Текст книги "Ух ты! Сервис"

Прием нового Сотрудника происходит буднично и незаметно. Новичок понимает, что он всего лишь «рабочие руки», а не человек, которого ждали с тем, чтобы он вложил в компанию свою энергию, интеллект и душу. «Знания», полученные на этом «уроке», сильнее закрепляются, если новый Сотрудник проведет свой первый день в одиночестве, знакомясь не с людьми, а с инструкциями, правилами компании, системой штрафов, а затем так же в одиночку приступит к работе на основе прочитанного. Бывает вариант, когда первый инструктаж делает «уставший» Сотрудник, передавая новенькому такие «знания», от которых владелец компании потерял бы сон не на один день. Вернувшись домой, новичок разочарован. Ему нечего рассказать, нечем удивить. Нанесен первый удар по мечте. Заложен первый камень в основание бастиона, на фасаде которого будет написано: цинизм.

Когда новый Сотрудник хочет внести некоторые, на его взгляд, важные изменения в интересах Клиента и компании, то зачастую слышит в ответ что-то вроде: «у нас так принято», «мы так работаем», «тебе больше всех надо?» и т. д. Если вы думаете, что это коварный заговор «неблагодарных» Сотрудников против своего работодателя, вы ошибаетесь. В большинстве случаев первый пример такого отношения показывает сам Руководитель компании.

В ресторане одного отеля в Новгороде, принадлежащего мировой сети, произошел следующий диалог между новой Сотрудницей и управляющим этим рестораном. Сотрудница обратила внимание на то, что тарелки, которые подаются гостям, уже потеряли первоначальный вид, покрывшись за время использования царапинами и сколами. По ее мнению, такие тарелки портили впечатление и наносили репутационный вред бренду отеля (она же пришла за мечтой – работать в красивом и достойном месте, где содержание соответствует вывеске). Ответ Руководителя был следующий: «Мы используем их уже пятый год, и никаких проблем с Клиентами не было, все и так прокатывало».

«Отличники» урока № 2 всегда безразличны к запросам Клиентов, им даже не придет в голову мысль, что в интересах Клиента надо проводить изменения в компании. Клиент никогда не почувствует, что его пожелания вызывают искреннюю поддержку у Сотрудников. «Отличники» второго урока быстро начнут своей «работой» разрушать мечту работодателя об успехе, потому что им не хочется думать и переживать о приоритете заботы и внимания к Клиенту.

Все вокруг так заняты работой, что новичок после нескольких попыток получить помощь от коллег перестает даже думать о какой-либо поддержке. Мечты о дружной команде, о коллективе единомышленников, увлеченных достижением одной цели, о «чувстве локтя» быстро улетучиваются. Руководитель обычно недосягаем и демонстрирует чрезвычайную занятость делами чуть ли не государственной важности, о которых ходят только слухи. Сотрудник превращается в такого же «занятого», неприступного для коллег специалиста по созданию высокомерной и закрытой среды. Это прекрасно чувствуют Клиенты и стараются не повторять визит в компанию.

Те, кто хорошо выучил этот урок, больше не имеют мечты, но имеют на руках «диплом специалиста по разрушению мечты любого работодателя». Кроме как быстро и с наименьшими затратами «урвать» деньги и уйти в другое место, где еще есть чем поживиться, они уже ничего не хотят и не умеют.

Таким образом, «знания», которые получают Сотрудники во «внутренних университетах» ряда компаний, могут отличаться лишь названием, но всегда одинаковы в том, что разрушают мечты и лишают энтузиазма, приводя к негативному результату.

Если в семье ребенка не любили и он не испытывал на себе полное принятие, нежность и заботу, то он сам никогда не сможет любить. В зрелом возрасте бесполезно от него требовать проявлений искренней любви к другому человеку. Даже при большом желании он не сможет этого сделать, потому что в его жизненном опыте слово «любовь» не стало твердой опорой. Срабатывает синдром маугли[7]7
  Синдром маугли – редкое социальное явление, когда дети, которые в силу каких-либо причин с младенчества воспитывались в джунглях дикими животными, впоследствии, когда их находили и возвращали в социум, уже не могли полноценно адаптироваться в нем. – Прим. ред.


