Текст книги "Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах"

Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных, и если да, то как лучше это делать?
Максим Бочаров, Саратов

Этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд.

• Ошибка руководителя, как и ошибка любого человека, не является на 100 % случайной. Хотя бы в какой-то мере есть в ней и рациональное зерно. У руководителя, как правило, в силу специфики его работы и опыта есть больше поведенческих альтернатив, чем у «простого смертного». Поэтому его первейшей задачей является поиск такого поведенческого сценария, при котором реализуются все достоинства этого рационального зерна, и ошибка перестает быть таковой, превращаясь в мудрое, дальновидное решение. То есть минус переделывается в плюс. И хотя подчиненные могут догадываться, что их руководитель, что называется, вывернулся, однако они при этом не могут не отметить его достоинства как руководителя, уважают его и гордятся им. Таков лучший способ реакции руководителя на свою ошибку.

• На втором месте – нейтрализация или исправление ошибки. В том случае, если ошибка руководителя не затрагивает чьей-либо репутации, кроме его собственной, достаточно ее исправить или нейтрализовать «молча», без предания огласке. Даже если при этом другим будет очевидна ошибка и ее последующее исправление. Позже при случае вполне уместно использовать обсуждение этой ошибки в качестве «учебного материала» с тем, чтобы предотвратить аналогичные ошибки у подчиненных. Пожалуй, именно это последующее обсуждение и дает в полной мере моральное право исправлять свою ошибку «молча».

• В случае если ошибка руководителя бросает тень на репутацию ни в чем не повинного человека, руководитель обязан эту самую тень устранить, хотя бы и ценой публичного недвусмысленного признания своей ошибки. Очень важно, как именно такое признание делается, какой у руководителя возникает имидж. Если имидж «признания ошибки под давлением неопровержимых улик» или «добровольного признания из страха разоблачения» – это плохо. Признавать так признавать! Нормальный имидж – «признание ошибки с полным ощущением своей силы и благородства» или «признание из страха бросить тень на неповинного человека». Однако это последнее не должно перерастать в «неуемную жажду саморазоблачения и покаяния». Все, что делается чрезмерно, не может не содержать элемента фальши.

Итак, признание ошибки может иметь место. При этом оно может как повысить, так и понизить авторитет руководителя. А руководитель, «никогда не признающий своих ошибок», рискует выглядеть человеком упрямым и неумным, которому рановато руководить людьми.

Есть еще одна сторона вопроса, о которой также следует сказать. Руководитель является, помимо всего прочего, еще и воспитателем своих подчиненных. И подобно тому, как высшая воинская доблесть солдата – закрыть своей грудью офицера от верной смерти, так и долг подчиненного – прикрыть собою ошибку начальника. И если подчиненный этого не делает, значит, начальник не сумел его должным образом воспитать. Следует подчеркнуть, что руководитель не должен прикрывать свои промахи ссылкой на ошибки подчиненных, а воспитать их так, чтобы они сами его прикрывали, понимая, что «удар по руководителю – это удар по общему делу».

Как начальнику, который не желает слушать подчиненных, высказать правду и при этом не потерять работу?

Условно говоря, у начальника имеются «средства активной обороны», которые он немедленно готов пустить в ход, как только распознает начало бесед на запретную тему. Опасно и неразумно для подчиненного в таких условиях идти напролом. Лучше искать в обороне незащищенные места, которые всегда имеются. Вспомним миф об Ахиллесе и его незащищенной пяте.

Приведем несколько способов обхода «оборонительных сооружений»:

• Использование «кавычек». Под этим понимается изложение начальнику неких историй, случившихся с совершенно другими людьми. Внутрь этих историй, как в кавычки, помещается тот текст, который вы бы хотели сказать начальнику. Только нужно делать не слишком упрощенно или нарочито, иначе он побагровеет: «Что ты хочешь этим сказать?!!»

• Присоединение. Чтобы убрать ведро с грязной водой, надо к нему «присоединиться»: наклониться, взять своей рукой, а затем убрать. Чтобы начальник начал слушать от вас неприятные вещи, надо к нему «присоединиться», т. е. рассказать что-нибудь интересное для него и полезное, но причинно связанное с той «правдой», к которой затем плавно перейти. Но сделать это надо тактично, излагая лишь факты, а не свое мнение.

• Инверсия в интерпретации. Вы излагаете начальнику лишь факты, которые вас возмущают, но не осуждаете его за это, а интерпретируете их «в пользу начальника», являясь его умелым адвокатом. Позже интерпретация отпадет, а факты останутся. Кстати, выполнение вами роли адвоката поможет увидеть и вашу собственную неправоту, которая, увы, тоже имеет шансы на существование.

