Текст книги "Непродуктивная психология, или Бомба для директора"

Почему-то в среде специалистов по отбору персонала и прикладных психологов принято считать, что акцентуация характера автоматически означает плохую адаптационность данной личности. Отсюда – безапелляционное использование различных психологических опросников для определения адаптационных свойств и решительное вынесение вердикта «годен – негоден». Истовое желание отделить семя от плевел зачастую оборачивается выплескиванием с водой ребенка, а плевела остаются. Адаптационность – это совершенно особое качество человеческой натуры, причем не столько характерологической, сколько индивидуально-психофизиологической природы (по аналогии, скажем, с темпераментом или свойствами нервной системы). Человек может оказаться яркой эмоциональной, даже взбалмошной личностью, но тем не менее с превосходными способностями приспосабливаться к окружающей среде. И в то же время с виду уравновешенный «молчальник» (безукоризненно заполняющий бланки тестов!) может проявить себя своенравным субъектом, без малейших шансов на какую-либо адаптацию. Тем не менее определить (и достаточно достоверно), насколько личность адаптивная, можно путем внимательного наблюдения. При этом надо знать соответствующие критерии оценки. Приведем некоторые из них.

1. Способность всегда реагировать на сигналы внешней среды, например во время беседы, будь то вопрос, жест или что-либо иное. Даже в явно эмоциональном состоянии адаптационная личность улавливает внешнее воздействие и пусть с некоторым опозданием, но все же конкретно отвечает на запрос.

2. Способность вовремя остановиться, взять себя в руки и сознательно проконтролировать свои действия. Более того, адаптационный человек может посмотреть на стрессовую ситуацию как бы со стороны.

3. Высокий уровень самокритичности и наработанное свойство конструктивно принимать критику со стороны. В целом признается и отстаивается право других на оппозицию. В то же время – устойчивость к внушению извне.

4. Отсутствие явно выраженного эгоцентризма и самолюбия. Неудачи переживаются без трагедий, а в случае победы всегда воздается должное и другим. Но самое главное – имеется наработанная привычка из того и другого извлекать для себя полезные уроки на будущее.

5. Умение ждать, терпеть и не подгонять. Еще один принципиальный нюанс – гармоничное и естественное чувство физического времени, а также умеренное выжидательное спокойствие в ситуациях, в которых от индивидуума ничего не зависит.

6. Реалистичное восприятие текущего момента по принципу «здесь и теперь»; богатство сенсорных ощущений; способность к выверенному прогнозированию и экстраполяции событий; максимально целостное, а не фрагментарное восприятие происходящего.

7. Ярко выраженная направленность на созидательность. Адаптационная личность предпочитает эволюционировать и наращивать свой продуктивный потенциал, а не отстаивать уже нажитое.

8. Адаптационная личность почти всегда является центром коммуникативного притяжения. Проще говоря, к нему комфортно тянутся люди как на рабочем месте, так и в быту.

9. Субъекты с низкой адаптацией обожают проводить свой досуг в обществе четвероногих друзей, причем собака (именно она!) должна быть весьма крупной и очень послушной. Адаптационисты, напротив, обожают выращивать кактусы и заводить персидских котов с норовом.

И последнее – на прямой вопрос: «Адаптивный ли вы человек?», те, кто таковыми являются на самом деле, скорее всего ответят, что они об этом как-то никогда не задумывались. Ну а категорическое «да!» следует ожидать от личностей, у которых с адаптивностью действительно есть проблемы.

1.5. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: КАК ЭТО БЫВАЕТ

Если не делиться – отберут или своруют.

Козьма Прутков. Арифметические начала

Начнем с того, что передача (делегирование) полномочий – понятие в современной управленческой практике далеко не столь однозначное, как, например, штатное расписание и соответствующие ему должностные инструкции. Неоднозначность выражается хотя бы в том, что существует целый ряд независимых друг от друга причин, вынуждающих руководителей прибегать к данному приему. Знание оных (т. е. действительных причин или факторов) крайне необходимо для составления точного прогноза того, что же реально произойдет в каждом конкретном случае, когда механизм передачи полномочий будет запущен. Посему попытаемся вникнуть в некоторые детали (все же лучше, чем читать односложные советы в мажорном тоне).

