Текст книги "Непродуктивная психология, или Бомба для директора"

– Очумел что ли? Пишешь: «Мы, Козьма Прутков…».

– С перепугу образовалось…

В одном ответственном учреждении

Слияние (термин общепринятый в гештальт-психологии) – психологический прием ухода от личной ответственности за решение проблемы под сень более размытой, коллективной. Проистекает он из древнейшего социорефлекса стадности – чувство безопасности и силы в обмен на утерю личной свободы и критического отношения к окружающим. (В бывшей советской ментальности оно отождествлялось с чувством коллективизма и государственного патриотизма.) В самом широком смысле слияние – это идентификация индивида с какой-либо социогруппой или прослойкой по определенным критериям. Как непродуктивная форма защиты, слияние выдает себя подменой местоимения «я» местоимением «мы» именно в тех случаях, когда необходимо индивидуальное принятие решения. По сути, слияние – прямой уход «когда нужно» от личной ответственности под более общую «ширму»: групповую, коллективную, корпоративную и т. д. В итоге, если виноваты все, то не виноват никто. Но еще хуже то, что при этом происходит деструктуризация весьма нужной информации о том, что в действительности произошло. И в очередной раз вышестоящее руководство ставится перед фактом мнимых «объективных» причин, приведших дело к провалу. Решающий субъективный фактор, надо полагать, будет надежно припрятан за спасительным «мы»: «недоглядели», «не учли», «не предполагали», «не имели возможности» и т. п.

Таков вкратце сценарий использования приема слияния. Самое интересное, что большинство руководителей фирм невольно провоцирует своих работников прятаться за спасительное «мы», насаждая где надо и не надо дух тотальной взаимопоруки, повальной общности и групповой уравниловки. Коллективистские взаимоотношения на фирме начинают напоминать симбиоз колхоза, секты и семьи. Становится не только не нужным, но и опасным для карьеры иметь собственное мнение. Безусловно, подобным «кибуцем» легко управлять, но вот как насчет индивидуального мастерства и высокого прорыва? Без ярких упрямых индивидуалов в таких случаях никак не обойдешься. Коллективистский дух и институт индивидуальной ответственности прекрасно могут уживаться друг с другом, например в структуре той же команды. Игры в слияние нечто иное – здесь прослеживается явная попытка ухода от индивидуального решения проблемы и перекладывание ее на плечи сослуживцев: авось кто-нибудь решит, а нет – то и беда на всех одна.

Противодействовать «колхозному» менталитету можно только одним способом: определить предельно четкие должностные функции каждого работника. Чертополох групповой безответственности начинает бурно разрастаться именно там, где уже непонятно, кто чем занимается. В подобную ловушку, как правило, фирма попадает в период ее бурного неконтролируемого роста. И второй аспект: лингвистически закрепить принцип единоначалия в сфере управленческих решений, где только возможно отказываться от обезличенного «мы» и переходить на конкретные персоналии: «Я, такой-то…». При этом стараться всячески пресекать словесные обороты типа: «Я, как… (представитель)». Иными словами, требовать чтобы подчиненные выражали только свое личное мнение и не более, за что соответственно или поощрять, или наказывать. Введя строго индивидуалистский подход к управленческим решениям, руководитель фирмы застрахуется как минимум от одного – бунта на своем корабле.

– Уж больно хорошо принимают.

– Сдыхаться поскорее хотят.

– Кабы чего не похуже, Козьма.

Козьма Прутков. Прелести восточной дипломатии

Темнее всего бывает перед рассветом, а всякая империя перед гибелью устраивает пышные празднества.

