Текст книги "Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices"

На ранней фазе становления корпоративного управления в России доминировали внешние формы корпоративного управления, то есть уклон на формальное соблюдение требований законодательства и рекомендаций CGBP, которые выдвигались биржами, потенциальными инвесторами и другими стейкхолдерами. Компании активно разрабатывали в красивых формулировках внутренние документы, формализующие такие составляющие корпоративного управления, как информационная и дивидендная политики, взаимодействие с инвесторами (в России возникла до сих пор неизвестная диковинная профессия «специалист по invеstоr rеlаtiоns[9]9
  Invеstоr rеlаtiоns – отношения с инвесторами (англ.).


[Закрыть], а проще IR-щик»), работа корпоративного секретаря и др. Многие компании приняли собственные кодексы корпоративного поведения/управления, ввели в состав советов директоров независимых директоров, создали комитеты советов директоров (по аудиту, кадрам и вознаграждениям, корпоративному управлению, стратегии и т. п.). Пожалуй, что главным, если не единственным, драйвером этих нововведений для компаний стали публичные размещения их акций на биржах, в основном зарубежных (как правило, США и Европы). Бум публичных размещений среди российских компаний пришелся на 2006–2007 гг. Наблюдение за такими российскими компаниями, в том числе в формате исследований Российского института директоров, показало, что интерес большого числа таких компаний к вопросам состояния их систем корпоративного управления после публичных размещений их акций (IPO – Initial Public Offering) уменьшается. Этому в немалой степени способствовал период бурного роста фондового рынка начала 2000-х гг. и доступность публичного капитала вследствие избытка ликвидности на глобальных финансовых рынках. Как однажды сказал мне IR-щик одной только что проведшей IPO российской компании, несколько недоумевая по поводу моих настойчивых советов о необходимости проведения для его компании внешней независимой оценки уровня корпоративного управления, что на их road show инвесторы ни разу не спросили его об уровне корпоративного управления в их компании. Акции этой компании расходились среди зарубежных портфельных инвесторов как горячие пирожки. И сложно было ему что-то доказать именно тогда, так как они были первые в России в своей отрасли и для них у инвесторов были просто «зарезервированы» средства (в критериях регион/страна – отрасль они были единственным вариантом для формирования инвестиционного портфеля глобальных инвесторов). Да, в то время требовалось иметь минимально необходимый «джентльменский набор» атрибутов из рекомендаций CGBP – и этого было вполне достаточно для успешного размещения акций на бирже.

Но время шло, на биржах размещалось все больше российских компаний, у инвесторов появлялись альтернативы во вложении своих средств, и они стали все больше внимания уделять уровню корпоративного управления. Тут подоспел кризис 2008 г., как нежданный «Идеальный шторм» по Вольфгангу Петерсену или «Черный лебедь» по Нассиму Талебу. Все как-то неожиданно обнаружили, что корпоративное управление как красивый внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании уже не дает прежнего эффекта. Инвесторы, помимо снижения своей активности, стали вообще значительно более осмотрительными и очень внимательными к таким вопросам, как системы внутреннего контроля и управления рисками, реального (а не формального) выполнения советами директоров задач стратегического управления компаниями и контроля работы ее менеджмента. Возникла потребность в глубинном понимании сути акционерного капитала, в том числе порой противоречивых интересов разных групп акционеров (мажоритарных и миноритарных, стратегических и краткосрочных), а также в понимании закономерностей распределения информации внутри компании (инсайдеры и аутсайдеры). Возникло, если его не было ранее, или усилилось многократно понимание необходимости комплексного и системного подходов к совершенствованию систем корпоративного управления компаний в целях обеспечения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Акционеры стали приходить к пониманию, что именно такие подходы не только учитывают внешние проявления предпринимаемых компаниями действий, но и ориентируют на удовлетворение внутренних потребностей, продиктованных логикой развития бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, и экономики в целом. Акционеры начали понимать, что качественное корпоративное управление – это не только инструмент инвестиционной привлекательности компаний, но и реального повышения их эффективности.