Итак, факторы, вынуждающие руководителя (в принципе любого ранга) применять в своей деятельности метод передачи полномочий эмпирически, можно разделить: а) на внешние; б) внутренние; в) субъективные.

Внешние причины, если употреблять понятную современному менеджеру терминологию, обусловлены прежде всего конкурентной средой и конъюнктурными соображениями. И если у руководителя вследствие этих причин резко возрастает поток текущих задач, так что уже не до сна и даже престижный спортзал с сауной не могут вернуть утраченную работоспособность, – значит, пришло время поделиться своими полномочиями с другими. Подобная деловая разгрузка абсолютно неизбежна, иначе вал насущных обязанностей попросту выведет из строя управленца (и в конечном счете пострадает дело, которому он отдается с такой самоотверженностью).

Вызов внешней среды, требующий резкого повышения самоотдачи, бывает экстенсивно-прогрессивный и проблемно-экстремальный. При прогрессивной экономической экспансии дела у фирмы идут настолько хорошо, что рост запросов рынка явно опережает возможности персонала. Отсюда стратегия укрупнения функций, когда происходит активная передача целых блоков полномочий на более низкий управленческий уровень, который до сего времени выполнял в этом же секторе работу фрагментарную и строго директивную, т. е. что-то очень конкретное и строго по указке. (Классический пример: предположим, мой заместитель по снабжению занимался поставкой только отдельных спецификаций. В связи с бурным ростом нашей торговой сети я теперь параллельно отдаю ему на откуп, а точнее, на автономное обслуживание несколько торговых точек – пусть ведет все дела самостоятельно, я же буду контролировать лишь «вход» и «выход»; на большее моих рук попросту не хватит.)

Однако не следует смешивать передачу полномочий экстенсивно-прогрессивного типа с переходом фирмы на более высокий уровень экспансии, сопровождающейся введением новых должностей и расширением штата сотрудников. Скажем, в ситуации «магазин + дополнительные торговые точки» можно обойтись передачей части новых обязанностей своим подчиненным без роста численности последних. Но вот в схеме «сеть магазинов – мегамаркет» перераспределение путем передачи полномочий резко возросшего потока новых задач вряд ли принесет свои плоды. Необходим принципиально иной уровень технологического функционирования с введением дополнительных должностей, например специалиста по мерчандайзингу. Здесь гораздо корректнее говорить не о расширении зоны делегирования полномочий, а о повышении уровня организации полномочных функций. Иными словами, с помощью передачи полномочий все возрастающие задачи можно решить только до определенного уровня; далее необходим качественный скачок в развитии организационных структур.

На практике же структурные изменения оттягивают до последнего, при этом новые требования пытаются втиснуть в рамки прежних функциональных обязанностей. Ну а что переливается за край – приобретает вид делегируемого. Эдакий мини-водопадик полномочий, о которых никто особо не просил и не мечтал, поскольку текущих забот по горло. Почему так происходит, объясняется достаточно прозаически. Бизнес всегда отличался экономностью в трате средств (иначе он не был бы бизнесом). Поэтому решить проблему в русле передачи полномочий для работодателя гораздо выгоднее, нежели признать необходимость вложения инвестиций в увеличение численности персонала.

С другой стороны, бюрократические государственные системы тем и отличаются, что легко на надуманном месте множат новые должности и дополнительные иерархические уровни управления. Затратность вложений в человеческий ресурс многократно возрастает, но вот о делегировании полномочий предпочитают только поговаривать. Как видим, политика ведения дел во многом и предопределяет судьбу практического применения метода делегирования полномочий.