• Вход через черный ход. Вы рассказываете начальнику лишь о фактах, которые являются следствиями его «неправых действий», не упоминая о самих действиях. О следствиях не только негативных, но и позитивных (без которых все же не обходится ни одно, не только хорошее, но и дурное дело). Что же касается настороженных вопросов начальника о причинах, отделывайтесь неуверенными объяснениями, вроде: «Возможно, его кто-нибудь обидел», «Возможно, они не так поняли», и т. д.

• Изменение авторства. Авторство той правде, которую вы тщитесь сообщить начальнику, иногда возможно приписать некоему заведомо отрицательному персонажу (недобросовестному партнеру, истеричному клиенту и пр.). Тогда вы сможете изложить требуемые факты, искренне обличая человеческое несовершенство этого отрицательного персонажа.

• Шутки. Умелое дозирование критики в шутливой форме позволит постепенно сделать как бы общеизвестным тот имидж личности начальника или имидж его методов решения управленческих проблем, который так просто не отбросишь: ведь имидж не изменяется по приказу. Только шутки должны носить не адресный характер, а обезличенный: «у нас так повелось…», «раз уж мы – не ангелы…», «кто сказал, что мы все должны делать правильно?!».

• Удовлетворение любопытства. Вы огорчены невозможностью высказать начальнику «правду» настолько, что пришли в демонстративно-скверное настроение. На расспросы начальника отвечайте вежливо, но уклончиво. Продержитесь достаточно долго, чтобы он оказался заинтригованным и жаждал понять, что с вами случилось. Когда его любопытствующая обеспокоенность достигнет наивысшей точки, расскажите ему, что вас так огорчило. Акцентируйте внимание не на том, как плохо он поступил, а на том, как сильно вас это огорчило. Возможно, разговор и получится.

Как объяснить начальнику, что он проводит бесполезные совещания, которые в тягость всем, кроме него самого?
Виктор Ерофеев, Москва

Рассмотрим возможные причины этого явления; тогда и поймем, что мы можем сделать.

О том, что совещания в тягость всем, вы наверняка знать не можете. Люди за спиной начальника могут говорить друг другу, что эти совещания «в тягость», но вполне возможно, что кому-то из них эти совещания «в радость».

Почему? Да хотя бы потому, что сидеть на таких совещаниях – своего рода передышка в работе. Ведь не все же страстно любят работу. Или потому, что такие совещания всех уравнивают в «театре одного актера», кроме самого актера. А есть люди, которые любят равенство. Или вы уже забыли?!

Не мешает разобраться в тех мотивах, которые побуждают вашего начальника проводить совещания, если уж вы отвергаете такой мотив, как их производственная необходимость.

• Возможно, кто-то из ваших коллег уверяет начальника, что эти совещания нужны и полезны. Тогда воздействовать надо именно на этих людей.

• Возможно, ваш начальник нуждается в подтверждении своей власти. Если вы и ваши коллеги держитесь с ним в остальное время демократичнее, чем ему хотелось бы, а он не умеет установить нужную дистанцию с подчиненными с глазу на глаз, то, поскольку публичное утверждение дистанции психологически значительно проще, он и прибегает к ритуалу совещаний. Значит, необходимо демонстрировать свое подчиненное положение вне совещаний, тогда надобность в них отпадет сама собой.

• Не исключено, что начальник не может найти свою нишу в коллективе, не может доказать самому себе свою нужность и невольно является жертвой самообмана, искренне веря в необходимость совещаний, поскольку она не оспаривается. Тогда необходимо с ним чаще советоваться по тем вопросам, по которым даже не самый умный и не самый компетентный человек способен дать небесполезный совет. Поверьте, такие вопросы можно найти, если не впадать в нескромную самонадеянность.

• Конечно, ваш начальник может быть и просто человеком, для которого важно собственное удовольствие от проведения досуга именно таким образом, а вовсе не интересы дела. Возможно, для этого он и пробивался в начальники. Именно чтобы проводить такие мероприятия, которые публично и зримо показывают всем достигнутое им положение в обществе. Тогда лучше всего помогать ему находить темы и вопросы для совещаний, которые действительно актуальны и полезны для обсуждения. И он в душе будет признателен вам, а когда получит удовлетворение от проведения полезных совещаний, наркотик бесполезных совещаний уже перестанет на него действовать.

Вывод: чтобы прекратить бесполезные совещания, надо понять психологические причины их проведения и найти соответствующий функциональный заменитель.

