Текст книги "Непродуктивная психология, или Бомба для директора"

Передача полномочий также весьма ощутимо зависит от индивидуально-психологических личностных особенностей участвующих в ней субъектов (очень сложно избежать непосредственно личностного контакта, и главное – необходимо брать на себя персональную ответственность за принятие решения, кстати, обоюдно). Спрогнозировать конкретику поведения того или иного психотипа вполне реально, а при делегировании полномочий тем более необходимо, чтобы избежать ненужных психоартефактов. Конечно, при условии, что для нас работник – отнюдь не «черный ящик» с запрограммированным на служебное поведение «вход-выходом». (Скиннеровское научное управление в 1960-х и нейролингвистическое движение 1990-х гг. создают опасную иллюзию, что индивидуальными диспозициями можно смело пренебречь, главное – мотивация, настрой, техноприем. К счастью, с человеческими ресурсами не все так просто.) В качестве доказательства приведем несколько примеров влияния психологической акцентуировки участвующих субъектов передачи полномочий на ее прохождение.

Ананкасты, или в просторечии сверхпеданты, страшно неохотно делятся с другими своим правами и полномочиями: а вдруг тот сделает все неправильно, не так, как надо. Тогда уж лучше все самому. В ходе передачи даже ничтожной доли полномочий он «достанет» кого угодно своими формализмами и уточняющими условиями. Плюс дотошный переспрос, все ли усвоено так, как положено? Если те же полномочия сверхпедант принимает – будьте уверены, надобность в подобной операции отпадет раньше, нежели бесконечный процесс уточняющих согласований будет завершен. Передающий рискует попутно заработать нервный срыв.

Для психастеников или тревожных от природы людей уже сама вероятность передачи или получения дополнительных полномочий может стать причиной глубочайшего стресса. Нормальная работа будет парализована – кто в таком состоянии на все адекватно реагирует?

Личности параноидного склада ни за какие блага не захотят поделиться «кровными» полномочиями. Давать другому плацдарм для козней и нападения? Да ни за что! Аналогично и принимающий полномочия «параноик» угрюмо переберет все пессимистические варианты: а не хотят ли его «подставить» и окончательно убрать с фирмы? В итоге вместо производственного задора набухает как на дрожжах ком взаимных подозрений. Лучше было бы ничего не начинать…

Лица проективного типа до предела «нагрузят» передачу полномочий своими проблемами и предрассудками. Рассчитывать в данном случае на какую-либо двустороннюю коммуникацию просто невозможно. Каждый будет слушать только себя.

Индивиды симбиотического типа легко делегируют друг другу полномочия, проникаясь попутно обоюдным чувством всеобщности и единства. Да так крепко «сольются», что развести их без ущерба для дела окажется весьма проблематично. Как говорится: «Навикы разом». Передача полномочий сыграет роль цементной спайки, и все тут.

Личности, озабоченные успехом или лидерством, делегируют полномочия только «второй свежести». Зачем им дышащий в затылок работник? Дело потерпит, если под угрозу поставлен их собственный лидерский имидж.

Психологически бережливым и скуповатым по жизни, безусловно, даже с малой толикой полномочий будет тяжело расставаться. Свое все-таки, не чужое.

Демонстраторы и личности истерического склада устроят из акта передачи полномочий сущую буффонаду, гротеск и драму одновременно. Все силы и средства уйдут на представление, а потом окажется, что «патронов»-то как раз и не хватает.

Типы повышенной психологической, моральной и мотивационной лабильности тонко подстроятся под процесс передачи полномочий, но будете ли вы уверены, что они проявят принципиальность в деле? Откуда может появиться то, чего нет?