Впрочем, почти безусловной причиной использования этого эффективного управленческого приема являются ситуации кризиса (проблемно-экстремальные). К последним в какой-то мере можно причислить любые структурно-инновационные процессы, на которые решается пойти фирма, весьма нередко во избежание угрозы все того же надвигающегося кризиса. Гораздо хуже, если экстремальная ситуация возникает неожиданно. Во всех подобных случаях появляется острейшая необходимость разгрузить ведущих специалистов или толковых управленцев от бремени текущих обязанностей и сконцентрировать их усилия на стратегическом направлении. (Впрочем, иногда бывает и наоборот, когда под рискованный проект подставляют кого-то нарочно, но об этом – чуть позже.) Следует учесть, что кризисное делегирование полномочий всегда несколько аварийно и несет в себе элементы неожиданности, а вот к инновационным ситуациям можно подготовиться заранее. Поэтому плоха та фирма, у которой причины, порождающие дрейф полномочий, – только внешние, так сказать, по факту, когда и персонал весь измотан, и производство начинает ощутимо лихорадить. Что ж, опаздывающие и недальновидные рискуют вдвойне: как бы не пришлось в срочном порядке привлекать извне «пожарников». Можете себе представить, что бывает после их прихода?

Все-таки гораздо лучше, когда механизм передачи полномочий нарабатывается системно и постоянно в недрах внутрифирменного управления. Эдакие живые и мобильные токи и флюиды деловых инициатив в цепочках должностных соподчинений вместо традиционного иерархического нисходяще-восходящего рапортирования. (Заметим, что внутренняя передача полномочий присуща любому живому организму. Ведь если какая-то группа мышц или нервов воспалена или атрофирована, ее функции частично замещают другие группы мышц, нервов, связок и т. д. Безусловно, чем выше специализация органа, тем сложнее происходит замещение, но вот частичная компенсация за счет других происходит всегда.)

Внутрифирменные причины внедрения в практику управления приемов передачи полномочий можно обобщенно разделить на два класса: 1) обеспечивающие качество собственно механизмов управления; 2) способствующие непрерывному профессиональному росту персонала. С п.2 все, кажется, предельно ясно: занимая низшую ступень, тот, кому передали полномочия, начинает активно на практике осваивать деловые функции вышестоящего и решать задачи более высокого ранга, нежели предполагает его должность. Эффективность отдачи персонала при этом – стопроцентная! Но меркантильный интерес здесь не самый главный – персонал-то ведь учится! Причем не на заезженных курсах повышения квалификации, не во имя второй «корочки» и не на умопомрачительно дорогих тренингах – специалисты проходят де-факто боевое крещение для соискания последующей профессионально-карьерной ступени, заметьте, в условиях реальной бизнес-деятельности, принося тем самым прибыль фирме. Применяя планово метод делегирования полномочий, можно исподволь и заранее подготовить кадры для резкого экспансионистского расширения собственного рынка, а также провести скрытую от конкурентов реструктуризацию направлений, обеспечив себе тем самым конкурентное превосходство в неожиданности, мобильности и концентрированности усилий. Что же касается эффективности, то данному методу, видимо, в управленческой методологии нет равных.

Передача полномочий таким способом не требует дополнительных вложений, но зато резко интенсифицирует отдачу прибыли: поскольку, как уже говорилось, за те же средства решаются задачи более высокого ранга. Пионерами освоения данного метода передачи полномочий современные бизнесмены все же не были. Первопроходцами в этой области, видимо, нужно считать господ военных: взаимозаменяемость боевого расчета и жестко закрепленные в боевых уставах положения о подготовке любого командира к выполнению обязанностей более высокого ранга управления – это и есть та же передача полномочий в классическом виде. Наиболее древнее историческое подтверждение – Александр Македонский. До Индии он дошел с 25 %-м составом кадровых офицеров. Остальные 75 % – рекрутированные у представителей покоренных племен и тщательно обученные боевому искусству и управленческому делу. Самое интересное – не за страх, а за совесть, правда, в совокупности с меркантильным интересом. За всю историю блистательных кампаний, проведенных Александром Македонским, не было ни одного случая, чтобы гибель командира приостановила или деморализовала действия вверенного подразделения! Поистине это был величайший методолог непрерывающегося профессионального обучения. Историки не сомневаются: с таким подходом в обучении своей армии он к старости покорил бы Китай, Филиппины и обогнул бы южный берег Африки. По сравнению с традиционным строго иерархическим управлением, у офицеров Македонского – 6–7-кратная производительность! По сравнению с деспотическим управлением, 10–15-кратная. Именно здесь кроется разгадка феномена потрясающих воображение военных побед. Только в наше время (буквально в 80-е годы прошлого века) начали переосмысливать управленческий гений этого полководца, стратега и государственного деятеля.