Козьма Прутков. Письмена на лотосе

Смысл приема «реактивное образование» раскрывается в самом названии (термин из гештальт-психологии) – как известно, ракета летит в одну сторону, а яркое видимое пламя из дюз – в другую. Иными словами, видимый эффект вводит в обман, поскольку отслеживать нужно нечто в совершенно противоположном секторе. Реактивное образование – очень древний социобиологический архетип психологической самозащиты, напоминающий мимикрию. «Если не можешь победить врага, уподобься ему и полюби его», – еще во 2 тыс. до н. э. гласила санскритская «Веталапандишатика». Так что прием не нов, но с не меньшим успехом используется и в наши дни. Особенно в «подковерной» борьбе. Нет коварнее способа погубить дельное распоряжение, нежели довести его в ходе исполнении до полного абсурда. А явную «липу», всячески ее расхваливая, предложить оппонентам. Чем слаще улыбки, тем обычно изощреннее замысел. Заговорщиков, кстати, во все времена выдавало показное равнодушие друг к другу – с чего бы это? И те, кто первыми из соперников бросаются поздравить победителя, наиболее завистливы и уязвлены чужой победой. И если в предложенной схеме совершенно нет изъянов и узких мест, значит, от вас какие-то серьезные моменты тщательно скрывают. И когда вас чрезмерно напористо убеждают, «что все схвачено» и «все на мази», будьте уверены – именно там тонко и именно там порвется.

Реактивное образование ценно для наблюдателя тем, что позволяет безошибочно выйти на тщательно скрываемый «обратный» сценарий в противовес официально декларируемому. Поэтому, если в рабочем коллективе уж слишком «правильно» и официально принимают нововведения, будьте уверены – им уготован непробиваемый саботаж. Люди обычно не осознают, что, маскируя действительные чувства прямо противоположными, они выдают себя гораздо сильнее, чем если бы они говорили полуправду. Реактивное образование вы интуитивно почувствуете в некой чрезмерности и непропорциональности проявления декларируемых эмоций, по сравнению с вызвавшей их причиной. Так, например, реактивные комплексы практически всегда наблюдаются у работника на новом месте: он чрезмерно обходителен, шутит, старается понравиться и т. д., – все это не более чем защитная оболочка, скрывающая тревогу и напряжение. А из всех подчиненных именно тот, кто наиболее опасен для начальника, втайне болезненно завидует его креслу и положению.

Для поддержания здоровой атмосферы в рабочем коллективе руководитель должен не только уметь распознавать пагубную «реактивку» в межличностной коммуникации (чтобы вскоре не оказаться глубоко обиженным и разочарованным), но и всячески предотвращать ее. Как? Путем методического вытравливания из служебного обихода лести и пустых формализованных ритуалов. Добиваться четкости, деловитости, прагматизма и… простоты в человеческих взаимоотношениях на работе. А еще – естественности и искренности в поведении, суждениях и эмоциях. Впрочем, подобный стиль не надо пропагандировать, его следует повседневно демонстрировать. Иначе вам не поверят и очередной раз «реактивно» уйдут, прикрывшись ничего не значащими улыбками и дежурной позой служебного рвения. Ведь мы не можем увидеть обратный лик «луны».

– Козьма, зачем тебе столько работ?

– Чтобы не догадались, что бездельничаю.

Если бы прачка хоть иногда управляла государством, то все бы ходили как отутюженные.