Передача полномочий – процесс коммуникативный и информационный, происходящий путем личного контакта между двумя субъектами управления. Более того, он осуществляется не между Робинзоном и Пятницей на необитаемом острове, а в управленческом или производственном коллективе. Отсюда – актуальность и эффективность всех тех приемов межличностной и коллективной коммуникации, которые мы сегодня определяем как соционические и нейролингвистические методологии и практические подходы. Следовательно, мы должны всецело учитывать индивидуальный информационный и деловой стиль субъектов, участвующих в делегировании полномочий. Более того, собственно информационно-смысловой аспект передачи полномочий должен осуществляться в самой приемлемой и оптимальной модальности. Как правило, это та смысловая форма, которая наиболее органично описывает непосредственно производственную технологию. Задача передающего и принимающего полномочия – адаптировать и коммуникатировать информационный обмен таким образом, чтобы сохранилась полная преемственность и не искажался смысл «полномочных» пунктов. Лучшие рекомендации в этом плане – неискаженный и знакомый обоим (т. е. передающему и принимающему полномочия) коммуникативный деловой слэнг; обоюдная информационная и эмоциональная подстройка: предельная ясность и конкретика смысла. Поменьше обобщений, вступлений, указующей моралистики, теоретизирования и прочего смыслового «забалтывания» проблемы. При разъяснении полномочий должно действовать правило: «Разрешено все то, что не запрещено», т. е. деловая инициатива принимающего должна поощряться, а не ограничиваться. В противном случае не было нужды огород городить – не стоит называть громкой фразой «передача полномочий» обыкновенный приказ выполнить дополнительную работу.

И еще один практический нюанс: передачу полномочий всегда лучше проводить в атмосфере деловой открытости и «прозрачности» (лет 25 назад сказали бы: «В условиях демократичности и гласности»); тогда подчиненный коллектив сразу же окажется «в курсе», и не потребуется дополнительной «раскачки», адаптации к новому руководителю и измененным условиям (при непременном условии, что принимающий полномочия обладает самым высоким рейтингом предпочтения из всего коллектива – иначе неизбежны склоки и резкое падение производительной мотивации у остальных).

Передача полномочий может стартовать с ослабленным деловым иммунитетом и неактивной бизнес-хваткой, если будет отсутствовать взаимоусиливающий энергообмен между основными действующими лицами. Под энергообменом в данном случае понимается резкое усиление активации работников к действиям в гораздо большем интенсиве, нежели это происходило дотоле. Активизирующе-мобилизирующая составляющая процесса передачи полномочий не всегда осознается, хотя сам факт «нового дуновения», чего-то обновляющего и стимулирующего – бесспорен. Передача полномочий несравненно сильнее активизирует деловую энергетику персонала, нежели даже классическое аккордно-премиальное распоряжение интенсифицировать за вознаграждение свой труд. Особенно если передающий по стилю деятельности бесспорный лидер, не только умеющий всегда быть впереди, но и стимулирующий к непрерывному движению своих подопечных. Уметь «заражать» других – свойство наиболее важное, ибо при этом исчезает «внутривидовое» соперничество и передача полномочий не превращается в тестовый барьер на выживание. Поэтому не менее важно также полное доверие в связке «передающий – принимающий». Именно доверие порождает позитивную энергию к проявлению творчества и самостоятельности. Нет доверительной атмосферы – жди в скором времени «разборок», упреков и взаимных обвинений. Передача полномочий произведет обратный эффект – конкурирующий сепаратизм там, где ранее предпосылок к тому вроде бы не наблюдалось.

Без передачи полномочий в современном управлении бизнесом никак не обойтись – веление времени и вызов среды долго не проигнорируешь. Рождается совершенно иной тип служебных взаимоотношений, основанный на договоренности, конкурентном профессионализме и взаимном доверии. Это более продуктивно и, надеемся, более приемлемо, нежели беспрекословное подчинение младшего старшему.

1.6. НЕПРОДУКТИВНЫЕ ЗАЩИТЫ, или ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ: ПРИЕМЫ И КОНТРМЕРЫ

Если у вас нет никаких проблем, значит, вы или святой, или сумасшедший. Либо умерли.

