях постоянных изменений современного мира, безусловно, нужно уметь преодолевать рамки национального характера и менять отношение к жизненным «вызовам».

Для этого есть простая для понимания и применения методика. Она заключается в обучении всех Сотрудников последовательным шагам каждый раз, как возникает проблема. Привычная реакция человека – столкнуться с препятствием и сразу отступить. Но для того чтобы двинуться вперед, следующим шагом должно быть превращение проблемы в задачу. А у задачи, в свою очередь, появляется возможность найти решение.

Выглядит примитивно? Вот в этом и заключается сила метода. Его очень просто применить и получить результат. Уверяю, метод преодоления «сбоя» работает всегда. По крайней мере, в моей практике он не подвел ни разу.

Например, в группе Сотрудников супермаркета данный подход сработал не менее успешно. Сначала мы вместе сформулировали проблему: очередь клиентов из-за нехватки работающих кассиров. Затем перешли к формулировке задачи: обеспечить возможность открывать и закрывать кассы в зависимости от длины очереди. В очереди на кассу должно быть не больше трех человек. Для такой задачи очевидным получилось решение: в момент скопления длинной очереди вызывать на кассы по громкой связи Сотрудников из торгового зала или подсобных помещений. Но как только было озвучено решение, несколько участников в один голос заявили, что в торговом зале не работают люди, знающие кассу. Я задал вопрос: что это? Вновь в один голос: проблема! Спрашиваю: что должно быть следующим шагом? Получаю ответ: ставим задачу. На этот раз задача звучала так: Сотрудники в зале и подсобных помещениях должны уметь работать на кассе. Решение: обучить группу Сотрудников зала навыкам работы на кассе. Дальше уже сами участники озвучивали проблемы…

Эта работа заняла некоторое время, пока наконец на все проблемы не были поставлены задачи, а на все задачи найдены решения. Самое главное – люди получили уникальный опыт: во-первых, убедились, что за проблемой есть «твердая земля», на которую можно ступить, а не пустота, как им казалось. Во-вторых, по завершении работы они уже не будут такими, какими были вначале, потому что ощутили свою силу и способность решать проблемы «в три шага».

Вера в себя, в свои силы – это великий дар, который компания должна уметь передавать своим Сотрудникам.

Представители обслуживающей жилые дома фирмы из вышеуказанного примера за несколько минут, действуя тем же способом, получили следующее решение. Рядом с уже сданными домами строительная компания возводит новые объекты, на которых трудится много низкоквалифицированных рабочих из стран СНГ. При повторении ситуации со сломанным лифтом Сотрудник, увидев растерянного Клиента, должен первым делом к нему подойти. Представиться, извиниться за причиненное неудобство, успокоить, сообщив, что сейчас проблема с подъемом вещей будет немедленно решена. Сразу же сделать звонок начальнику, с которым заранее согласовано определенное «кодовое слово». В течение пяти минут перед Клиентом появляются рабочие и помогают поднять вещи на этаж.

Во время прохождения цикла «проблема – задача – решение», конечно, возникали вопросы, связанные с финансированием: «А кто за это все заплатит?» Удивительно то, что участники сами же дали на них ответ. Каждому из них было очевидно, что затраты не просто незаметные, а совершенно незначительные для бюджета компании. Одна квартира в среднем стоит не менее 2,8 млн рублей, а расходы на «ручной» подъем мебели – всего около 1000 рублей. Кроме того, в практике компании было много случаев, когда один и тот же Клиент в течение нескольких лет покупал вторую и третью квартиры. А что, если человек, стоявший перед неработающим лифтом, как раз один из них? Конечно, после истории с лифтом он вполне мог решить, что следующую квартиру купит уже у другого застройщика.

Таким образом, и здесь удалось создать возможность для участников насладиться способностью решать проблемы, которые пару мгновений назад воспринимались в масштабе, посильном только первому лицу компании. Помимо воодушевления и веры в себя Сотрудники получили в актив конкретный инструмент. В следующий раз они смогут если не восхитить Клиента, то создать о своей компании позитивное впечатление. Люди, готовые взять на себя ответственность, чтобы помочь нам выйти из затруднительного положения, всегда производят позитивное впечатление.