Козьма Прутков. Развивая мыслью учение господина Маркса

Замещение – классический служебный прием ухода от проблем. В основе лежит – извечный биологический поиск обходных вариантов, если прямо в лоб почему-то не получается. Сюда же можно отнести и эффект целевого смещения: если цель почему-либо недоступна, то человеку свойственно выбирать нечто похожее, но рангом пониже и попроще. Как говорят в народе: то, да немножко не то. Однако замещение как прием непродуктивной защиты – увы, не свидетельство свободы маневра, а признание собственной профессиональной непригодности. К сожалению, чаще всего это именно так. Замещают ведь основной вид профессиональной деятельности, которую, наоборот, необходимо было бы непрерывно совершенствовать. И если работник подсознательно чувствует, что он «выработался», то инстинкт самосохранения тут же предлагает различные обходные варианты и профессиональные трюки, чтобы как можно дольше удержаться на плаву. Сценарий замещения достаточно прост, но эффективен: нужно стянуть на себя как можно больше видов работ и поручений, чтобы потом легко избегать неприятностей, ссылаясь на предельную занятость. Понятно, что таким способом куда легче замещать проблемную ситуацию более легкой и приятной, но… в другом месте. Циничная поговорка гласит, что один труп всегда легче спрятать среди множества трупов. Точно так же и в данном случае: конкретную профессиональную несостоятельность легче всего спрятать за множеством профессиональных поручений. А если все же сослуживцы докопаются, то всегда наготове «отмазка»: занятость, мол, и все такое… Главное, чтобы поле для маневров было широким. (В крупных фирмах за этим как раз дело и не стоит, и чем выше должность «героя», тем сложнее бывает понять, чем же он, по существу, руководит и за что конкретно отвечает).

Есть еще отдельный тип замещенщиков, которые любят иметь много работ по совместительству. Расчет беспроигрышный: если откуда-то и вышвырнут, то тут же можно будет подобрать новый патрон в обойму. Так и кочует на рынке труда тип работника «свой среди чужих и чужой среди своих». «Своим», впрочем, он может быть только для самого себя. Зато с имиджем все в порядке. В этом месте его уважают потому, что он работает в другом, а в другом – потому, что он работает в этом. Есть отдельные разновидности данного подвида, например «комитетчики», можно вечно прозаседать в комитетах и ничего при этом не делать, но получать существенную мзду.

Если же маневры с набором должностей и обязанностей ограничиваются (понятно кем и понятно почему), тогда загнанному, что называется, в угол, дисквалифицированному специалисту ничего другого не остается, как… заниматься не своим делом. Если как специалист в своей основной профессии он несостоятелен, а увольняться неохота, то что тогда? Правильно, делать какую-то иную работу, но деньги получать как за основную по должности. В былые советские времена с уходом «налево» не было никаких проблем: тут тебе и комсомол, и партийная деятельность, профсоюзы, месткомы, культурно-просветительная и спортивно-массовая работа, общественный контроль, борьба с пьянством – «нычек» хватало на всех и на любой вкус. Сейчас времена суровые, и, по сути, есть только один способ: всячески льстить начальству, угождать, быть полезным и быть на подхвате, а еще выполнять функции внутриколлективного провокатора и стукача. Иными словами, неспособный к дальнейшему профессиональному росту специалист отныне устойчиво прописывается в рядах «пятой колонны» фирмы, т. е. превращается в беспринципного наемника, готового за хорошую (!) оплату делать все что угодно, лишь бы его не выгнали. Именно так исподволь разрастается в рядах дотоле вполне здорового коллектива люмпен-элемент «в белых воротничках» – личности циничные, продажные, с непомерной амбицией и абсолютно «потушенные» в работе.

Замещенщиками не в меру пестрят, как правило, фирмы с чрезмерно раздувшимся штатом, еще – доставшиеся по наследству от постсоветстких времен, а также прочие, не сумевшие достойно принять вызов нового конкурентного времени. Как это ни парадоксально, но бурный неконтролируемый рост также создает идеальную питательную почву для любителей поплавать в мутноватой воде всеобщей неразберихи под общий клич: «Давай, давай!». Кроме того, любые реформы типа реинжиниринга, реструктуризации, смены собственника и тому подобные управленческие революции – также идеальное место для бурной жизнедеятельности замещенщиков (а уж активности им не занимать!). Ведь все неудачи в конечном счете можно будет списать, например, на преусловутую перестройку. И последнее: на всякий случай нужно иметь в виду, когда и очередные замещения израсходованы, несостоятельные «специалисты» начинают мечтать о революциях, катаклизмах и прочих изменениях. Ведь чем-то же нужно заниматься? Так что у тех, кто любит делать одно, а получать деньги совершенно за другое, исторически сложившийся резерв пока что неисчерпаем.