До 2005–2007 гг. в советы директоров российских компаний в качестве независимых директоров преимущественно привлекались иностранные специалисты. Как правило, ими являлись бывшие профессиональные управленцы, консультанты, эксперты, бывшие политики, обладающие значительным отраслевым и функциональным опытом, а также деловой репутацией международного уровня. Понятно, что это было следствием проведения IPO российскими компаниями преимущественно на зарубежных биржах. Институциональные инвесторы, в основном зарубежные, более позитивно воспринимают в качестве независимых директоров иностранных практиков, которые для них более понятны и предсказуемы, а также воспринимаются ими как носители передовых международных стандартов и культуры ведения бизнеса. После 2008 г. доля иностранцев в советах директоров российских компаний стала снижаться. Обусловлено это в большой степени возникшей потребностью компаний в непосредственном внедрении уже принятых ими в форме внутренних документов стандартов корпоративного управления. Важно стало не просто продекларировать создание в компании системы корпоративного управления на базе рекомендаций CGBP, но и обеспечить ее полноценное и, главное, эффективное функционирование на практике. В такой ситуации в дополнение (но никак не вместо!) к иностранным специалистам, обладающим большим опытом работы за рубежом и знающим, что из себя должна представлять система корпоративного управления компании, стали приходить российские независимые директора, имеющие представление и практику, как в реальных российских условиях внедрить на практике все элементы системы и «заставить» их реально заработать. Основываясь на знании специфики отношений, складывающихся между участниками корпоративного управления, прежде всего между собственниками и менеджментом, и имея соответствующий управленческий опыт, такие директора знают, за счет внедрения каких процедур можно обеспечить эффективную работу органов корпоративного управления и выполнение всех принятых в этой области политик. Мое любимое выражение на этот счет – «иностранцы знают, что делать, наши знают, как делать». Совладелец и председатель совета директоров группы «Илим» Захар Смушкин так рассуждает на эту тему: «стратегические акционеры, конечно, понимают, что в российских компаниях в основном должны работать люди российского происхождения. Не потому, что они патриотично настроены, просто лучше адаптированы»{158}. А Нассим Талеб расширяет проблематику «что и как» еще дальше, утверждая, что «важно не что ты говоришь людям, а как ты это говоришь»{146}. Мне представляется, что мы вообще крайне мало думаем в категориях как, излишне концентрируясь на категориях что.

Еще раз к теме «иностранцы-россияне» мы вернемся в главе 11, когда будем говорить о необходимости адаптации общепринятых международных стандартов CGBP к национальным, в том числе российским, особенностям ведения бизнеса / управления им.

Данная парная диалектическая категория заметно проявилась несколько позже, чем предыдущие. Довольно долго проблематикой корпоративного управления интересовался только крупный российский бизнес. Для крупных корпораций, чьи акции обращаются на российских и зарубежных фондовых биржах, это было обусловлено стремлением повысить свою инвестиционную привлекательность за счет внедрения передовых стандартов корпоративного управления. Да и вообще, так в России сложилось исторически, что в сознании специалистов фондового рынка, корпоративного управления, финансов очень крепка связка «фондовый рынок, инвестиционная привлекательность, привлечение капитала, приватизация – корпоративное управление». В принципе, корпоративное управление и вошло в сознание российского бизнеса и государства именно как следствие процессов приватизации 90-х гг. прошлого столетия. С тех пор, если читать многочисленные публикации о становлении и развитии корпоративного управления в России, а также регуляторные документы госорганов, получается, что оно и идет рука об руку с перечисленными выше понятиями. Отсюда становится ясен скепсис большого числа коллег по цеху, который высказал мне один известный специалист российского фондового рынка в вопросе о спаде интереса к проблематике корпоративного управления в стране: раз с нашим фондовым рынком, инвестиционной привлекательностью, новой приватизацией и привлечением капитала все не очень здорово, то такова, по их мнению, и судьба российского корпоративного управления. Я ему ответил, что это не совсем так и в интересе к корпоративному управлению произошли существенные изменения, связанные в том числе с появлением такого нового драйвера его развития, как средний бизнес{23}. В условиях перехода от развития корпоративного управления только как внешнего атрибута инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов к его использованию в качестве инструмента повышения эффективности деятельности компании, а также начавшегося процесса отхода собственников среднего бизнеса от оперативного управления (по Адизесу, это «стадия юности»{11}) становится очевидным их заметный интерес к внедрению у себя органов, политик и процедур корпоративного управления. Как сказал мне собственник медийного холдинга одной из стран СНГ, он устал от последних 15 лет ежедневной изнуряющей работы, купил себе дом в пригороде столицы и хотел бы несколько по-другому жить и работать дальше, а точнее, отдать вопросы ежедневного регулярного менеджмента в руки наемного директора, а самому заняться вопросами стратегического управления. Здесь уже без инструментов корпоративного управления, в первую очередь совета директоров, ну никак не обойтись.

Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со средними частными закрытыми компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов. Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров – новая и неизведанная ранее площадка стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы (в главе 9 я приведу несколько кейсов таких компаний из моей личной практики). Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. «Совет директоров – не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления» – вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, ну очень интересно!