Хочу сказать еще об одном, с моей точки зрения, очень важном результате проделанной работы. В следующий раз, когда перед бывшими участниками семинара возникнет проблема, им будет очень трудно сказать: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»

Шаги внедрения стратегии Сервиса

Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании.

Внедрение стратегии Сервиса – это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».

«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…»[18]18
  Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – С. 45.


[Закрыть] Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!

Любая деятельность начинается с декларирования. Декларация о готовности вступить в брак, декларация о независимости, декларация объявления войны и декларация о заключении мира… После того как Руководитель, основатель сформулировал цель существования компании (более подробно о том, как это делать, обсудим в следующей главе), он должен донести ее до всех своих Сотрудников.

Каким бы привлекательным для Сотрудников ни было Видение, какой бы проникновенной и зажигательной ни была речь Руководителя о ярком и успешном будущем компании, все это не имеет никакого смысла, если за энергичными словами не будет его собственного личного примера. Руководитель компании своим образом жизни, решениями и действиями обязан демонстрировать приверженность собственным словам. Любая фальшь, компромиссы с самим собой и непоследовательность мгновенно приведут к разочарованию Сотрудников. Производственный брак, опоздания, небрежное отношение к обязанностям, «сидение» в социальных сетях на рабочем месте, воровство на системном уровне – все это результат негативного личного примера Руководителя. Более подробно о Видении, декларировании и личном примере Руководителя будем говорить в главе 4.

Мы уже обсуждали важную при внедрении изменений роль менеджера проекта. Для внедрения стратегии Сервиса потребуется Руководитель этого проекта. Его территория ответственности – изменение организации таким образом, чтобы стало возможным достичь максимума в трех показателях Совершенной Компании. Для Клиентоориентированности недостаточно решений, принятых только на Совете директоров или в кабинетах «больших» начальников. Нужно, чтобы в этой работе участвовали «обычные» Сотрудники, понимающие причины и логику принимаемых решений. В начале книги мы говорили о 5–10 годах для внедрения Клиентоориентированности, и в том числе подразумевалось, что потребуется время для понимания Сотрудниками необходимости изменений. Взгляд обывателя и профессионала на управление различен. Нужно время, чтобы обыденное восприятие Сотрудников изменилось на профессиональное. Руководитель группы (назовем ее «Группа Сервис») координирует работу, организует обмен мнениями и процесс принятия решений. Руководитель «Группы Сервис» является «эпицентром», «стержнем», источником энергии для всего процесса создания Клиентоориентированной компании.

Если в компании больше одного отдела или подразделения, а коллектив насчитывает свыше 20 человек, то для внедрения Культуры Сервиса необходимо создать рабочую группу (РГ). Это не то же самое, что отдел со штатными специалистами. В рабочую группу привлекают людей из разных подразделений. Чем больше Сотрудников удастся собрать Руководителю РГ, тем лучше. Актив рабочей группы – от 3 до 10 человек. В некоторых случаях совещания целесообразно проводить в расширенном составе, с участием тех Сотрудников, от кого зависит реализация принятых решений. Если подразделения компании географически разбросаны, как, например, отделения банка, то в каждом из них имеет смысл создать свою рабочую группу, Руководитель которой должен быть участником центральной «Группы Сервис».

Подбирая участников «Группы Сервис», примем во внимание два правила:

1. Сотрудник должен выразить добровольное желание участия.

2. Член группы должен иметь следующие качества:

– пользоваться уважением в коллективе и являться примером для подражания;

– быть энергичным;

– обладать увлеченностью идеей Сервиса и стремлением изменить жизнь к лучшему.

Задача Руководителя РГ – следить за тем, чтобы этот институт внедрения был эффективным. Самая распространенная ошибка – когда группа ставит перед собой большое количество задач на год и затем чисто физически не может с ними справиться. В этом случае Руководитель должен сократить объем работы группы.