Как не допустить на своей фирме засилья замещенщиков? Прежде всего ввести железное правило: получаешь деньги только за ту работу, которую выполняешь, а не за ту, на которой числишься. Как минимум внутренняя бухгалтерия должна быть понятной, прозрачной и чистой. В условиях жесткой бюрократически-административной сетки штатного расписания это сделать довольно трудно. Отсюда вытекает правило второе: примат реального дела над должностью, гибкая система оплаты и служебного переподчинения. Правило третье: все виды профессиональной деятельности должны быть строго «расписаны» по требованиям и обязанностям – и никаких закрытых белых пятен, работ «по случаю», «отдельных акций» и т. д. Чтобы поменьше бездельников околачивалось в офисе, следует как можно больше услуг перевести на внешние контракты по методу аутсорсинга. Правило четвертое, самое главное: научиться корректно обращаться со своим персоналом, а именно – давать только ту работу, которая обозначена в их должностных обязанностях. Никакой одноразовой дополнительной нагрузки, временных переходов, авралов и т. д. Если вдруг появилась срочная неучтенная работа, значит, нужно совершенствовать структуру управления, а не затыкать дыры уже занятым работником. Возможно, придется кардинально переделать должностные обязанности. Это также относится к «лишним» и незагруженным работникам. За подобные огрехи нужно снимать с должности руководителя, он лично не справляется с работой и развращает подчиненных. К играм в замещение можно ведь приучить и способного специалиста, поставив его в условия хронического безделья. Правило пятое: максимально повысить рейтинг понятий «профессионал», «высококлассный специалист», «мастер»; внедрить на фирме дух профессиональной гордости. Правило шестое: усилить привязку материальных поощрений к тому, что конкретно сделано, иными словами, максимально уйти от принципа «котлового» или «штатно-должностного» метода распределения заработанного. Таким образом, возвращаемся к исходному: платить следует только за реально выполненную работу и только конкретным исполнителям по прозрачной и понятной схеме. Контур замкнулся, и в этой системе вряд ли отыщется теплое местечко для замещенщика.

Уходить надо вовремя, вот только б знать, когда…

Козьма Прутков. Серьезные мелочи этикета

Нет ничего более вечного, чем временное жилье.

Народная мудрость советских времен

Уход – отдельная форма непродуктивной психологической самозащиты индивида, весьма широко прижившаяся в сфере бизнеса. Если от проблемы нельзя спрятаться с помощью замещения, а нужно все же тянуть лямку на рабочем месте, то запускается вариант вечно пролонгированного ухода (пролонгация – лат. pro – вперед + longus – длинный, долгий: продление, удлинение сроков или процесса), во времени либо в пространстве, как получится или как удобнее. Уход во времени означает классическую «незавершенку» или вечный «долгострой». Есть еще одно определение из той же обоймы: тянуть резину. Поскольку проблема никак не решается, то и финал невозможен, отсюда и соответствующая тактика – оттягивать признание сего печального факта как можно дольше, а еще лучше – вечно, т. е. во временных масштабах жизни индивида, фирмы или существующей проблемы. Авось как-то само собой все решится. Есть разновидности этого приема: можно бесконечное число раз ссылаться на ошибки, допущенные в прошлом, и лучше, если предшественником. Можно применить «временной дуплет»: затягивать финал и обвинять предшественников во всех тяжких. Ушедшие простят, а оставшимся нужно как-то выкручиваться, если не охота заниматься делом по-настоящему. Чтобы уход был эффективным, его тщательно подготавливают, например сознательно не присутствуют на начальном или плановом этапе работ.