Как долго можно работать без обратной связи, если единственной реакцией начальства является неопределенное недовольство?

Такая реакция, как «неопределенное недовольство», обычно проявляется в некоторых весьма распространенных случаях:

• Для вашего начальства это просто привычный стиль общения с людьми. Вообще, следует иметь в виду, что женщины значительно больше нуждаются в обратной связи, чем мужчины. Нередко мужчины при этом не понимают, как важна обратная связь (особенно с положительной окраской) для женщин. Если судьба сведет такого мужчину (начальника) с эмоциональной женщиной (подчиненной), то она будет себя чувствовать дискомфортно, а то и просто несчастной. Найдите посредника, который популярно объяснит вашему начальнику, сколь бездушно, эгоистично, инфантильно и бесчеловечно его поведение. (В частности, можно дать ему почитать эти строки.)

• У вашего начальника проблемы, и он срывает недовольство на подчиненных. Возможно, оно не считает возможным поделиться своими проблемами с вами. Возможно, вы обижаетесь на начальника и ищете его сочувствия, а следует поступать наоборот: его пожалеть, создать психологическую возможность поделиться с вами своими проблемами. Иногда достаточно фразы: «У меня такое чувство, что Вас что-то беспокоит. Это как-то связано с моей работой?», и начальник благодарно может начать рассказывать про свои тревоги.

• Ваше начальство недовольно своим персоналом как таковым. Случается, что, подбирая кадры по принципу «хочу примерно таких же, что есть, но побольше и на такую же зарплату или поменьше», вдруг внезапно обнаруживает, что все работники «никуда не годятся». Не замыкайтесь в своей нише-раковине в ожидании того, что все бури вас минуют в наше непростое, непредсказуемое, динамичное и жесткое время. Возможно, именно такая позиция наемного персонала крайне раздражает начальство. Тогда не будьте как ваши коллеги, а смелей проявляйте (полезную для фирмы) инициативу, берите на себя ответственность, подставляйте плечо «там, где падает», даже если это не входит в ваши обязанности.

• Ваше начальство имеет конкретный повод для недовольства вами, но не умеет (стесняется, опасается необходимости что-то доказывать, ленится) его высказать. Оттого, что начальник недовольства не высказывает, оно не исчезает. Необходимо внимательно проанализировать способ выполнения своих обязанностей, свой стиль взаимодействия с начальством. Например, начальника раздражает привычная для вас интонация, неаккуратность, неконкретность, но он не может найти подходящих слов. Приглядитесь, кому он дает более благоприятную обратную связь. Иногда лучше поговорить с ним начистоту. Задать наводящие вопросы.

• Кто-то настраивает вашего начальника против вас. Возможно, этот кто-то не обладает необходимыми фактами и в то же время без конца вас чернит в его глазах. К сожалению, «капля камень точит», «что-нибудь, да прилипнет!». Приглядитесь к ближайшему окружению вашего начальника, к тем людям, которые формируют его мнение, да и к своему собственному окружению (чье мнение может расцениваться вашим начальником как компетентное), возможно, найдете ответ.

Словом, не страдайте, а наблюдайте, изучайте, размышляйте, принимайте решение и действуйте.

Как поступать сотруднику, у которого прекрасные отношения с генеральным директором и который уверен, что его непосредственный начальник лишь помеха на пути вверх?
Иван Цветаев, Санкт-Петербург

Как правило, такой сотрудник преувеличивает безоблачность отношений с генеральным директором. Прежде чем начать устранять помеху, неплохо бы принять во внимание следующие обстоятельства:

• Вы чувствуете свою привлекательность для генерального директора, что, собственно, и дает вам основание для оптимистической оценки отношений с первым лицом. Эти отношения действительно могут быть хорошими, но все же они не проверены опытом непосредственного подчинения генеральному. (Подобно тому как чужая супруга тоже может восприниматься весьма привлекательной, пока не проживешь с ней четыре дня.) Ведь при значительно более частых и прозаических контактах, а то и просто мелочных разногласиях и стычках, люди либо прилаживаются друг к другу, либо у них это никак не получается.

• Вам может казаться, что ваш генеральный, подобно вам, скептически оценивает личность или поступки вашего непосредственного начальника. Возможно, вы даже слышали соответствующие реплики. Однако, обращаясь к весьма понятному бытовому примеру с супругой, язвительные реплики мужа в адрес своей жены еще не означают его готовность позволить кому-то ее потеснить, не говоря уже о разводе.