Козьма Прутков. Прогулки в тени старого кладбища

Человек всегда имеет право быть умнее ситуации. Главное – не переборщить.

Козьма Прутков. Уроки дзэн-защиты

Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо кардинально решить, либо каким-то образом от нее «защититься» (термин, весьма популярный в гештальт-психоанализе), т. е. не победить, но и не быть поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек как одновременно биологическое и социальное существо в процессе своей общественной и индивидуальной эволюции наработал целую серию хитрых сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, например, решать те же производственные проблемы, по сути, не решая их. Главное, чтобы с сохранением (а то и с прибавлением) зарплаты все было нормально. Ведь защищаться от проблем, вместо того чтобы их продуктивно решать, – тоже работа и порой филигранная. Есть, есть и здесь мастера своего дела и заслуженные «гроссмейстеры», уходящие с повышенным содержанием на пенсию. Посему представляется, что знание наиболее типичных и большей частью психологических по природе сценариев «служебного ухода и защиты» для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно наперед с высокой вероятностью предугадать события, разыгрываемые в подчиненном коллективе, и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными сценариями, что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека. Так надо ли оплачивать занятым рабочим местом и зарплатой чью-то игру только потому, что ее «актер» по-другому дела вести уже не может? Мы лично виноваты в его нажитых комплексах, так не стоит, чтобы за это страдали и мы, и общее дело?

Можно успешно вытеснить из сознания даже сам акт падения. Но отнюдь – не приземления.

Инструкция по парашютному делу

Наверное, вытеснение как способ уйти от проблемы в нынешние времена самый популярный и… самый тиражируемый как наиболее приемлемая модель делового или служебного поведения. Слегка парадоксальная ситуация: мы старательно прививаем работнику те качества, которые позволяют ему в дальнейшем преспокойно не замечать не только свои, но и служебные, деловые, технологические и прочие проблемы непосредственно на рабочем месте. Суть данного метода понятна и проста, во всяком случае, для современно «продвинутого» гражданина: надо уметь вовремя и эффективно вытеснить из сознания (подальше в глубины подсознания) все те неприятности и проблемы, которые почему-то оказались крепким и назойливым орешком на данном отрезке жизненного пути. Иными словами, если тяжело нести ношу, то выбрось ее и поскорее забудь о случившемся. Вытеснение – особый случай непродуктивного решения проблем, поскольку в его основе лежит довольно опасный социорефлекс, по технологии и аналогии копирующий страуса, прячущего голову в песок. Ну, что касается страусов, как оказалось, это не более, чем забавная легенда, а вот человек действительно способен, что называется, тупо не замечать надвигающейся опасности, ничего не предпринимая для изменения ситуации. Правда, его к этому долго и планомерно приучают.

Что требует от работника современный деловой менталитет? Наметить цель (или получить ее в виде распоряжения), разработать алгоритм ее покорения (тот же бизнес-план и т. д.), а затем немедля приступать к исполнению. Все возникшие препятствия должны устраняться в той мере, которая позволит прийти к финишу первым и заполучить вожделенное. Рискнем утверждать, что при такой ускоренно-фронтальной целеустремленности угрожаемую издалече фланговую (!) опасность невозможно заметить и, вовремя остановившись, отразить. Ведь как еще нас наставляет тот же современный менталитет: отбросьте всяческие сомнения (!), не обращайте внимания на разнообразные неприятности и с улыбкой Терминатора спешите выполнить свою миссию! В итоге происходит тотальное, а лучше сказать, обвальное отключение обратной связи со средой и со всеми приходящими сигналами, идущими вразрез с «генеральной линией». Если отбросить злой умысел, то капитан «Титаника» именно так и поступил, получил сообщение об угрозе столкновения с плавучими айсбергами… Вспомним генеральное наставление делового имиджа: всегда сохраняй на лице улыбку и не подавай виду, что дела пошли не совсем так, как предполагалось. Короче, всячески придерживайся своей линии, отметая все препятствия на пути. Что в переводе на психологический язык означает: вытесняй все отрицательные сигналы. Скажем, текущая эмоциональная атмосфера современного офиса полностью соответствует данному правилу: улыбки по этикету, но отнюдь не по настроению. Всегда положительная аргументация в речах при отсутствии положительных доказательств. В конечном счете вытеснение как всеобщая форма адаптационного «пофигизма» разрастается настолько, что принимающий деловое решение в полном недоумении: если все о’кей, тогда почему ситуация так угрожающе ухудшается? Иногда бывает поздно что-либо предпринимать, если обратная связь на отрицательные сигналы полностью разрушена. Сознание работников – весьма инерционная вещь, а их перевоспитание – тем более.