Для начала рекомендуется взять для решения две задачи. Первая связана с изменением внутренней атмосферы. Например, повысить уровень дружелюбности в компании. Нужно, чтобы Клиент № 1, Сотрудник, почувствовал сначала на себе, что такое Клиентоориентированность и какие эмоции она вызывает. Вторая задача направлена на Внешнего Клиента. В зависимости от того, что на данный момент приносит наибольший вред в отношениях с ним, тем и надо заниматься в первую очередь. Это может быть работа с недовольными Клиентами или укрепление связей с уже существующими.

Основной принцип внедрения Культуры Сервиса можно выразить одним словом – «изнутри». К этой цели нас вели все предыдущие шаги. Чем сильнее вовлечение Сотрудников в процесс изменения, тем эффективнее становится вся работа. Программа мероприятий согласовывается «Группой Сервис» на год. Во-первых, такой среднесрочный план формирует стратегический взгляд участников РГ на внедрение Культуры Сервиса, во-вторых, дает возможность финансовой службе включить бюджет в общий годовой план и, в-третьих, делает работу «Группы Сервис» ритмичной и системной в глазах Сотрудников компании.

От того, как будет вестись работа на этом этапе, зависит, поверят ли Сотрудники в серьезность изменений или решат, что это очередная «затея», которую надо просто переждать. Сначала большинство Сотрудников именно так и относится к работе «Группы Сервис». Руководителю компании и участникам РГ нужно воспринимать безразличную или скептическую реакцию коллег как нормальную и ожидаемую. Чтобы переломить неверие остальных Сотрудников, мы делаем план на год и говорим о ритмичной и системной работе. В противостоянии между внедрением нового Видения и скептицизмом победителем выйдет тот, у кого больше силы воли и упорства.

Восприятие Сотрудников начнет по-настоящему меняться, когда в практике накопится достаточно ситуаций принятия решений, исходя из новой политики. Особенно результативны ситуации, при которых Сотрудники видят, что компания готова идти даже на финансовые потери, если того требует выбранный ею курс.

В системе Ценностей нашей компании на первом месте стоит Сотрудник, а на втором – Клиент. Несмотря на то что именно такой порядок приоритетов у нас прописан довольно давно, на момент, когда произошел данный случай, не все были готовы следовать установленной традиции. Так, у нас принято поздравлять коллегу с днем рождения общим сбором всех присутствующих в офисе. Мы собираемся на 5–10 минут, чтобы сказать теплые слова имениннику и вручить небольшой подарок. Я обратил внимание, что одна Сотрудница осталась на месте. Она мотивировала свое отсутствие необходимостью сделать отчет для Клиента. Тогда я еще раз напомнил ей о приоритетах нашей компании и объяснил, что если она не успеет сделать отчет из-за поздравления коллеги, то компания компенсирует Клиенту все финансовые потери. В глазах Сотрудницы читалось явное недоверие. Тогда я посоветовал задать вопрос ее непосредственному Руководителю, действительно ли существует готовность покрыть убытки Клиентам, если они возникнут из-за того, что мы поставили своих Сотрудников на первое место. Начальник отдела это подтвердил.

Еще один важный аспект для успешного внедрения изменений – частота предоставления информации о них. Для реализации этого требования мы также заинтересованы в участниках рабочей группы. Выше говорилось о том, что в «Группу Сервис» нужно вовлекать как можно больше Сотрудников. Как это работает? Так же как в бытовой жизни. Если ваш родственник увлечен, например, футболом, то, даже если вы не любитель данной игры, все равно будете знать о трансфертах, именах футболистов, турнирной таблице и о том, кто сейчас чемпион.

Средствами для внедрения Культуры Сервиса в компании (мы еще рассмотрим их подробно) являются:

• обучение;

• обратная связь;

• подбор Сотрудников;

• похвалы и поддержка Сотрудников.

Что касается принятого годового плана, возможна его корректировка на периодических совещаниях рабочей группы, если реальное положение дел сильно отличается от запланированного. Сталкиваясь со сложностями внедрения, которых не миновать, участники группы будут формировать профессиональное отношение к управлению процессами и работе с людьми. Получаемый опыт бесценен для Сотрудников, желающих развивать свою карьеру в области управления.

Как бы активно мы ни шли к цели, без всестороннего контроля ее невозможно достичь. Как бы ни был продуман первоначальный план, реальность всегда будет отличаться от него. Измерения позволяют фиксировать степень отклонения от задуманного курса и своевременно предупреждать об этом. Благодаря вовремя полученной информации есть возможность оперативно внести нужные изменения в работу.

