Текст книги "Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»"

13. Управленческий учет и контроль
Тематический план и учебная программа

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСА

Цель дисциплины – формирование у слушателей знаний о теоретических и методологических основах управленческого учета.

Задачи курса:

· Изучение теоретических основ управленческого учета.

· Изучение современных моделей управленческого учета.

· Знакомство с управленческим учетом с точки зрения его роли в принятии управленческих решений.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Рис. 32. Программа курса.

ТЕМАТИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1. Введение. Теоретические основы управленческого учета. Производственный менеджмент и его роль в организации управленческого учета. Управленческий учет и его роль на предприятии. Связь управленческого и бухгалтерского учетов.

Тема 2. Затраты и доходы как объекты управленческого учета. Классификация затрат и ее использование в управленческом учете. Классификация доходов и ее использование в управленческом учете.

Тема 3. Планирование и составление бюджета. Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль». Внутрихозяйственный расчет и бюджетирование в системе управленческого учета. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности. Разработка сметы затрат.

Тема 4. Системы распределения затрат. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции в системе управленческого учета. Организация управленческого учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности.

Тема 5. Модели управленческого учета. Модели принятия ценовых решений. Управленческий учет с точки зрения его роли в принятии управленческих решений. Модели управленческого учета. Учет по системе директ-костинг. АВС – анализ. ФСА. Модели принятия ценовых решений. Классификация управленческих решений. Управленческий учет с точки зрения его роли в принятии управленческих решений. Принятие решений по инвестиционным проектам. Составление бизнес-плана.

Любозн. гендир. – Что поменялось по этому предмету?

Автор – Особенно ничего. За исключением рекомендации – познакомиться с управленческим учетом, разработанным в «Теории ограничений».

14. Дипломная работа

Методика выполнения дипломной работы изложена в «Методических указаниях по прохождению производственной практики, выполнению курсовых и дипломных работ по экономике и менеджменту» издательства НГЛУ, 1996 г. Можно использовать и другие методические материалы, подготовленные в соответствии с образовательными стандартами специальности «Менеджмент организации».

1. Самоменеджмент – эффективный методический инструмент, позволяющий повысить качество освоения теории менеджмента. Благодаря общим принципам, применяемым как в менеджменте, так и в управлении собой и своим временем, освоение самоменеджмента позволяет закрепить теоретические знания теории менеджмента, приобрести практические навыки управления, освоить на практике искусство управления.

2. Консультант по управлению должен сам быть хорошо организован. Ему приходится в сжатые сроки выполнять сложные проекты, что требует умения концентрированно и эффективно работать, не нанося при этом вред своему здоровью. Поэтому введение в программу подготовки консультантов по управлению научного самоменеджмента обеспечит приобретение полезных навыков в организации своего времени и оптимального использования психологических сил. Главный навык, которым должен владеть в совершенстве консультант, – это умение применять на практике научный метод – наблюдение, анализ и синтез.

3. Важным является знание самоменеджмента и при изучении рекламы. Понимание процесса запоминания – одного из специальных разделов самоменеджмента, позволяет разрабатывать более эффективные рекламные обращения. В данной программе реферат по рекламе предваряет изучение маркетинга. Это сделано умышленно, чтобы слушатель уже в начале обучения по данной программе приобретал навыки самостоятельного овладения новым предметом. Курс маркетинга, на который отведено всего 20 аудиторных часов, изучается в форме обсуждения глав учебника по теории маркетинга, разобранных самостоятельно. Этот прием можно отнести к самоменеджменту процесса самообразования.

4. Изучение самоменеджмента, особенно раздела, посвященного управлению психологической компонентой человека, полезно сочетается с освоением теории маркетинга. Понимание поведения потребителя – центрального раздела маркетинга, значительно облегчается после того, как слушатели изучат материалы по управлению своими эмоциями и волей, выполнят упражнения по наблюдению за своим характером, рассмотрят темы по самомотивации и принятию решений.

5. Если управление собой – это управленческая деятельность, требующая специальных знаний в области научного менеджмента, вполне возможна и консультационная деятельность в сфере управленческого консультирования личности. Отсюда следует, что самоменеджмент может выступать в программе подготовки консультантов и как область изучения, подпадающая под классификацию «консультирование в специальных областях».