[Закрыть]. Только после того как компания, то есть коллектив во главе с Руководителем, своим личным примером будет показывать новым Сотрудникам, что такое внимание, забота, заинтересованность, сострадание и соучастие, Сотрудники сделают все, чтобы Внешние Клиенты ощутили то же самое и даже в большем объеме.

Вот как эта идея выражена в манифесте основателя сети отелей Marriott Джона Уиллорда Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших клиентах и те вернулись к вам»[8]8
  Цит. по: http://m.forbes.ru/article.php?id=241373


[Закрыть].

Чтобы при слове «забота» в вашей голове не возник образ Сотрудника, лежащего на печи, которая привозит его на работу и увозит домой, приведем перечень того, в чем эта забота должна выражаться. Когда компания ставит Сотрудников на первое место, она:

• стремится к тому, чтобы Сотрудники были позитивно настроенными и бодрыми;

• постоянно обучает Сотрудников с целью повысить их квалификацию и самооценку;

• требует от Сотрудников саморазвития;

• выводит Сотрудников из «зоны комфорта».

Последнее означает, что изнеженный, ленивый, скучающий от рутины, то есть находящейся в зоне комфорта Сотрудник, – пример того, о ком компания не заботится.

А вы знаете, что в работе с Сотрудниками действуют те же три критерия, что и для определения так называемой Совершенной компании? Достаточно просто оценить размер бюджета, выделяемый на набор Сотрудников. Совершенной ее можно назвать, если этот бюджет близок к нулю. Зачем тратить деньги на подбор новых кадров, когда Сотрудники «парят от счастья» на рабочих местах, а уволившись, все равно возвращаются и к тому же страстно рекомендуют компанию всем своим знакомым? Правильно, в таком случае эти траты совершенно бессмысленны.

Что имеет смысл, так это продолжать любить и восхищать Сотрудников и повышать требования к их работе, так как Внешние Клиенты будут делать то же самое. Компания с таким отношением ко всем своим Клиентам просто «обречена» быть на самой вершине и, возможно даже, в полном одиночестве. Но разве не об этом мечтают все предприниматели?

Клиент всегда прав?

В данной части нашей книги мы разберем очень популярный бизнес-штамп и оценим его потенциальный вред. Речь идет о фразе «Клиент всегда прав». Иногда ее используют в качестве первого пункта политики отношений компании с Клиентами. А второй пункт политики звучит так: «Если Клиент не прав, смотри пункт первый». Помня о том, что у нас два вида Клиентов – Внутренний и Внешний, – становится непонятно, как ее применять. Что же делать?

Для начала обратимся к истории появления совета о правоте Клиента. Существует несколько версий. По одной из них считается, что в 1924 году это был девиз сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага Selfridges в Лондоне.

По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала девиз «Клиент никогда не бывает неправ».

Третья версия, и она нам нравится больше всего, гласит, что эта фраза была сказана владельцем одного отеля, который как-то утром собрал Сотрудников и, указав на Клиента, сидевшего в холле, произнес примерно следующее: «Вот этот Клиент всегда прав, он только что оплатил наличными пентхаус на полгода вперед». Об истории узнали журналисты и сократили фразу до привычного нам варианта, выкинув из нее самое существенное – оплаченные надолго вперед апартаменты. Согласитесь, существенное дополнение к портрету Клиента, который всегда прав.

И все же не так важны место, время и обстоятельства рождения знаменитой фразы, как понимание негативных последствий для Клиента и компании. Проблемы начинаются, как только Руководитель публично продекларирует приверженность идее о всецелой правоте Клиента. У людей, которые имеют опыт работы с Внешними Клиентами, тут же возникает скептицизм. Они уже лишены наивности в этом вопросе, поскольку знают точно, что это неправда. У них есть масса примеров из практики, когда они видели, что Клиент ошибается. Более того, идея, что Клиент всегда прав, вызывает у них разочарование. Ведь если Клиент прав, то «кто виноват»? Конечно, Сотрудники!

Давайте теперь представим себя на месте человека, который вечно не прав. Наше отношение к работе будет пассивным и безразличным. Наш здравый смысл и жизненный опыт не дадут увлечься ею, потому что мы знаем наперед, что в любом случае окажемся не правы, даже когда точно знаем об обратном.