Передача полномочий, особенно в условиях все возрастающего интенсива и инновационного вызова внешней среды, однозначно повышает эффективность собственно механизмов управления. (Тот же Македонский не провел ни одного боя, ни одного похода по аналогии, да и какие могли быть сходства у 150-тысячной пехотной армии с обученными боевыми слонами индийского раджи и неприступной крепостью финикийского города-острова Тира? Итог: потерпели полное поражение и те, и другие – Македонский умел отыскивать слабые стороны даже у несокрушимого с виду врага.) В то же время классическое административно-иерархическое управление при резком возрастании нагрузки и всевозможных неожиданностях ведет себя крайне негибко: топчется на месте, разрабатывает, согласовывает, подготавливает штаты и структуру, ждет приказа и разрешения – короче, все что угодно, лишь бы не действовать непосредственно на линии огня. Образно говоря, проедает выделенные средства, засев глубоко в окопах. Делает вылазки, как правило, неофициально, исключительно по субъективным каналам, «коридорам», связям, «нужным раскладам», скрывая теневую сторону проводки своих интересов за наружным фасадом официально декларируемых шагов. В результате совершенно непонятно: как при такой громоздкости и нерасторопности дело все-таки движется? Оказывается опять-таки за счет неформальных субъективных предпочтений и личной выгоды. Реформировать или улучшать административного «двуликого Януса» почти бесполезно и безрезультатно. Отсутствуют четкие критерии оценки эффективности управленческих механизмов, донельзя завуалированы правила и законы кабинетной игры. Поэтому передача полномочий от руководителя к подчиненному в административно-иерархическом управлении – сущий нонсенс, ибо тотчас обнажатся подводные камни действительных, а не декларируемых приоритетов и тайных раскладов. Может быть, поэтому чиновники не смеют долгое время болеть и отсутствовать на своем рабочем месте? Видать, покой им только снится…

При реальном гибком управлении, нацеленном на достижение результата, передача полномочий представляет, по сути, полигонный метод тестирования управленческой эффективности для ситуаций, предельно приближенным к экстремально-боевым. Пожалуй, ни один иной способ не выявит сходу все возникающие по ходу дела недочеты, неувязки, проколы и узкие места. Когда в практику запускают механизм передачи полномочий, достигается реальное устранение возникающих недостатков и препятствий. Либо передача эта забуксует, и дело развалится по причине тотального несоответствия управленческого механизма данному технологическому приему. Произойдет неминуемое отторжение. Для руководителей это сигнал «SOS!» – управленческую систему нужно в срочном порядке реформировать, до тех пор пока не будут устранены все объективные загвоздки на пути внедрения приемов передачи полномочий в постоянную практику. В итоге, вполне возможно, будет изменено в целом штатное расписание, кардинально переделаны должностные инструкции и, без сомнения, переродится сама атмосфера управленческой культуры. Но самое главное – управление выйдет на более совершенный уровень эффективной производительности. (И неминуемо обнажатся «лишние» управленцы и ненужные управленческие функции, а то и целые структуры, чего как огня боится админсистема.) Поэтому при передаче полномочий важен не только конечный результат, но и зримое обнажение того, что объективно мешало, с чем возникли проблемы и то, как они решались. Если отлажена беспристрастная обратная связь с теми, кто наделяется полномочиями (т. е. с подчиненным персоналом), то в итоге руководство будет иметь практический срез эффективности ведомственной управленческой системы.

Субъективные факторы передачи полномочий целиком и полностью определяются мотивационными, психосоциальными, коммуникативно-информационными и прочими индивидуально-характерологическими особенностями личностей, непосредственно участвующих в данном процессе. Среди субъективных факторов на первое место, видимо, следует поставить мотивационно-ситуативные причины того или иного типа поведения участников в служебном сценарии под названием «передача полномочий, и что из этого вышло».