6. Теория стратегического менеджмента применима и в самоменеджменте. Каким консультантом видит себя слушатель в будущем, во многом зависит от его собственных амбиций, от умения правильно анализировать рыночную ситуацию, свои сильные и слабые стороны. Научный подход к построению карьеры консультанта по управлению, основанный на теории современного самоменеджмента, – ключ к успеху.

7. Консультирование – это не только практическая, но и научная деятельность в области научного управления. Выполнение научно-исследовательской работы в области самоменеджмента – одна из важных составляющей предлагаемой программы подготовки консультантов, позволяющая приобрести соответствующие навыки.

8. Консультант должен владеть всеми методами управленческого консультирования, в частности, обучающим консультированием. Он должен быть высококлассным экспертом хотя бы в ряде сфер управленческой деятельности. Введение в программу подготовки консультантов по управлению педагогической практики по самоменеджменту позволяет не только значительно повысить качество уровня знаний в сфере самоменеджмента, но и позволяет приобрести навыки обучающего консультирования.

9. Изучение технологических процессов с целью повышения их эффективности – часто встречающаяся задача консультантов по управлению. Однако потренироваться решению этой задачи можно и в самоменеджменте. Например, изучая технологию запоминания, выявляя важные подпроцессы запоминания и тренируя их, можно значительно повысить эффективность памяти.

10. Теория и практика управления стремительно развивается. Чтобы «успеть», не отстать от требований времени, консультанты по управлению должны разрабатывать новые модели, которые будут востребованы только завтра. Новая концепция управления персоналом, представленная в данной программе подготовки консультантов, – это дело будущего. И в этом будущем особое значение имеет знание самоменеджмента – инструмента изучения поведения человека на предприятии.

11. Данная программа подготовки консультантов по управлению предназначена не только для слушателей, уже имеющих экономическое образование, и не только для выпускников технических вузов, но и для «гуманитариев», для которых финансовые дисциплины часто являются психологическим барьером работы в сфере управленческого консультирования. Однако самоменеджмент и в данном случае оказывается полезным инструментом. Наблюдение за своим временем и анализ затрат времени в чем-то похожи на работу бухгалтеров по анализу движения денежных средств. Поэтому полагаю, что опыт работы с учетом времени, являющийся обязательным элементом в подготовке консультантов по данной программе, может явиться полезным мостиком для перехода к изучению бухгалтерского учета.

12. Что касается управленческого учета и контроля, которые пока не являются широко распространенными в практике работы коммерческих предприятий, то самоменеджмент и здесь может выполнить полезную функцию. Самоменеджмент, направленный на эффективное использование своего времени, предполагает, что результаты учета времени – это данные не для «внешней отчетности», а, в первую очередь, для повышения эффективности личной работы. Но в этом как раз и состоит разница между бухгалтерским учетом, направленным в большей мере в прошлое, и управленческим учетом и контролем, обеспечивающим предприятие необходимыми данными для принятия стратегических решений о будущем.

Таким образом, можно сказать, что введение самоменеджмента в программу подготовки консультантов по управлению выполняет целый ряд взаимосвязанных и очень полезных функций. Самоменеджмент в данной программе рассматривается и как предмет самостоятельного изучения, и как инструмент повышения эффективности освоения других дисциплин, и как средство развития навыков, необходимых каждому консультанту.

Любозн. гендир. – Какая тема может быть у дипломной работы?

Автор – Любая, связанная с профилем нашей программы. Разработка стратегии конкретной компании или ее бизнес-направления. Разработка стратегии в отношении персонала, стратегии стартапа, стратегического сотрудничества, стратегии карьеры и т. д. Круг работ у нас значительно расширился. При этом отрасль не имеет значения. Это может быть и стратегия региона и пр. Вот пример темы:

Рис. 33. Пример темы дипломной работы.

Любозн. гендир. – А какие предметы следует ожидать в дополнение к обозначенным в программе 2002 года?

Автор – Когда мы формировали эту программу (она была успешно апробирована по ряду дисциплин для открытого рынка и для корпоративного клиента), мы ее рассматривали как дополнительное образование. Сейчас, когда МВА стало своего рода стандартом, мы хотим также предложить рынку программу МВА, если, очень надеюсь, мы договоримся о партнерстве с образовательной структурой.

А в таком случае какие-то предметы стоит вводить как обязательные – например – управление проектами.

Однако, мы постараемся отличаться от коллег.

15. Дополнительные предметы, с учетом изменения времени

1. Во-первых, это будет, скорее всего, управление проектами методом критической цепи (предложенный Э. Голдраттом – основателем «Теории ограничений»).