И хочется отметить, что эти средние компании вовсе не простые, а очень даже особенные. В частности, специалисты выделяют два самых характерных типа: «скрытые чемпионы» и «газели». Исследованием явления «скрытых чемпионов» (hidden champions) занимается известный немецкий специалист Герман Симон{24}, считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего. А профессор Андрей Юданов из Финансового университета при Правительстве РФ предлагает зримый образ этих компаний на российских кейсах{25}. В 1980-х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятия «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20 % в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких «русских газелей» занимается журнал «Эксперт», проводя конгрессы «Русские газели». Андрей Юданов считает, что «газели» являются элитой российского среднего бизнеса{26}. Он полагает, что их успех достигается «не только за счет использования рафинированных (идеальных. – В. В.) управленческих методик»; но «тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные. – В. В.) решения». Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге «Великие, а не большие» выделяет целый пласт компаний, названных им «небольшими гигантами» или «выдающимися компаниями», которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: «забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах. – В. В.), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности»{147}. Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по Адизесу (в моем личном портфеле – работа независимым директором в двух компаниях-«газелях», а дочерняя компания одной из этих газелей является «скрытым чемпионом»).

Внедрение стандартов корпоративного управления началось в ходе приватизации 90-х гг., когда государственная собственность становилась частной. Делалось это бизнесом, конечно, по необходимости, из-за требований законодательства, и то зачастую с его нарушением. Появился даже термин «рейдерство» – по сути, захват собственности с использованием юридических тонкостей, усиленных административным или иным ресурсом, вроде как даже по закону. С начала 2000-х гг. частный бизнес, о чем мы уже говорили выше, начал внедрять рекомендации CGBP уже осознанно (не будем повторять аргументы, что его на это толкало). И долго бизнес был лидером во внедрении стандартов корпоративного управления в практику.

С середины 2000-х гг. начался процесс наращивания государством своего прямого присутствия в экономике в формате владения собственностью. В кризис этот процесс приобрел уже почти лавинообразную силу, и в настоящее время, по различным оценкам, прямое и косвенное участие государства в российской экономике составляет более 50 %. Значительный рост активов, контролируемых государством, объективно приводит к возникновению потребности в повышении эффективности управления ими. Реализация этой задачи представляется невозможной без использования инструментов корпоративного управления. Понимая это, с 2008 г. государство поставило задачу внедрения стандартов корпоративного управления в практику работы российских компаний с государственным участием (госкомпаний). Начался этот процесс с замены чиновников в советах директоров госкомпаний на независимых директоров. И поначалу нам с коллегами казалось, что это может закончиться половинчатостью и свойственной нашей действительности некомплексностью и несистемностью, ограничившись заменой небольшого числа чиновников на независимых директоров. Поэтому мы уже в 2009 г. даже написали статью о потенциальных опасностях такого пути «Корпоративное управление в компаниях с государственным участием: необходим комплексный подход»{27}. Возможно, благодаря в том числе этому нашему предостережению (о моем избавлении от синдрома ложной скромности я уже писал во Введении) процесс в госкомпаниях пошел на удивление бодро и, к нашей профессиональной радости, очень даже активно. Помимо настойчивой замены в советах директоров госкомпаний чиновников на независимых директоров и профессиональных поверенных (профессиональные поверенные – это уже чисто российское изобретение, так сказать, для подстраховки: вроде и чиновников вывели, и контроль сохранили), государство начинает методично внедрять весь набор необходимых политик и процедур корпоративного управления в практику работы госкомпаний. Вопрос находится на контроле первых лиц государства. Порой, и об этом я скажу несколько позднее, когда мы будем обсуждать специфику работы советов директоров госкомпаний на переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления, нам представляется, что в данном процессе присутствуют элементы известного выражения «поперед батьки в пекло». Например, когда государство пытается в массовом порядке для очень разных компаний внедрять «очень продвинутые» передовые стандарты корпоративного управления (фактически полный набор рекомендаций CGBP), что неизбежно ведет к элементам формальности в работе, а то и ее профанации, то есть деятельности «для галочки». Возможно, что это неизбежный результат, надеюсь, искреннего желания государства-собственника навести порядок в большом хозяйстве – а это тысячи компаний по всей стране. И если раньше экспертное сообщество профессионалов в области корпоративного управления подталкивало государство к внедрению стандартов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, то теперь оно выступает порой ограничителем. Это касается, в частности, вопроса об отмене всех директив профессиональным директорам, о выводе всех чиновников из составов советов директоров, о внедрении рекомендаций нового российского Кодекса корпоративного управления 2014 г. для всех госкомпаний и в полном объеме и др. Государство выступило самым массовым заказчиком на профессиональных членов советов директоров (независимых директоров и профессиональных поверенных), да таким, что их просто стало не хватать на все вакансии.