Давайте будем честными перед самими собой. Нет у нас права требовать от Сотрудников выполнять работу на 101 %, если на фасаде нашей концепции сияет вывеска, что Клиент всегда прав. Если все же решили такое требовать, то возьмите на себя ответственность за посредственную работу Сотрудников. Это хотя бы будет честно.

С другой стороны, можно разобраться в нюансах взаимоотношений Продавца и Клиента, чтобы избежать вышеописанных противоречий.

Скорость и качество – то, что ценно для любого Клиента, – является следствием высочайшего уровня слаженной работы команды высокопрофессиональных Сотрудников. Чтобы достигнуть наивысшего результата, мы должны были проделать поистине колоссальную работу: отобрать лучших специалистов, постоянно повышать их квалификацию, наладить все технологические процессы и т. д. Все это должно быть сделано таким образом, чтобы Клиент получил несравнимое удовольствие от достигнутого компанией качественного Сервиса. Такая работа не может стоить дешево.

Возникает первое противоречие во взаимодействии с Клиентом: мы не можем продать ему дешево то, что стоит дорого. Более того, стараясь продавать дешево из самых благих побуждений, мы сделаем, в конечном счете, плохо и Клиенту, и себе. Через некоторое время, приближаясь к той границе, когда доходы равны расходам, мы начнем экономить на том или ином элементе отлаженной системы, что мгновенно отразится на качестве. В результате получаем негодование Клиента: «Вы потеряли совесть, продавать мне такой хлам втридорога!..»

Психология учит, что подсознательно продукт с более низкой стоимостью менее ценен, нежели дорогой. Возникает разрыв между восприятием со стороны Клиента и Сотрудников компании. Тут уже негодует Сотрудник: «Почему я должен из кожи вон лезть ради тех, кто этого не ценит?» Результат один: компания теряет симпатию Клиента, Сотрудников и сам бизнес.

Второе противоречие фразы «Клиент всегда прав» заключается в слове «всегда». Оно демотивирует Сотрудников своей логикой: ведь если принять за истину, что Клиент всегда прав, получается, что Сотрудники всегда не правы. Последствия куда страшнее, чем просто потеря прибыли. Получить прибыль легче, чем найти заинтересованных в работе вашей компании людей. Тем более легче получить прибыль тогда, когда у вас трудятся люди, которые любят свою работу и гордятся ею. Но как вы их сохраните, когда решение конфликтной ситуации всегда в пользу Клиента?

Обида Сотрудника – одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем са́мого Разгневанного Клиента.

Как может ваш хороший Сотрудник признать справедливыми требования капризного, неуравновешенного или надменного Клиента?

Интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest. Одна женщина пользовалась услугами этого перевозчика, но была всегда чем-то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только возможно, – от формы стюардесс до регистрации на рейс. Как-то раз ее очередная жалоба, поставившая в тупик отдел по работе с Клиентами, попала на стол исполнительному директору Хербу Келлехеру (Herb Kelleher) с сопроводительной запиской: «Это для вас». Херб знал всю историю отношений компании с госпожой Крабапл. Уже через несколько минут ответ на жалобу вернулся в клиентский отдел. Он звучал так: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью, Херберт».

Можно было бы сказать, что в этой компании просто не любят Клиентов, если бы не одно «но». Авиакомпания Southwest является одной из икон Клиентоориентированности.

В книге «Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success» Херб Келлехер дает недвусмысленный ответ на вопрос о том, всегда ли правы клиенты: «Нет, не правы, – отрезает Келлехер. – И я считаю, что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить начальник по отношению к своим подчиненным. Клиент иногда не прав. Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: “Летайте другой авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми”»[9]9
  Freiberg K., Freiberg J. Nuts! Southwest Airlines´ Crazy Recipe for Business and Personal Success. Bard Press, Inc., 1996. Р. 52.


[Закрыть].

Приведенный пример ярко демонстрирует то, что есть ситуации, в которых слово «всегда» не работает, а Руководитель просто обязан встать на сторону Сотрудников, если он хочет сохранить их мотивацию, веру и желание еще больше нравиться Клиентам. Ситуации выбора Руководителем между Внешним Клиентом и Сотрудником возникают практически у всех.