Почему в современном бизнес-менталитете такое жесткое табу на любые естественные проявления «отрицательной» (т. е. предостерегающей и критической) информации? Настолько, что появляется особый тип работника с управляемыми формами вытеснения – он с блуждающей улыбкой в униформе будет бодро маршировать к краю пропасти… пока не кончится дозаправка. От него не добьешься ни слова правды, поскольку ему изначально не ведомо действительное положение вещей. Он может быть только исполнителем возложенных на него функций. Видимо, повсеместно насаждаемый стиль «наперегонки» предполагает большой спрос на подобных солдат «в белых воротничках». Они мобильны и не отягощены чрезмерной умственной деятельностью. А после очередного поражения легко вновь поднимаются, ведь усвоенный отрицательный опыт так же с успехом вытесняется…

В чем кардинальный недостаток новой генерации вытесняемых? Все тот же, что и в случае с капитаном «Титаника»: полная невозможность предотвратить катастрофу и вовремя изменить курс. Добавьте к этому неизбежную потерю объективности в оценке дел и опасную запущенность болевых точек бизнеса, если последние до поры до времени удавалось игнорировать. Возникает эффект стагнации, который неизбежно разрешится острым кризисом. В коммуникационной сфере – публичное шаблонное декларирование уверенности и веры в успех при все нарастающем давлении оградительной самоцензуры. (В такой атмосфере плодотворный критический разбор ошибок и выработка дельных предложений по преодолению кризиса уже не возможны – истину о том, как обстоят дела, никто не затребует, сработает все тот же предохранительный клапан вытеснения.) Поэтому личность вытесняемого типа на руководящем посту – бедствие и для фирмы, и для подчиненных. Руководство, вначале пребывая в благодушии вследствие отсутствия отрицательной информации «снизу», вскоре очнется – придется срочно применять хирургическое вмешательство, иначе метастазы застойных явлений перекинутся на всю фирму. Вытеснение – опаснейшая вещь и в системе анализа информации: в проекте явно не будет отмечена главная, но до поры до времени скрытая опасность. Точно так же и в ходе исполнения – дело будет сделано, если не помешает фактор «икс», наличие которого можно было бы принять в расчет, если бы… не все та же способность с легкостью вытеснять мнимые и не мнимые проблемы.

К слову, личности вытесняемого типа очень легко продвигаются по карьерной лестнице – ведь им ничего не стоит выдавать руководству только те сигналы, которое оно от них ждет. Все остальное… вытесняется за функциональной ненадобностью. Апогей данного приема: на каком-то этапе начинают вытесняться все сигналы, несущие прямую угрозу, даже если последние исходят от профессионального окружения индивида или его руководства. Все. Личность «приехала». Чего с такой уверенностью никак не скажешь о дальнейшей служебной биографии.