• Одно из важных правил боевых искусств гласит: думай не столько о том, какой ущерб ты можешь нанести предполагаемому противнику, сколько о том, какой ущерб он может причинить тебе. Не стоит недооценивать силу сопротивления вашего непосредственного начальника попыткам убрать его с пути как помеху. Можете враз все потерять.

• Сам путь наверх, кроме понятных притягательных сторон, содержит и различного рода риски, главный из которых – неготовность справиться с новой должностью, в результате чего можно и новую потерять, и старую не сохранить. Когда человек действительно дорос до новой должности, он может взять ее как яблоко с ветки – не подпрыгивая.

Но предположим, что вы все это учли, а ваша оценка ситуации не изменилась. Как устранить помеху?

Устраняйте не устраняя. Не дискредитируйте своего непосредственного начальника в глазах генерального, а напротив: покажите генеральному, какой вы замечательный подчиненный для любого начальника и как счастлив ваш непосредственный начальник иметь такого подчиненного, как вы. Пусть ваш генеральный завидует вашему непосредственному начальнику по этому поводу. Пусть чувствует, что вы, хотя и работаете очень эффективно, но могли бы быть еще полезнее для фирмы, если бы не уважаемые вами должностные рамки, за которые вы и так «почти что переступаете». Пусть чувствует, что вы могли бы работать более эффективно, если бы не следовали «столь дисциплинированно» указаниям вашего непосредственного начальника. Тогда ваше продвижение по должности – дело времени.

И пусть ваш непосредственный начальник испытывает гордость за то, что «вырастил такого подчиненного и способствовал его служебному росту» (а куда он денется!).

Вот правильная стратагема. Кстати, она займет значительно меньше времени, чем это могло вам показаться.

Следует ли принимать каждый вызов, а особенно от вышестоящего начальника?
Елена Харитонова, Санкт-Петербург

Человек, в том числе и подчиненный, вовсе не обязан принимать каждый вызов, каждую брошенную перчатку. Но не принимать от силы, а не от слабости. Находясь в спокойно-добродушном состоянии. Выбирающим, с кем ему сражаться, а не быть выбираемым. Ведь многие, особенно молодые люди, любят сражение ради сражения. Суть приема проста: игнорирование вызова забияки. Подобно тому, как собака позволяет малому ребенку трепать ее и дергать за хвост.

Один восточный учитель так объяснил свое уклонение от спора с заядлым спорщиком:

«Заставьте противника сделать вывод, что Вы не способны ответить на его вызов. Следовательно, направите его куда-то еще. Это способ, с помощью которого можно дать человеку то, что он хочет. Он хочет с кем-то дискутировать и спорить. Вы отказываетесь быть этим человеком, и это заставляет его искать другого, даже еще с большим пылом. Он будет искать и найдет какого-нибудь другого любителя споров. Так Вы помогаете покупателю и продавцу встретиться. Если я не могу помочь этому человеку найти то, что я предлагаю, я могу по крайней мере помочь найти то, что он действительно желает».

Надо сказать, что при всей простоте этого приема механизм здесь не столь простой и безобидный, как кажется на первый взгляд. Особенно когда это касается отношений начальник – подчиненный.

Есть у грузчиков, обалдевающих от однообразной и тяжелой работы, недобрая шутка: среди груженых тяжелых ящиков ставят своему товарищу пустой и издали наблюдают – отделается ли он легко или получит травму. Такое вот столкновение с неожиданностью – нечто вроде гидравлического удара.

Так и спорщик, ожидающий, что вызов будет принят, оказывается сильно разочарованным, но не только не принявшим вызов. Разочарован он и самим собой, тем более, что причина этого разочарования собой ему не понятна. Он только ощущает, что произошло что-то не то. И ему неоткуда узнать, что именно – не то. Логика ему говорит: ты молодец, тебя испугались, ты – победитель! А тело ему говорит: что-то с тобой не в порядке, раз столкнулся с неожиданностью. Значит, картина мира у тебя неадекватная, и, значит, вообще идешь куда-то не туда.

Если прием проведен чисто, он запоминается тому, чей вызов не был принят, на всю жизнь. И с течением времени он все менее чувствует себя победителем в этом эпизоде и все более – побежденным.

Уклонение от сражения, когда оно происходит от силы, когда вы располагаетесь на невыгодной местности, уже является выигранным сражением, в котором у противника вообще нет шансов, поскольку не было и сражения как такового.

Разумеется, иногда следует и принять вызов, если движение в этом направлении вполне соответствует вашим планам. Важно, чтобы вы принимали вызов или уклонялись от него от силы, а не от слабости. Ведь даже подростки, и те понимают, что слаб тот, кого можно «взять на слабо!».