2. Мы планируем такой предмет, как командообразование. По форме это будет, скорее всего, серия из 10 тренингов (программа уже успешно апробирована нами).

3. По изучению иностранных языков мы хотим применить технологию Т. Камяновой.

4. По финансам – это новые инструменты финансирования, начиная с краудфандинга.

Рис. 34. Краудфандинг – новый инструмент финансирования разработки новых продуктов.

5. По принятию решений – это будет курс ТОС 2.0 – вернее применение АРИЗ для решения проблем бизнеса.

6. Ну и, возможно, будет ряд новых курсов, например, – по стратегии в отношении поставщиков, о чем идет речь – смотрите ниже.

Рис. 35. Ниже представлен отрывок из этой книги.

Перед нами безумная теория.

Вопрос о том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной

Нильс Бор

Относительно недавно я познакомился с сервисом Ридеро.ру3131
  Издательство «Издательские решения».


[Закрыть], позволяющего быстро верстать и издавать самостоятельно настоящие книги. Но в ходе освоения этого сервиса, неожиданно для себя, наткнулся на новое явление – превращение поставщика в покупателя. Поэтому, с одной стороны, я расскажу немного про свой опыт использования нового для меня сервиса, но основное внимание уделю своему открытию рецепта нового СУПа – стратегического управления поставщиками.

1. Как работает сервис Ридеро.ру, взгляд автора книг

Чтобы сверстать книгу, у вас должен быть набран текст (можно с рисунками). После регистрации в сервисе, вы загружаете свою книгу. При этом даете название и выбираете вариант обложки или из бесплатных шаблонов, или обращаетесь к дизайнеру сервиса3232
  Есть вариант производства собственного дизайна обложки, если вы это умеете делать и владеете соответствующим ПО.


[Закрыть].

После модерации, книга отправляется в магазины, скорее всего, партиями.

При этом автор сам выбирает магазины, где будет продаваться его книга, и формы книги – электронную и/или бумажную («печать по требованию»).

Также именно автор определяет конечную цену книги (она рассчитывается исходя из желаемой автором величины гонорара за книгу). Для книги издательство создает страничку. Уже сам автор может рекламировать страничку своей книги, например, в социальных сетях. Вот пример такой странички одной моей книги «Три менеджмента в одном флаконе» —https://ridero.ru/books/tri_menedzhmenta_vodnom_flakone/.

При этом у автора книги не обязательно должна быть достаточно большая аудитория читателей. Обычное издательство вряд ли возьмется издавать такую книгу, Ридеро.ру издает любые книги.

Ломаем барьеры

Мой опыт попытки издания книг, когда обращался в обычное деловое издательство:

Я отправляю свою книгу в деловое издательство. Если это малое издательство, то пройдя его сито, моя книга попадала в отдел маркетинга большого издательства и там ее заворачивали.

Рис. 36. Книге трудно добраться до читателя.

При этом мне сообщали одну из следующих причин:

1. Книга не тренде. Поэтому мы не можем ее издать.

2. Книга в тренде, но книг на тему написано слишком много

3. Наконец, мне сообщают, что сначала автор должен стать известным, а уже потом издаются (если, конечно, не за счет автора) его книги. А не наоборот – сначала книга, а потом, если книга становится популярной, благодаря ей автор становится известным.

Издательство Ридеро.ру, по сути, ломает барьер (между автором и читателем) в лице крупного издательства (а книжный рынок у нас сильно монополизирован).

Рис. 37. Ридеро.ру ломает барьеры между автором и читателем.

2. Кем является автор книги для издательства Ридеро.ру?

Чтобы создать любой продукт, нужно исходное сырье. И производство книги не является исключением. Текст книги – это еще не настоящая книга, а сырье для книги. И даже если речь идет об электронной книге. Чтобы читатель смог прочитать книгу, она должна быть оформлена в том стандарте, в котором он может ее прочитать с помощью своих технических средств. Должен быть изготовлен макет книги, подобран дизайн обложки, и много чего еще. Ну и, разумеется, должны быть оказаны услуги по обмену денег читателя на книгу продавца, чем занимаются книжные магазины, типа Литрес, и библиотеки электронных книг, типа Майбука.

В таком случае главным поставщиком исходного сырья для книги является автор контента. Из открытых источников я узнал, что в издательстве Ридеро.ру своим продуктом компания считает книгу.