Уход в пространстве буквально предполагает физическое разведение индивида и проблемы. Проще говоря, как только надо заниматься неприятным делом, работник тут же убегает: «Я на территории», «Меня вызвали». Классическая производственная или управленческая самозащита по этому принципу: «Меня там не было». И для того, чтобы не оказаться в определенное время в проблемном месте, строятся изящные и не очень многоходовки – ведь важен сам факт отсутствия, а почему – дело второстепенное, хотя и не менее важное. Умение красиво уйти всегда выдает поднаторевшего на межличностных играх и манипуляциях «барса». Ведь вовремя и к месту «прийти» всегда легче, точно так же, как удержать власть всегда гораздо сложнее, чем ее завоевать.

Чтобы не попасться на удочку игр в уход, нужно набирать в свое дело только тех, кто привык все свои начинания доводить до финала, т. е. личностей жесткого целевого достижения. И лучше, если у вас будет тому подтверждение. Такие не сойдут просто так с полдороги, не начнут с тоской оглядываться назад и с вожделением забегать далеко вперед. Берите наверняка только тех, кто даже в быту, например на отдыхе, любое, даже самое маленькое начатое дело не оставляет незавершенным. (Помните, как в детстве нам говорили: «Доешь этот кусочек, а то он будет всю ночь за тобой гоняться!».) И всячески избегайте тех, кто поносит свое прошлое или своих сослуживцев, и тех, кто усердно рассыпает обещания, планы и прожекты. Скорее всего ни одному из них не суждено сбыться… Перпетуум мобиле наших чаяний. Если есть фундамент, неизбежно должна быть построена и крыша. Иначе не стоило забор городить. Если человек, пусть даже на словах, движется только во временном пространстве, как некий трамвай по стрелкам «прошлое – будущее», всячески минуя станции «здесь», «теперь», «сейчас», – не верьте ему, он не живет и не действует в реальном мире. В том, в котором живем мы с вами.

Концептуально можно решить все на свете. Но жрать-то все равно захочется.

Козьма Прутков. О виртуальном счастье

– Больной перед смертью потел?

– Так точно, доктор.

– Это хорошо.

Анекдот из серии черного юмора

Если проблема встала реально и не собирается сходить с видимого производственного горизонта, то самое время заняться решением ее… концептуальной модели. Именно так делают хитрые управленцы и ушлые специалисты. А почему бы и нет? Виртуальные возможности современного бизнеса сейчас таковы, что можно смоделировать любую псевдореальность, а затем начинать борьбу по намеченному сценарию. При таком раскладе всегда побеждает тот, кто придумывает правила и может их вовремя изменять. Главное, чтобы подмена реальной ситуации на ее придуманную концептуальную модель осталась незамеченной. И уже тогда посыплется град давно ожидаемых указаний: приступить, изучить, предложить и создать, т. е. создать методы и средства для решения проблемы. Заметьте, не решить раз и навсегда проблему, а «создать методы». При такой постановке вопроса можно о результатах не беспокоиться, они непременно будут, вот только их практическая ценность может оказаться не только равной нулю, но даже отрицательной, ведь то, что происходит в действительности, никого уже не беспокоит. Пока есть, чем платить, можно играть по заранее придуманным правилам. Лучший ход концептуализации раскрывается в лозунге: «Если мы все согласимся и одновременно примем эти условия, то мы добьемся положительного эффекта». Классический трюк, поскольку процессами внутри нашего сознания подменяются вещи, происходящие с субъектами вовне. Защита по этому методу строится также беспроигрышно: всегда можно будет доказать, что исходные данные не полностью соответствовали разработанной модели. Иными словами, концепция совершенно верная, но будет работать только при полном совпадении обязательно всех (!) предварительных условий (как минимум одно из них реально никогда не может быть выполнено). На приведение изначальных данных в «правильную» диспозицию фирма неизбежно потратит все свои активы, но разработчиков это вряд ли смутит, свои деньги они отработали «честно».

Резюме. В делах фирмы нужно придерживаться одного жесткого, но справедливого правила. Любой концептуальный план должен быть реализован. И если он даст отрицательные результаты, его разработчики расплатятся за это своей карьерой. Над концепцией всегда должен висеть дамоклов меч реализма. Иначе практического результата не видать.