Вариант 1. Руководитель действует исключительно в интересах интенсификации дела и перебрасывает на плечи подчиненных самостоятельные блоки работ, контролируя лишь «вход» и «выход». Сам же всецело концентрируется на главном направлении. Мотивационный стержень передачи полномочий вполне очевиден: «Я пробиваю дыру в стенке, а вы, ребята, затем самостоятельно растаскиваете кирпичи». Вариант 1 – это, по сути, либерализированная форма должностных субподчинений, поскольку в данном случае передаются полномочия явно низшего ранга.

Экстремальный сценарий варианта 1. Руководитель всецело на линии огня, а вся «текучка» делегирована вверенному персоналу. Харизма руководителя устойчиво находится на запредельном уровне – ведь он всегда на переднем крае, всегда там, где тяжело. Настоящий «отец-командир». Роль экстремалиста в конечном счете порождает патерналистские мотивы в передаче полномочий: «Вы, мол, мои дети, и я вас непременно жалею, даю работу, хоть и самостоятельную, но все же полегче, чем самому себе». В итоге «дети» так никогда и не осмелятся перечить «отцу».

Вариант 2 – дидактический, т. е. воспитательный и обучающий. Именно такая цель преследуется, когда передача полномочий представляет собой некий учебно-тренинговый процесс с пошаговым отслеживанием предпринимаемых действий в заранее предначертанной полярности: «правильно – неправильно». Сами передаваемые полномочия не то чтобы «ненастоящие», но явно имеют некие «страховочно-дидактические» элементы. Иными словами, атмосфера сочетания «школы» и испытательного стенда не исчезает. Отсюда – скованность, раздражительность и определенная искусственность поведения реципиентов полномочий. Руководитель, напротив, вполне доволен, он практически ничем не рискует и его имидж, по сути, усиливается (усиляется), как и должностной статус. Когда же грянет настоящий гром, подчиненный персонал будет работать исключительно со шпаргалкой и непрестанной оглядкой. Как обучили. Дидактика, она не только в детском саду, но и в бизнес-«инкубаторе» дидактика!

Вывод. Не увлекайтесь излишне педагогикой, бизнес – не детские ясли!

Вариант 3 – административный террор. Увы, существует и такой мотивационный вид передачи полномочий, причем назвать его редким, экзотическим или отживающим для отечественного управленческого менталитета язык почему-то не поворачивается. Проще говоря, начальник под видом передачи полномочий сваливает на своих подчиненных свои же непосредственные служебные обязанности. Причем делает это, как правило, без официальной огласки, используя методы «жима» и прямого принуждения; гораздо реже – используя различные формы экономического стимулирования. Таким образом, основной метод стимулирования для подчиненных – «плетка», но отнюдь не «пряник». Выживают в подобных условиях лишь самые терпеливые, остальные же неизбежно вступают на путь скрытой оппозиции и саботажа. В итоге – непрерывающийся отток наиболее способных специалистов в стан конкурента.

Вывод. Пресечь на корню подобную мотивацию к передаче полномочий – основная задача высшего руководства фирмы.

Вариант 4 – откупной. Мотивационный «расклад» аналогичен варианту 3 – начальник всячески увиливает от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей. Поэтому охотно прибегает к передаче полномочий, особо не стесняясь и не комплексуя. А чтобы дело шло гладко и ничто не тревожило его душу, щедро использует материальное стимулирование (безусловно, не от своей «пайки», а из общих внутрифирменных фондов). При этом либерализм и человеколюбие руководителя для фирмы обойдется несколько дороже: платить ведь приходится двоим за одну и ту же работу. Правда, в результате фирма обзаведется толковыми и способными работниками, прошедшими эдакую школу «подельничества», но… с изрядной долей служебного цинизма и нескрываемыми корыстными интересами. В итоге – персонал основательно развращен и сии симптомы, как известно, просто так уже не изжить.

Вывод. Передача полномочий не должна происходить по принципу: «Ты только сделай это, а уж я тебя отблагодарю…».