Сомнения, конечно, еще остаются. Вполне возможно, оттого что мы, как эксперты, рассматриваем в качестве цели не просто внедрение инструментов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, а изменение самой модели управления госсобственностью, переход от «ручного управления» через госслужащих ли, профессиональных поверенных ли, независимых директоров ли к модели действительно стратегического управления по целям и задачам. Современное корпоративное управление, в том числе и для госкомпаний, – это не только меры, облегчающие понимание состояния дел в компаниях и перспектив их развития, повышающие степень защиты прав различных категорий инвесторов и тем самым инвестиционную привлекательность компаний, но и способ повышения эффективности управления ими на стратегическом уровне, инструмент повышения эффективности использования имеющихся у них ресурсов, действенного управления рисками, контроля за деятельностью их высшего менеджмента и его правильной мотивации.

Завершить изложение парных диалектических категорий корпоративного управления я решил именно этой мыслью, которую сформулировал уже после выхода нашей с коллегами вышеназванной статьи{16}, и, возможно, поэтому самой противоречивой (по мнению ряда моих коллег). Их главный аргумент таков: это разные понятия, разные объекты исследования и разные системы внутри компании, и не следует их смешивать. Об этом довольно четко и однозначно говорит Международная финансовая корпорация (International Finance Corporation, IFC) в своем фактически базовом для становления корпоративного управления в России шеститомном издании{28}. Коллеги из IFC в разделе «Понятие корпоративного управления» сразу же говорят, что «корпоративное управление не следует путать с менеджментом». Не могу удержаться, чтобы не привести их рисунок на эту тему (рис. 4.1, а). Я не собираюсь путать или смешивать эти понятия. Хочу лишь сказать о той части, где они пересекаются, что, собственно, видно на представленном рисунке и называется коллегами из IFC «стратегическое руководство». Мне же представляется, что на определенном этапе развития системы корпоративного управления (corporate governance) и системы менеджмента (corporate management) в компаниях (это наиболее заметно в наиболее крупных из них) произошло не оправданное для общего дела эффективного управления компанией дистанцирование этих систем друг от друга. Каждая из них стала жить своей самостоятельной и фактически самодостаточной жизнью, да еще и по разным принципам: система корпоративного управления в соответствии с известным принципом nose in, hands off (совать нос, но не руки), а система менеджмента – пощупать руками, как любят говорить японцы. Это отличие особенно проявляется, когда, как я писал выше о среднем бизнесе, приходится заниматься вопросами выстраивания систем корпоративного управления, работая независимым директором в советах директоров именно таких компаний, а до этого поработать в крупной публичной компании. Что называется, «почувствуйте разницу». Думаю, что такое разделение и в определенной мере изолирование corporate governance и corporate management друг от друга является необоснованным и даже противоречащим принципам системности работы компаний как цельных систем. Поэтому я и поставил между ними именно известный знак & (амперсанд), который, на мой взгляд, наиболее ясно выражает, что мне хочется сказать о взаимосвязи corporate governance и corporate management (здесь можно, на мой взгляд, использовать и математический знак пересечения). Мне представляется, что нужно говорить не только о том, чем отличаются corporate governance от corporate management, но и том, что их объединяет. Коллеги из IFC назвали это очень определенно – «стратегическое руководство»; я обозначил очень неопределенно – знаком &, но это уже нюансы (рис. 4.1, б).

Диалектика в данной парной категории состоит в том, что после появления в нашей действительности в начале 2000-х гг. предметной области corporate governance в управлении компаниями он стал развиваться как самостоятельная область, тесно связанная с такими областями, как фондовый рынок, IPO, приватизация, инвестиционная привлекательность, портфельные/институциональные инвесторы (миноритарные акционеры), IR, независимые директора, стейкхолдеры, транспарентность и т. п. Сформировалось устойчивое представление, что стоимость компаний является функцией исключительно этих факторов. Как-то мы совсем забыли, что первична для стоимости бизнеса все-таки эффективность работы компании и ее конкурентоспособность, которые, если исходить из всех учебников по менеджменту, обеспечиваются именно в предметной области corporate management. И здесь уже, в российских условиях высококонцентрированной структуры собственности, ведущая роль принадлежит мажоритарным акционерам. В классическом же corporate governance одна из важнейших задач состоит именно в защите миноритарных акционеров от своеволия «ненасытных» мажоритариев и менеджмента.

