Текст книги "Основы менеджмента"

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните, что лежит в основе организационных структур и по какому принципу формируется структура учебного заведения.

2. Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.

3. Расскажите, что собой представляют дивизиональная организационная структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличается от функциональной.

4. Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую структуры.

5. Попробуйте подобрать наиболее подходящие структуры для таких организаций, как банк, крупная фирма по торговле недвижимостью, фирма, занимающаяся распространением косметики, венчурная фирма.

6. Придумайте себе фирму и создайте для нее организационную структуру.

7. Проведите соответствующий конкурс в своей учебной группе.

Глава VII
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

Что собой представляет управленческая структура?

Сколько нужно начальников?

Возьмемся за руки, друзья…

Из предыдущей главы мы узнали, что каждая организация имеет свою структуру – упорядоченную совокупность подразделений, тем или иным способом связанных между собой. В настоящей главе нам предстоит подробно познакомиться с частью этой структуры, представленной подразделениями и должностными лицами, осуществляющими процесс управления, ее разновидностями, коммуникационными каналами, которые связывают ее отдельные части.

Что собой представляет управленческая структура?

Подразделения управления

Звенья управления

Управленческие ступени

Итак, под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления, находящихся в относительном соотношении и взаимосвязи. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями.

Выделяют звенья общего управления (дирекция), звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует координации специалиста. Это означает, что наряду с горизонтальным разделением труда, о котором мы говорили в предыдущей главе, появляется вертикальное – между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный срез.

Организации, где имеется только один руководитель (т. е. подразделения здесь отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, который координировал бы их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.

Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, а для осуществления общего руководства создается самостоятельный отдел. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12–15.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управленческая структура – упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой. Звено управления – организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Управленческая ступень – совокупность звеньев управления одного уровня.

Сколько нужно начальников?

Факторы, определяющие управленческую структуру

Норма управляемости

Управленческая структура зависит прежде всего от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать. Причем если число подразделений растет в арифметческой прогрессии, объем звеньев управления увеличивается в геометрической.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является так называемая норма управляемости, определяющая предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10 человек, в том числе на высших этажах организации – 4–5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 человек. (Обратите внимание, что учебная группа или класс объединяют именно столько людей.)

Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по имени или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 до 1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий.)

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен текущей работой и часто теряет из виду перспективу.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее задачи, методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже может быть норма управляемости, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; наличия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем большим числом подчиненных он может одновременно управлять.

В-третьих, от новизны задач, количества возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости.

В-четвертых, от организации управленческой деятельности. Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой.

В-пятых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше.

В-шестых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, надежности связи с ним. Если руководителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-седьмых, от величины прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять текущий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом.

В-восьмых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например памяти, объема внимания, быстроты реакции. Чем они больше, тем меньше и реже руководителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

Помимо масштабов, характера деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов.

Прежде всего это – технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производства, когда не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Наконец, структура управления во многом определяется характером основной деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой. Для управления производственными подразделениями нужна иная структура, чем для управления научной организацией.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Норма управляемости – предельное число работников, которыми в данных условиях можно эффективно руководить. Зависит от ее характера, уровня знаний и умений подчиненных, их психологических и физических особенностей, взаимоотношений, уровня организационной культуры, новизны и сложности задач.

Факторы, определяющие управленческую структуру:

масштабы организации;

характер деятельности;

разнообразие видов деятельности;

норма управляемости;

особенности технологии;

личные связи;

ресурсы.

Возьмемся за руки, друзья…

Управленческое взаимодействие и его формы

Коммуникационные каналы

Коммуникационные структуры в управлении

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный срез управленческой структуры. Посредством коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль.

По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т. п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации.

Техническое взаимодействие между субъектами управления проявляется через их участие в организационной деятельности, например, сбор, фиксацию информации, хранение, выдачу документов, ведение делопроизводства.

По характеру взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон, в процессе которых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному. Косвенное подразумевает, что одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть разного рода правила, инструкции и проч.

Если при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах. В большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, скажем, через заместителей или низовых руководителей.

Сами коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью, т. е. реальным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться за единицу времени, величиной возможных потерь информации и проч.

Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении – от источника к получателю (доска приказов, расписание занятий), или двусторонней как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может продемонстрировать отправителю свое отношение к ней.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые – частных лиц. По формальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным – как официальной, так и личной.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении – отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, советы и рекомендации руководству.

Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, возможны значительные потери информации при обмене. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80 %, а снизу вверх – 90 %.

Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одного уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возможность оперативной координации текущих действий. Так как сотрудники одного уровня управления, даже работающие в разных подразделениях, лучше понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики – обычно не более 10 %.

Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям организации, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления информационных и технических связей между участниками различных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Взаимодействие только через центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает не только в качестве посредника, но источника и контролера коммуникаций.

В то же время структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это дает гарантию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. Но в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения информации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Коммуникации – взаимодействие звеньев управленческой структуры. Взаимодействие бывает информационным, административным, техническим и может осуществляться как непосредственно, так и опосредованно. Коммуникационные каналы – линии связи между звеньями управления. Характеризуются направленностью (односторонние или двусторонние), пропускной способностью, величиной потерь. Могут быть горизонтальными, вертикальными, диагональными; формальными и неформальными.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Выберите наиболее подходящий вариант ответа на вопрос о том, что собой представляет управленческая структура:

• группа руководителей организации;

• совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и должностей;

• оборудованный всем необходимым офис;

• система связей между руководителем и подчиненными.

2. Объясните, что лежит в основе формирования управленческих структур и какие факторы определяют их особенности.

3. Вспомните, что собой представляет норма управляемости, и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.

Глава VIII
МОЖНО ЛИ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ХОЧЕТСЯ?

Что такое полномочия?

От чего зависят полномочия?

Кому быть главным?

Что позволено Юпитеру – не позволено быку

Кто кому подчиняется?

Структура управления на основе отделений (дивизиональная)

Гибкие управленческие структуры

Если звенья производственной структуры связаны между собой технологически, то управленческие прежде всего – линиями полномочий.

Именно с полномочиями нам предстоит познакомиться в настоящей главе: узнать, что под ними понимается; чем определяется их объем в том или ином звене управления; как они распределяются в рамках организации и какие проблемы в связи с этим возникают.

Что такое полномочия?

Полномочия и способы распределения

Иерархия полномочий

Когда субъекты действуют сами по себе, то они вольны в своих поступках и по собственной инициативе принимают те решения, которые считают нужными и ведут себя так, как им заблагорассудится.

Другое дело, если люди выступают как представители организации и решают задачи, стоящие перед ней. В этом случае именно организация определяет основные направления и рамки служебного поведения. Происходит это путем предоставления официальных полномочий, т. е. совокупности прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия. Прежде, когда организации были невелики, всеми полномочиями обладал собственник, который одновременно являлся ее главным управляющим.

Увеличение масштабов и сложности организаций приводит к тому, что ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие задачи. Во-первых, их слишком много, а время у него ограничено, а во-вторых, они настолько сложны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится отдавать часть своих полномочий подчиненным. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и одновременно приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий. Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук только одного непосредственного руководителя, перед которым подчиненный несет всю полноту ответственности. Разделение же полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ними. Таким образом, не допускается руководство «через голову» (вспомните известный из истории Средних веков принцип феодального вассалитета «вассал моего вассала – не мой вассал»), а также подчинение нескольким руководителям одновременно.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий – система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (от лат. scala) дала процессу распределения полномочий другое, более краткое название – скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

Основные способы распределения полномочий:

единоначалие и разделение полномочий;

множественное подчинение и поглощение полномочий.