Вариант 5 – подставочный. Очень коварный способ, с помощью которого руководитель может избавиться от наседающего на пятки подчиненного. А именно: перепоручить ему заведомо рискованную или проигрышную работу. Для надежности получения отрицательного результата – заранее все «подпартачить» и по ходу выполнения тонко и незаметно вставлять палки в колеса. Ответственность за результаты, как и полномочия, – делегировать по максимуму, под фанфары и с полным официозом. Чтобы даже несмышленышу было понятно, кто в итоге будет виноват. Затем по факту провала посокрушаться, покаяться, но тем не менее пустить в ход всю силу административной машины против своего не в меру активного подопечного. Сделать все возможное, чтобы профессиональный имидж последнего был изрядно подпорчен. Подобная передача полномочий, как правило, – хитро задуманная и тщательно спланированная акция. Ее не так-то легко распознать, особенно если подводные камни до поры до времени тщательно сокрыты и позже отнесены на счет неумелых действий подопечного.

Вывод. Передаче полномочий должен предшествовать тщательный аудит «передаваемого» со стороны вышестоящего руководства. Весьма желательно, чтобы в условия передачи полномочий была посвящена некая третья сторона, т. е. чтобы были свидетели и эксперты по «разбору полетов». И самое существенное: воспитание такой управленческой культуры, при которой реципиент полномочий (т. е. лицо подчиненное) мог бы принципиально отстаивать свою позицию. (На практике же несогласному принять в добровольно-принудительном порядке дополнительные полномочия недвусмысленно указывают на дверь.)

Вариант 6 – перекладывание забот на чужие плечи или пассивное саботирование. Применяется руководителем, поднаторевшим спихивать, а не решать проблемы. Буквально – перекладывание на плечи подчиненных наиболее неприятные обязанности. Подобный фокус легче проделывается с недавно поступившими на работу, поэтому у такого управленца всегда высокая текучесть кадров.

Вывод. Передача полномочий ни в коем случае не должна осуществляться по принципу: «На тоби, нэбожэ, що мени нэгожэ». Необходимо также культивировать принципы управленческой этики, прежде всего по отношению к стажерам.

Вариант 7 – перестраховочный. Передача наиболее рискованных или могущих послужить источником неприятностей полномочий. Иными словами, попытка избавиться от «мины» даже ценой карьеры своего сотрудника. Как правило, так действуют осторожные и циничные руководители. (Психастеники или попросту пугливые обычно подобным образом себя не ведут.)

Вывод. Передача полномочий не должна напоминать детскую игру в мячик, тем более если тот «жжет руки».

Вариант 8 – служебное «подельничество». Передача полномочий обставляется как особый вид благоденствия и дружеского расположения. Цель: внушить реципиенту чувство «должности», сковать его сознание ложными обязательствами по отношению к руководителю. Таким образом, вместо служебных насаждаются особые вассальные взаимоотношения по принципу «мы теперь свои люди». Назовем сие явление внутрифирменной коррупцией. В дальнейшем передача полномочий будет производиться не в интересах дела, а по законам подельничества.

Вывод. Введите на фирме собственную персонал-контрразведку и пресекайте в зародыше любые формы коррумпированного взаимосотрудничества, в том числе и в виде делегирования полномочий.

Вариант 9 – провокационный. Передача полномочий в данном случае используется руководителем по принципу: «разделяй и властвуй». Наделив кого-то незаслуженными полномочиями исключительно по субъективным предпочтениям, неминуемо вносится раскол и смута в ряды подчиненных. Рабочий коллектив теряет сплоченность и делается легко управляемым. Однако об интересах дела вопрос уже не ставится, преследуются совершенно иные цели, из них первейшая – сохранение должности любой ценой.

Вывод. Передача полномочий – процесс гласный, технологически открытый и объективно обсуждаемый в подчиненном коллективе. Критериями предпочтения при делегировании полномочий могут быть только профессионализм и безупречное деловое поведение претендента. На практике же чаще всего берется в расчет исключительно служебное рвение.

Главный вывод. Чтобы устранить отрицательные субъективные моменты в процессе передачи полномочий следует неукоснительно соблюдаться правило «авторитета»: тот, кто передает полномочия на деле, а не только по должности, должен быть профессионалом более высокого ранга, нежели тот работник, который их принимает. В противном случае отсылаем вас к вариантам 1–9.