Приходится довольно часто объяснять мажоритарным и миноритарным акционерам, что они выполняют в компаниях взаимодополняющие роли: мажоритарии вместе с менеджментом создают базовую стоимость бизнеса, а «миноры-спекулянты» – его добавочную стоимость, идущую от фондового рынка, от их операций с акциями. Когда однажды сотрудник холдинговой компании, владеющей публичными дочерними компаниями, пожаловался на «доставших его миноров», то я предложил ему поменять работу, так как эти самые миноры – его данность и судьба, пока он работает в публичной компании. Аналогичная взаимозависимость существует и в связке corporate governance и corporate management. В частности, высший уровень менеджмента (правление) – это и corporate management, и corporate governance одновременно (в известной дискуссии о составе советов директоров госкомпаний я категорический сторонник обязательного участия главы исполнительного органа в его составе); внутренний аудит и риск-менеджмент работают одновременно и на менеджмент, и на совет директоров; в российских компаниях существует дилемма о роли и месте корпоративного секретаря и директора по корпоративному управлению в системе управления компании. В процедурах системы менеджмента качества (стандарт ISO 9001 деятельности строго менеджмента) есть процедуры, связанные с регулированием исполнения менеджментом решений советов директоров и рекомендаций его комитетов. Лично для меня это было определенным открытием (мы еще вернемся к нему в Эпилоге, когда будем говорить о корпоративном управлении и экономике впечатлений). Мы с коллегами написали статью на эту тему{29}, и теперь я буквально «насаждаю» обязательность принятия в компаниях документов системы менеджмента качества, регулирующих эти процедуры. Как председатель комитетов по аудиту советов директоров ряда компаний, я включаю в план работы периодическое заслушивание подразделений внутреннего аудита и подразделений аудита системы менеджмента качества об их взаимодействии.

Уже упомянутый выше известный российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева в своей книге развивает эту же мысль о взаимосвязи в компаниях систем corporate management и corporate governance, но в контексте процессов глобализации. Она вообще считает, что «в результате разделения функций собственности и управления образовалось новое направление в менеджменте, изучающее проблемы руководства корпорацией – корпоративное управление», то есть, в сущности, что corporate governance является составной частью corporate management. И дает такое толкование понятию «корпоративное управление»: «составная часть корпоративного менеджмента, осуществляемого высшим уровнем аппарата управления с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связана с корпорацией. Система руководства посредством совета директоров предопределяет: эффективность корпоративного управления в целом, стабильное и устойчивое функционирование корпорации, конкурентоспособность корпорации»{15}. Разделяю такую трактовку на 100 %. Значит, в «полку» сторонников знака «&» прибыло.

Завершая обсуждение этой парной категории, хочу рассказать небольшую историю из личной практики. Ассоциация менеджеров России (АМР)[10]10
  http://amr.ru/?page_id=3776.


[Закрыть] уже давно формирует «Топ-1000 российских менеджеров», в том числе функциональных топ-100 (финансисты, HR, IT, маркетологи, PR и др.). С 2010 г. по инициативе Российского института директоров формируется топ-100 директоров по корпоративному управлению. Мне доверили вручать приз первому победителю в этой номинации Екатерине Петелиной, в то время члену правления банка ВТБ. Мой небольшой «спич» был примерно такой:

«…среди специалистов по корпоративному управлению есть одно устойчивое выражение “совет директоров – ядро корпоративного управления”. Лично мне оно не очень нравится, так как образ ядра является неодушевленным, да и каким-то фантастическим, если вспомнить полет барона Мюнхгаузена на ядре и роман Жюля Верна “Из пушки на Луну”. Мне ближе образ совета директоров как мозга/головы корпоративного управления. Но у мозга есть одно существенное ограничение, хорошо описанное Александром Беляевым в романе “Голова профессора Доуэля”, – он не может действовать. Такая же опасность существует и у совета директоров, если он не будет поддержан действиями менеджмента. Поэтому менеджмент – это руки и ноги корпоративного управления, которые, собственно, и реализуют замыслы мозга/головы».

Лично мне приходилось работать независимым директором в самых разных ситуациях, как с активной поддержкой менеджмента (и тогда удавалось реализовать много замыслов), так и при его пассивности или даже противодействии (тогда мало что удавалось сделать при даже «выдающихся» замыслах совета директоров). Только в согласованных действиях совета директоров и менеджмента компании гарантирован успех. Такая же взаимозависимость, ведущая к успеху, видится мне между областями corporate management и corporate governance, и обязательно со знаком &, в результате чего и можно получить положительный синергетический эффект.