Основные принципы измерения в области Сервиса:

• Измерять то, что действительно важно в работе с Клиентами.

Чтобы понять приоритеты, нужно узнать мнение Клиентов. Исходите из понимания «ценности», за которой они обращаются в вашу компанию. Доверить решение этого вопроса финансовому департаменту или бухгалтерии может быть серьезной ошибкой.

• Измерять не больше трех показателей сразу.

Процесс контроля является затратным сам по себе. Чем больше данных мы собираем, тем дороже должны за это платить. Процесс контроля имеет смысл только тогда, когда обходится дешевле, чем полученный позитивный результат.

• Измерять нужно одновременно финансовые и нефинансовые показатели.

Наша практика показывает, что наиболее эффективное соотношение финансовых и нефинансовых показателей таково: на один финансовый – два нефинансовых.

Исследования зарубежных компаний отмечают в качестве наиболее важных нефинансовых измерителей качества Сервиса:

• доверие – 46 %;

• готовность делать повторную покупку (43 %);

• восхищение Клиентов (42 %)[19]19
  См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf


[Закрыть].

Доверие определяется как принятие Клиентом Ценностей компании-поставщика и вера в то, что его ожидания будут удовлетворены. Восхищение Клиентов подразумевает превышение их ожиданий, а это всегда вызывает эмоции радости. Фрэд Рейшельд (Fred Reicheld), партнер Bain & Co, US-Based Management Consultancy и создатель Индекса потребительской лояльности (NPS), говорит: «Компания может иметь временный успех на рынке, обладая уникальной технологией, но в течение очень короткого периода времени она уйдет с рынка из-за низкого уровня удовлетворенности клиентов. Для длительного роста мы не сможем найти лучше способа, чем старый, проверенный и мудрый подход – зарабатывать лояльность своих клиентов и сотрудников»[20]20
  См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf


[Закрыть].

Финансовым измерителем может быть показатель, входящий в тройку приоритетных для Совершенной Компании, – повторные покупки. Вот что говорит Роб Сиефкер (Rob Siefker), директор по лояльности покупателей Zappos (интернет-магазин США): «Мы наблюдаем за покупателями все время, как часто они делают покупки у нас, как и в каком возрасте они обращаются в нашу компанию, где географически они располагаются»[21]21
  См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf


[Закрыть]. Показатель повторных продаж также высоко оценивает Джордж Битон (George Beaton), основатель Beaton Research + Consulting – компании, которая расположена в Австралии и занимается исследованиями рынка и маркетинга. Вот что он говорит об измерителях:

«…Удержание Клиентов,

количество потраченных денег Клиентами,

доход, получаемый от Клиентов, пришедших по рекомендации,

размер потенциальной доли рынка,

валовая прибыль,

процент прироста компании как таковой.

Как вы обратили внимание, NPS не входит в наш список. Несмотря на рост его популярности и легкость измерения, это косвенный показатель, с точки зрения финансистов. Я скорее предпочту удержание Клиентов и доход от рекомендаций в качестве эффективности вложенных денег на развитие Сервиса. Это более важные показатели, и они сообщают больше информации для финансового директора, чем цифры NPS»[22]22
  См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf


[Закрыть].

• После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы.

Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.

• Исследование мнения Клиентов должно быть для них позитивным, а не утомительным.

Процесс получения обратной связи нужно сделать приятным. Если Клиент будет вынужден заполнять многостраничные формы или отвечать на бесконечные вопросы, что он получит взамен?

Вот пример вопросов, ответы на которые в большинстве случаев покажут, что́ компания делает правильно, а что́ надо улучшить:

– Что Вам больше всего понравилось при работе с нами?

– Что мы можем сделать, чтобы при следующем обращении к нам Вы остались так же довольны?

Несмотря на то что у вас есть подробная программа по созданию Клиентоориентированной компании и четкая последовательность шагов, невозможно умолчать об одном важном обстоятельстве. Все вышеперечисленное не сможет быть реализовано, если не победить одного сильного «врага».