Теперь вернемся к вопросу о начальнике.

Когда начальник «бросает вызов», он видит в этом способ эффективной мотивации подчиненного и хочет именно «взять на слабо». С одной стороны, принять такой вызов – значит показать свою слабость, свою уступчивость манипулированию. С другой стороны, принять этот вызов и справиться с ним – показать высокий уровень своих способностей и профессиональных качеств. Что предпочесть?

Лучше всего вызова просто не заметить, т. е. принять к сведению его информационную составляющую – что именно начальник от вас хочет получить – и не заметить его психологическую составляющую, а значит, отреагировать на этот вызов как на обычное задание. Если начальник вправе ждать от вас выполнения этого задания, то его лучше выполнить. А если не вправе, то побудить его объясниться с вами, почему он ждет от вас выполнения того, чего ожидать от вас не в праве. В этом случае сам факт того, что вы ждете от начальника объяснений, выводит вас из роли объекта манипулирования и препятствует тому, чтобы сложилось право обычая манипулировать вами. Даже если вы не дождетесь объяснений как таковых.

Вы любите красивые вещи и дорогую одежду, а ваш начальник одевается абы как. Как поступить?
Джоанна Крейн, Санкт-Петербург

Действительно, проблема может возникнуть, однако причина ее может быть как в начальнике, так и в вас. Начнем с вас.

Прежде всего заметим, что, когда человек одет с безупречным вкусом, его одежда в глаза не бросается. Даже если она очень дорогая. Просто всем кажется, что этот человек приятно выглядит. Однако большинство людей не обладают безупречным вкусом, даже если они об этом не догадываются. И как только вкус отклоняется от безупречного, одежда может начать обращать на себя внимание, и про человека говорят, иногда и с восхищением: «Как модно одевается!», «Какую дорогую одежду себе позволяет!», «Как элегантно выглядит!» Однако много радоваться такому восхищению не следует, поскольку оно свидетельствует о том, что ваш вкус в одежде не безупречен. Не будем говорить уже о случаях, когда дорогая или супермодная одежда просто может быть визитной карточкой определенных возможностей при отсутствии вкуса.

Если ваш вкус безупречен или близок к этому, то проблем с начальником не возникнет: он просто не обратит внимания на вашу одежду, а припишет все достоинства вашей фигуре или пластике и утешит себя мыслью (если он в утешении нуждается): зато я умнее!

Но возьмем более реальный случай: ваш вкус, хотя и не совершенен, но не так уж и плох, а это значит, что ваша «хорошоодетость» привлекает внимание. Тут уж мы должны обратить внимание на личность начальника и задаться вопросом: почему он (она) плохо одевается? Рассмотрим варианты ответов.

• У него тоже есть вкус, но его система ценностей складывалась в той субкультуре, где обращать внимание на одежду больше, чем этого требует ее функциональность, считалось интеллектуальной инвалидностью. Поскольку времена явно изменились, ваш начальник оказался заложником этой устаревшей (может быть, к сожалению!) системы ценностей. Но невозможно устареть в чем-нибудь, не устарев во всем! Ваш начальник хотя бы подсознательно не может этого не ощущать, как бы мысленно этому не упирался! Надо помочь ему выбраться из ловушки, в которую он сам себя загнал, т. е. оказать тактичную помощь в приобретении хороших вещей. Вначале это непросто, но потом дело пойдет, и начальник будет вам признателен.

• У него неважный вкус, и он не хочет тратить энергию и время на проблемы одежды и т. п. А вас подозревает в уделении этому значительного времени и энергии. Тогда полезно обратить его внимание не на то, как важно хорошо одеваться, а на то, как, благодаря имеющимся у вас каналам, можно без затрат времени и энергии приобретать хорошую (относительно недорогую) одежду и необходимые вещи. А может быть, предложить ему воспользоваться этими каналами для экономии времени и энергии.

• Ваш начальник невежественен в вопросах вкуса и гордится этим. И в этом смысле безнадежен. Чтобы не возникало проблем, лучше со всем имеющимся у вас юмором посмеиваться в его присутствии над своей слабостью – пристрастием к тряпкам – и восхищаться независимостью суждений, самобытностью и целостностью личности начальника. А разве независимость суждений, самобытность и целостность личности не достойны восхищения?!

В любом случае, имеющуюся проблему следует использовать для улучшения человеческих отношений с начальником. Главное – не впадать в молчаливую полемику с начальником, несмотря на большое искушение это делать.