В нашей компании произошел такой случай. Сотруднице – женщине средних лет, очень уважаемому и достойному человеку – позвонил Клиент, к которому та собиралась выехать, чтобы принять заказ (Клиент занимает достаточно высокий пост в крупной государственной структуре). Он рассказал, что у него был бурный вечер, поэтому наша Сотрудница должна по пути зайти в магазин и купить ему бутылку водки, а также положить деньги на номера телефонов, которые он пришлет. Мы вернули Сотрудницу с полпути, как только узнали об этом. Руководитель позвонил Клиенту и сообщил, что мы не сможем выполнить для него работу, исходя из наших внутренних причин.

Работа в нашей компании строится на уважении к личности и достоинству человека. Мы хотим, чтобы наши Сотрудники в отношении друг друга и Клиентов проявляли заботу и внимание. Поэтому мы демонстрируем эти качества внутри компании, тем самым создавая определенную Среду. Вернув Сотрудницу и отказав Клиенту, мы подтвердили реальными действиями, что придерживаемся наших ценностей. Вместе с этим мы получили право требовать от своих Сотрудников беспрекословно им следовать.

Так это работает: сначала компания делает первый шаг, а потом требует того же от Сотрудников. Но не наоборот.

Говорите меньше слов, ведь поступки красноречивее в сотни раз. «Делай, как я» – самый эффективный способ дать почувствовать Сотрудникам, что такое быть первым, и научить ставить Клиента на первое место.

Краткие итоги главы

1. Рынок Производителя уходит, и приходит рынок Покупателя, в котором ведущими выступают интересы покупателя.

2. Сервис – инструмент, который позволяет продавать дороже, больше и в течение более длительного времени.

3. Сервис – это действие по созданию ценности для другого человека.

4. Клиентоориентированность означает превзойти ожидания ключевого Клиента.

5. У компании есть два типа Клиентов – Внутренний и Внешний.

6. Внутренний Клиент – это Клиент № 1. Им являются ваши Сотрудники.

7. Клиент не всегда прав.

Глава 2
Стать совершенным

Умение и способности – это результат работы, а не необходимое условие ее начала.

Неизвестный автор

Три критерия Совершенной Компании

Какой должна быть компания, чтобы ее можно было бы считать очень успешной или даже Совершенной? Каким критериям она должна соответствовать? На эти вопросы подавляющее большинство слушателей моих семинаров отвечают так:

• большая прибыль;

• большая выручка;

• много Сотрудников;

• много денег.

Обычно ответы сводятся к количеству денег, которыми оперирует компания. Но разве это полностью соответствует истине? У нас в стране много компаний, которые заработали очень много денег. Там трудится много людей, которые получают большие и даже очень большие зарплаты, но вряд ли Клиенты всерьез назовут эти компании Совершенными.

С нашей точки зрения, Совершенной Компания становится тогда, когда результат ее работы удовлетворяет трем простым критериям (рис. 2.1):

В концепции Клиентоориентированной компании целью работы является довольный Клиент. Однако для того чтобы компания доминировала на рынке товаров и услуг, этого недостаточно. У организации, которая стремится стать недосягаемой для Конкурентов, стоит задача именно восхищать. Для Сотрудника она заключается в выполнении работы так, чтобы глаза Клиента засияли, а в голове тут же пронеслась мысль: «Кому бы из знакомых скорее рассказать о том, что сейчас со мной произошло, чтобы у них рты от удивления открылись?»

Любой Сотрудник компании, согласно нашему определению Сервиса, создает «ценность» и «пользу» для других людей. Представьте, если каждый начнет оценивать свою работу по количеству людей, которых восхитил. Какие значительные изменения произойдут с компанией, если в ней будут работать люди, ведомые желанием удивлять и восхищать Клиентов! Также положительные изменения обязательно появятся и в структуре управленческих усилий Руководителя. Время, которое он тратит на выполнение роли «надзирателя», бесконечно призывающего и агитирующего работать качественно, будет использовано для решения более важных задач. Например, на общение с Клиентами, для того чтобы лучше понять их пристрастия и симпатии.

Чтобы восхитить Клиента, вовсе не обязательно создавать что-то сложное и дорогое. Как раз прелесть заключается в том, чтобы делать приятные и неожиданные вещи без использования больших денежных средств. В приведенном выше примере со стиральной машиной продавец заработал сразу два «плюса»: выполнил заказ раньше, чем обещал, и подарил упаковку порошка.