Как обезопасить персонал и себя лично от синдрома вытеснения? Прежде всего снять все запреты на прохождение в профессиональной среде любой негативной, критической и оппозиционной информации. Начало метастазов вытеснения – это боязнь услышать что-либо неприятное. Ничего страшного. Проверка на «негативность» только укрепляет коллектив, а слабые звенья быстрее отпадут. Второе: в делах, по существу, должна неукоснительно соблюдаться максимальная степень объективности, «правда, только правда и ничего, кроме правды». Третье: естественность и раскрепощенность деловой атмосферы, отказ от обязательной формы наигранного позитива в сфере служебной коммуникации. Только в таком случае ваши сотрудники будут реально представлять трудности, которые могут встать на общем пути, если такое все же произойдет – им не придется вытеснять с помощью заученных улыбок страх за свое будущее. Они просто с новыми силами возьмутся за работу.

Можно потребности удовлетворять, а можно от них избавляться. Результат будет одинаков – полная нирвана.

Козьма Прутков. В потемках к совершенству

Способ ухода от проблем в чем-то сродни вытеснению. Если неприятности не удается благополучно вытеснить, то необходимо вовремя успеть их обесценить, а затем с легкостью закрыть глаза и на саму проблему, признав ее на данный момент неактуальной. На практике это означает, что надо, по сути, уговорить себя не беспокоиться о данном факте и не принимать его в расчет, поскольку он «не интересен». Иными словами, вместо признания собственной нерешительности и малодушия, индивид «опускает» саму проблему до ранга мелкой незначительности. Так в итоге гораздо удобнее приспосабливаться в конкурентно-агрессивной социальной среде. Причем остальной перечень потребностей должен быть строго унифицирован с запросами остальных, ну а желать чего-то отличного, особенного – недопустимая роскошь и большой риск.

На рабочем месте индивиды с развитой способностью обесценивать свои потребности, точно так же легко отказываются от индивидуального творчества и мук профессиональной совести. Ведь в конечном счете можно снизить планку чего угодно, в том числе и неудобных аспектов своей служебной деятельности. Отсюда вначале – потрясающий карьерный взлет, затем – многолетняя стагнация, поскольку ставить на такого руководителя очень опасно, в кризисный момент он всегда может пересмотреть собственные принципы и ценности, причем безо всяких угрызений и душевных терзаний, так как его внутренний цензор давно обесценен, как и внутренняя шкала запросов. Выработанная годами привычка «не хотеть» того, «чего хочется», в итоге стирает индивидуальность личности, и зацепить ее за живое уже невозможно. Точно так же, как и спрогнозировать надежность поведения такого работника.

Резюме. Попытайтесь в своем окружении не опираться на «удобных» людей, которые сегодня с легкостью отказываются от того, что проповедовали вчера, причем даже без тени намека на снижение уровня самооценки. Это люди со сломанным моральным позвоночником. И с гораздо большим доверием относитесь к тем сотрудникам, которые могут сказать в лицо неприятное «нет». Не боясь отстаивать свои принципы, они, вполне вероятно, так легко не откажутся и от совместных договорных обязательств.

– Слушай, немедленно прекращай борьбу с собой.

– Почему? Ведь я же совершенствуюсь!

– Скоро нечего будет совершенствовать.

Диалог Козьмы Пруткова с юной гимнасткой

А Васька слушает да ест.