Само собой разумеется, что это издательство еще оказывает и услуги – тем авторам, кто хотел бы заказать дизайн обложки, получить услуги корректора и др. В этом случае автор выступает в качестве покупателя услуг сервиса.

Но есть одно «но» – издательство Ридеро.ру сообщает, не без гордости, что число авторов в 2015 году у него выросло в 7 раз! – до 20 0003333
  В первом квартале 2016 года эта цифра достигла 35 000.


[Закрыть]. То есть, можно говорить, что компания, производящая книги, имеет на сегодня 20 000 поставщиков. Более того, судя по всему, число поставщиков положительно сказывается и на финансовых показателях компании – в 2015 году производственный штат компании вырос в 6 раз.

Может показаться, кто не сталкивался с реальностью, что так поступают все издательства. Верно, но только на словах. Вы можете прочитать на сайте – Мы заинтересованы в новых авторах, пишите нам, – и далее рассказ о том, какое это замечательное издательство и почему с ним так удобно работать новому автору.

На самом деле вам – могут просто невежливо не ответить. Либо вам откажут по одной из обозначенных выше причин. Либо, наконец, сошлются на кризис и сообщат, что издательство временно не принимает новые книги по деловой тематике.

Сколько компании, производящей товары или услуги, нужно поставщиков

Стандартная практика

Из моего опыта работы с коммерческими компаниями следует, что в нашей стране фирмы, как правило, предпочитают, при возможности, иметь несколько поставщиков нужных продуктов (товаров и услуг), которые компания использует при производстве уже своих продуктов. Например, так поступает фирма (один из наших клиентов) по оказанию услуг установки видеонаблюдения и ограничения доступа. Или другой пример – крупный туроператор речных круизов (тоже один из наших клиентов) – он перепродает туристам услуги турбюро, которые проводят экскурсии по городам следования речных теплоходов.

Это позволяет, с одной стороны, если у одного поставщика возникнет форс-мажор, выйти из такой неприятной ситуации. Кроме того, наличие нескольких поставщиков позволяет не попасть в зависимость от одного своеобразного монополиста3434
  Можно еще вспомнить тезис М. Портера о рыночной власти поставщиков – см. М. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.


[Закрыть].

Опыт японских компаний

Известно, что крупные японские компании, особенно те, кто использует технологии бережливого производства, предпочитают стремиться работать с минимальным числом поставщиков, в идеале с одним. Но при этом так строить с ним работу, чтобы качество товаров и услуг поставщика было наивысшим. Этого компании добиваются путем тесного сотрудничества (стратегического сотрудничества).

Опыт Ридеро.ру

Стремление постоянно увеличивать число авторов – поставщиков информации, из которой производятся книги, позволяет нам прийти к парадоксальному выводу – автор для издательства является, на самом деле, не поставщиком, а… новым покупателем, покупателем услуг компании.

Тогда все становится на свои места – чем больше покупателей, тем лучше. Чем больше купит каждый покупатель (чем больше автор напишет книг) – тем замечательнее.

Вопрос остается только один – где доказательства, что автор является не поставщиком, а покупателем услуг Ридеро.ру?

1. Когда Ридеро.ру оказывает автору платные услуги – тут ясно, что автор выступает покупателем этих услуг. Например, если автор заказывает для себя свои книги в твердом или мягком переплете, а также оплачивает услуги корректора, дизайнера или юриста.

2. Другим доказательством того, что автор выступает для Ридеро.ру именно покупателем, является то, что весь комплекс маркетинга (4Р) определяется автором —

автор принимает решение о том, какая будет книга (электронная и/или бумажная), он сам может выбрать обложку (например, из нескольких вариантов дизайна обложки и бесплатных картинок на Ридеро.ру), а также выбрать макет шаблона – шрифты, размещение картинок на странице и пр. Автор сам определяет систему распределения своих книг — выбирает те магазины, которые считает нужными из предложенных издательством. И даже бесплатно может скачать книгу и сам передать книгу в любой магазин, где продаются электронные книги (с бумажными тоже можно проделать такую работу, но пока это единичные случаи). То есть, по договору с издательством, ему не запрещено скачивать сверстанную книгу и направлять ее самостоятельно в другие книжные магазины.

Как я уже отметил, автор сам устанавливает цены, с учетом желаемого гонорара и ситуации на рынке электронных и бумажных книг.