Но в любом случае, если Клиент, получив товар или услугу, уходит от вас, принимая все как должное и не испытывая счастья, то ваша компания, возможно, упустила еще один шанс стать Совершенной.

Что наиболее красноречиво указывает на удовлетворенность Клиента? Конечно, процент повторных продаж! Речь не о компаниях-монополистах, когда у Клиента просто нет выбора и он вынужден возвращаться за необходимыми услугами или товарами. Речь идет о компаниях, работающих на открытом рынке, где для Клиента всегда есть выбор.

Показатель повторных продаж очень прост с точки зрения контроля. Достаточно сверять цифры объема продаж хотя бы в программе Microsoft Excel. Если в компании есть полноценная база данных по финансовым отчетам продаж, то получение информации займет всего несколько секунд. Идеальный показатель повторных продаж, к которому надо стремиться, – 80–90 %. Конечно, 100 % тоже красивая цифра, она говорит об исключительном уровне компании, высочайшем качестве продукта и Сервиса. С другой стороны, 100 % означает отсутствие притока новых Клиентов, что не очень хорошо.

Кроме того, мы можем сократить расходы на рекламу. Это положительное следствие высокого процента повторных покупок. Идеальная ситуация – когда рекламный бюджет равен нулю. Если согласиться с мнением, что половина затрат на рекламу расходуется впустую, то благодаря повторным покупкам можно сберечь значительную сумму. Свободные средства всегда есть куда направить, например на повышение квалификации Сотрудников или развитие технологий внутри компании (мы обязательно поговорим об этом позже).

Но выгоды не заканчиваются! Привлечение каждого нового Клиента обходится компании в шесть-семь раз дороже, чем работа с одним существующим. Из чего складываются эта дороговизна? В ней затраты на рекламу и затраты, которые мы не несем в работе с ранее знакомыми Клиентами. Повторный Клиент уже знает правила компании. Например, какие-то магазины запрещают брать в примерочную больше шести вещей. Какие-то рестораны просят гостей заранее бронировать столики. Некоторые аэропорты требуют снимать обувь. Одним словом, ограничений много и они могут вызвать несогласие у нового Клиента. Для работы с его возражениями нужны время и люди, которые не могут одновременно заниматься другими делами.

Еще один плюс – это средний чек покупки повторного Клиента. Обычно он выше, чем при первичной покупке. Это объясняется доверием и комфортом от привычной Клиенту обстановки. Согласно исследованию American Express Survey[10]10
  См.: http://about.americanexpress.com/news/docs/2011x/AXP_2011_csbar_market.pdf


[Закрыть], сделанному в 2011 году, 7 из 10 человек хотели потратить больше на продукты и услуги тех компаний, где им было комфортно из-за высокого уровня Сервиса.

Но и это еще не все бонусы!

Возвращаясь снова, Клиент иногда берет на себя часть работы, тем самым ускоряя процесс и экономя ресурсы фирмы.

К примеру, наша компания является постоянным Клиентом государственных учреждений, в том числе почты. Когда наш курьер готовит почтовые отправления, он профессионально заполняет необходимые формы, так что Сотруднику почты не надо тратить время на исправления или разъяснения. То же самое происходит в банках, на таможне, в организациях, проводящих тендеры, и т. п.

Бесценное качество повторных Клиентов – доверие. Они более снисходительны к ошибкам, которые неминуемо случаются, чем бы мы ни занимались и какие бы совершенные системы ни использовали. Благодаря доверию, повторные Клиенты склонны быть более открытыми и прямо говорить о допущенных ошибках.

Совершенная компания управляет своей работой, если обладает оперативной информацией о динамике повторных покупок, при этом постоянно повышая их процент в общем объеме продаж.

В Совершенной компании каждый Сотрудник владеет информацией об уровне повторных продаж, переживая о его падении и радуясь росту.

…А как там наша пара молодоженов? Куда они пойдут за следующей покупкой? Скорее всего, туда, где их знают, заботятся и любят, – в магазин, который превзошел их ожидания и удивил вниманием. Согласитесь, магазин заплатил небольшую «цену» за то, чтобы получить Клиента, который купит: чайник, микроволновку, холодильник, электрическую плиту и т. д.