Русская присказка

Ретрофлексия (термин из гештальт-психологии, обозначающий буквально «поворот сознательной активности на себя») – настоящий бич молодых управленцев и неуверенных в себе руководителей. Ее легко выявить по словесным оборотам, густо вкрапленным в производственную речь управленца, типа: «я должен…», «я обязан…», «это необходимо…», «вы должны осознать…», «нужно…» и т. д. Уже из самой речи становится очевидным, что говорящий подменяет будущие действия неким «долженствованием» и вся энергия уходит не на начало дела, а на бесконечные уговоры и непрерывную «построиловку» самого себя и окружающих. Слишком затянувшаяся пауза – возможность срыва акции, но если при этом происходит еще и бесконечное забалтывание проблемы с помощью всевозможных «мы должны…» – время срочно заменять «коренных» и «пристяжных» в управленческой упряжке, иначе дело станет бесповоротным. Следует четко уяснить, что служебные распоряжения – это хорошо продуманная карта оперативных действий, но уж никак не вялые призывы «надо что-то делать» в сослагательном наклонении! Ретрофлексия лишь создает видимость дела, поскольку вся активность вместо того, чтобы уйти «на передовую», сосредоточивается непосредственно на самих субъектах действия. «Должен», «должны», «надо» – это все слова-«тормоза», и вместо них следует использовать сухие и лаконичные распоряжения-команды: «действуйте!», «исполняйте!», «строго по плану!», или же в крайнем случае: «делай, как я!». Долженствование же вместо того, чтобы придать начальный импульс, наоборот, как губка впитывает накопленную для исполнения энергию и… гасит ее. В словесных оборотах «должны…» и «надо…» изначально сокрыта какая-то неосознаваемая вина, слабина индивида, висящий как дамоклов меч проступок, который необходимо исправлять. В итоге насаждается чувство неуверенности и страха за правильность своих действий. Может, оттого особо закаленные «бойцы» просто ненавидят длинные заклинательные речитативы своих руководителей перед серьезной работой. Они прекрасно знают, что никому ничего не должны и в этот раз сделают тоже все, как надо. Лишь бы план действий был умен и продуман…

Ретрофлексией чрезмерно грешат не в меру перестраховочные и демонстративные руководители. А как же! Сразу виден драйв и напряг производственной жизни! Опять же им, по наивному неведению, кажется, что непрерывно обеспечивается дополнительная мотивировка и осуществляется моральная подпитка подчиненного персонала. В случае же неудачи (а она более чем вероятна, ибо теряется время и иссякает полезная активность) можно со спокойной совестью сказать: «мы пытались…», «мы боролись…», «мы со всей ответственностью…». В конечном счете подчиненные тоже привыкают готовиться, настраиваться (сейчас более модно говорить: концентрироваться, и многие психотехники то и делают, что концентрируют индивида, правда, не понятно, на что и зачем?), но при этом почему-то уже не спешат браться за черновую работу. Отвыкли самостоятельно делать самые трудные первые шаги. Или ретрофлексия отучила?

Как бороться с ретрофлексивными тенденциями на работе? Неплохо старыми «пионерскими» методами: «Больше дела, меньше слов!». Еще лучше с помощью составления текущих и перспективных оперативных планов, чтобы о делах говорить языком технологий, а не лозунгов. Еще не помешает провести дополнительный тренинг с управленческим составом на тему командной сленговой практики: чтобы выдавали распоряжения, писали и говорили как профессиональные менеджеры, а не как любители, дорвавшиеся до власти. И самое главное – заниматься настоящим делом, а не пытаться сварить на воде кисель. Ретрофлексивная «обманка» (не важно, в речах, документах и т. д.) всегда выдает ситуацию, когда бурной подготовкой к работе пытаются скрыть… отсутствие самой работы.

Еще один важный аспект – ретрофлексивные обороты в речи (опять же письменной и устной, не важно) любят специалисты, которые сами весьма серьезно сомневаются в своем профессионализме либо заполучившие пожизненный комплекс перестраховщика и неудачника. Добавьте сюда хитрецов, которые всячески избегают черновой работы. В любом случае налицо – профессиональная ущербность, которую пытаются тщательно скрыть, акцентируя на том, «что должно быть», вместо того, «что сделано и делается». Кстати, ретрофлексию очень легко распознать, если задать человеку конкретный вопрос: «Что именно сейчас делается?», а также обязательно: «Что делалось вчера?» и «Что будет делаться завтра?». Если на все три вопроса вы услышите сакраментальное: «Мы должны… (были), (будем)», разговор можно не продолжать, а срочно производить замену. Впрочем, от пагубной ретрофлексивной привычки работника можно отучить, прием сей хоть и заразный, однако характер индивида деформирует не навсегда.