И, наконец, наряду с магазинами, где продается его книга, автор сам продвигает свою книгу – используя для этого личный сайт, рассылки, социальные сети. Ридеро ру каждой книге создает страничку, которую автор использует для продвижения своей книги (см. мою ссылку)

Можно, конечно, говорить, что автор совместно с издательством производит книгу. И это верно. Но с точки зрения успеха бизнеса Ридеро.ру, я бы использовал другую формулировку – Ридеро.ру – оказывает услуги автору. А автор – производит и продает книгу с использованием этого сервиса.

Что касается оплаты таких услуг (если автор не оплачивает деньгами дополнительные услуги дизайнера и др.) – то здесь тоже все вполне понятно. Автор устанавливает цену на книгу, исходя из желаемого гонорара и с учетом рынка. Часть денег от продажи его книги получают магазины (за услуги по продвижению и продаже книги), часть – издательство (за свои услуги). Можно полагать, то автор некоторым образом кредитует издательство, так как сначала деньги от продажи книг поступают в издательство.

3. Изменение поведения фирмы, когда поставщик становится покупателем

Когда поставщик исходного сырья для производства продаваемого читателям продукта (книги) на наших изумленных глазах превратился в покупателя услуг издательства, меняется картина мира.

Первым обратил внимание на неблагоприятные (а иногда катастрофические) последствия для бизнеса при неверном определении предназначения бизнеса Питер Друкер. Хотя более известна на этот счет работа Т. Левитта «Маркетинговая близорукость», что вышла в 1975 году. Эти авторы отмечали неприятные последствия для тех бизнесов и даже отраслей, кто ошибался с потребностями покупателя. А можете себе представить неприятные последствия для своего бизнеса, если вы своевременно не увидите своего нового покупателя? И напротив, если вы раньше других начнете грамотно обслуживать нового покупателя – вас ждет успех, как Ридеро.ру, который смог число своих новых покупателей за год увеличить в 7 раз.

Но одно дело – начать обслуживать этого покупателя раньше других, другое дело – удержать рынок нового покупателя.

Спрашивается, у меня, как у нового покупателя (автора книг) есть пожелания к поставщику услуг – к Ридеро.ру? Как говорится, «вагон и маленькая тележка». Рассматривает ли меня Ридеро.ру сегодня как своего покупателя? Нет, конечно, если только я прямо не оплачиваю услуги издательства (не заказываю дизайн обложки и др.).

Но тогда другая компания, если заведет у себя аналогичный сервис по изданию книг (это очень сложная, по опыту Ридеро.ру, технически задача, но, понятное дело, решаемая деньгами, временем и пр.), может перетянуть этот рынок на себя, если начнет больше интересоваться потребностями новых покупателей и лучше будет их удовлетворять.

А что нужно делать при борьбе за покупателя (и старого и нового) в условиях непредсказуемой внешней среды?

Разрабатывать стратегию компании – заниматься «Стратегическим управлением поставщиками» (СУП₂3535
  Индекс 2 внизу – это просто отличия «первого СУПа» – стратегического управления персоналом, от второго – управления поставщиками. Далее я индекс 2 опускаю.


[Закрыть]), реализация стратегии должна обеспечить фирме укрепление существующих и формирование новых долговременных конкурентных преимуществ. Таких, например, как лояльность нового покупателя, которая зарабатывается долго (конкурентам придется, что называется, «попотеть»), а теряется легко, если допускать в отношении с новым покупателем непозволительные ляпы.

А чтобы этого не было – нужно строить соответствующую систему управления компанией. Причем это желательно делать не только компании, кейс по которой я привожу в этой публикации, но, полагаю, любой компании в сфере производства товаров и услуг.

Итак, используйте рецепт нового СУПа – используйте Стратегическое Управления своими Поставщиками:

1. Найдите среди своих поставщиков тех, кто мог бы рассматриваться для вашего бизнеса как новый покупатель.

2. Разработайте стратегию в отношении нового покупателя, используя для того классические алгоритмы разработки стратегии.

3. Реализуйте эту стратегию и получайте дополнительный доход.

4. Переходите к следующему поставщику и возвращайтесь к пункту 1.

И т. д.

Вместо выводов: Примеры нового покупателя

Итак, особенностью компании Ридеро.ру оказалось то, что она своих главных поставщиков превратила в покупателей (но получилось это случайно, в этом очень серьезная опасность такого превращения, поскольку к новым покупателям она продолжает относиться как к поставщикам).

Однако насколько, что называется, такой пример заразителен, или это исключительное явление?

Я предоставляю читателю самостоятельно рассмотреть – каким образом точно также развивается проект Е-хе3636
  Сообщество менеджеров


[Закрыть] – активные и не очень участники Е-хе (по степени своей активности) являются, исходя из подобного анализа, точно такими же покупателями (а не просто поставщиками контента).

Другой пример – где новый покупатель получился путем превращения из поставщика, давно известен всем читателям этой книги – это агентства недвижимости (АН). С одной стороны, например, на вторичном рынке, владелец недвижимости является поставщиком «сырья» – своей любимой квартиры на продажу. Затем квартира (чуть более упакованная договором о купле продаже и позиционированием, а позиционирование – это работа всех 4Р) – предлагается покупателю квартиры. И в то же самое время АН не сомневается, что производит на самом деле услуги, и один из покупателей этих услуг – продавец квартиры (вы сами легко найдете другие аналогичные случаи при продаже поддержанных товаров).

А вот случай, казалось бы, далекий от этих, как выяснилось, достаточно распространенных «исключений из правил» – металлотрейдер.

С одной стороны для продавца металла большинство покупателей (например, у одного нашего клиента, занимающегося продажей нержавеющий стали, компания входит в российскую десятку по этому направлению) – это заводы по производству разнообразной продукции. А металлургические комбинаты – это, без сомнения, поставщики (металла).

С другой стороны, поскольку металл зачастую не проходит дополнительную обработку3737
  Я не рассматриваю здесь случаи СМЦ – сервисных металлоцентров.


[Закрыть], то металлотрейдера можно рассматривать как компанию, которая оказывает услуги металлургическим комбинатам по продаже их продукции. И также, как Ридеро.ру, трейдер получает свое вознаграждение от такого нового покупателя (металлургических комбинатов) в виде своей комиссии за свои услуги. Правда, в отличие от Ридеро.ру, он часто «платит деньги вперед» – за металл своему новому покупателю.

Отметим, что в таком случае, предложение Э. Голдратта (автора Теории ограничений – ТОС) по новой организации системы распределения3838
  Речь идет об организации главного склада продукции непосредственно у производителя и быстрой реакции производителя на запросы оптовиков – в пределах времени доставки, а также такой же быстрой реакции оптовиков на требования розницы, а розницы – на запросы покупателей.


[Закрыть] очень гармонично вписывается в концепцию «рассматривайте поставщика как нового покупателя вашей фирмы».

Еще один пример – продавцов товаров широкого ассортимента. Например, если компания продает полуфабрикаты и оборудование в сфере отопления и водоснабжения (один из наших клиентов занимается именно этим) – и при этом интегрирует решения ТОС и новую концепцию «Поставщик как новый покупатель», это позволит более эффективно и принципиально иначе построить свою работу. А если еще учесть, что такая работа может строиться на базе интернет-магазина, то отличия от сервиса Ридеро.ру еще сильнее уменьшаются.

Рассмотрим последний пример из совершенно другой сферы деятельности.

Рассмотрим пример с туроператором речных круизов (есть у нас и такой клиент).

В роли отдыхающего на теплоходе расскажу о своих впечатлениях и проблемах. Вот я первый раз плыву (иду) по маршруту, мне все интересно, и любая экскурсия в новом для меня городе любопытна. Но когда теплоход, где я отдыхаю с семьей, повторно идет по тому же маршруту (тем же городам) – и нам предлагают те же самые экскурсии, мы просто идем по городу следования без экскурсии – отдыхаем «по личному плану». Или же, что еще хуже для туроператора, отказываемся от «старого маршрута». А могло быть совсем иначе.

С одной стороны, турбюро, проводящее экскурсию в каком-то городе, является поставщиком услуг для туроператора (круиз – продукт комплексный). А с другой стороны, турбюро можно рассматривать как нового покупателя, которому туроператор речных круизов оказывает свои услуги – по доставке в город туристов на теплоходе, по продаже билетов на экскурсию, помогая продвигать эти экскурсии и пр.

И в таком случае, получая за свои услуги свои комиссионные, туроператор должен стремиться к тому, чтобы у него было больше новых покупателей (число турбюро), которые в свою очередь могут разнообразить отдых туристов, предлагая новые экскурсии по городу или его окрестностям.

Уважаемые руководители и владельцы бизнеса! Смотрите вдаль, но иногда поглядывайте у себя под ногами, быть может, деньги валяются у вас прямо перед носом, а вы просто не замечаете вашего нового покупателя?