Текст книги "Основы менеджмента"

От чего зависят полномочия?

Факторы, влияющие на величину полномочий

Принципы распределения полномочий

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного субъекта, определяется многими обстоятельствами. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия тех, кто занят их решением. В условиях же простых, постоянно повторяющихся задач больших полномочий работникам предоставлять не требуется.

Не требуется их и тогда, когда легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями людей, например квалификацией, опытом, образованием. Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Например, если в организации предстоит ревизия, лицо, ее проводящее, должно иметь возможность знакомиться со всеми финансовыми документами.

Во-вторых, полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, работники либо мешали друг другу, либо не имели бы возможности полностью выполнить стоящие задачи.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Обстоятельства, определяющие величину полномочий субъекта управленческой деятельности: сложность, важность решаемых проблем; личные особенности руководителей и исполнителей; состояние морально-психологического климата. Принципы распределения полномочий: достаточность для выполнения задания; увязка с полномочиями других лиц; знание «линии» полномочий и ответственности; обязательность самостоятельных действий в рамках полномочий.

Кому быть главным?

Централизация и децентрализация управленческих полномочий: достоинства и недостатки

Факторы, определяющие их соотношение

Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее этажах. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что высшие руководители располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем. При полной же децентрализации каждый будет действовать на свой страх и риск, независимо от других, и организация может потерять управляемость. Поэтому централизация в одном случае требует одновременной децентрализации в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего необходимостью распределения дефицитных ресурсов. Чем меньше ресурсов и больше желающих их получить, тем на более высоком уровне должны приниматься соответствующие решения.

Другим обстоятельством является срочность проблем, величина риска и возможных потерь, связанных с принятием общеорганизационных решений. Чем они выше, тем на более высоком уровне соответствующие вопросы должны рассматриваться.

Степень централизации определяется необходимостью обеспечить единообразие в действиях организации. При значительной децентрализации сделать это весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем она крупнее, тем сложнее координировать работу ее отдельных подразделений. Поэтому в крупных фирмах необходима децентрализация полномочий и предоставление подразделениям максимальной самостоятельности.

Степень централизации характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях управления организацией; уровнем принятия важных решений; частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и проч.

Централизация и децентрализация полномочий имеют как достоинства, так и недостатки.

В условиях централизации можно легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности; экономить затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); сосредоточить принятие решений в руках высших руководителей, лучше знающих общее положение дел, имеющих больший кругозор, знания, опыт; рационально использовать имеющийся управленческий персонал.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации (последняя должна сначала поступать к высшему руководству и только потом направляться тем, кто в ней нуждается; прямые же связи недопустимы). При этом значительная часть ее теряется или искажается.

В условиях централизованного управления важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, поскольку устранены от выработки и принятия решений, которые они получают в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и из-за отсутствия заинтересованности неэффективно реализуются.

Рост организации, числа подразделений, степени их самостоятельности, усложнение производственных и информационных связей между ними, увеличение в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обусловили общую тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более точно отражать в этих решениях положение дел; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о главных целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов между подразделениями, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Причем все крупные решения оно предварительно согласует с низовыми менеджерами.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода маятниковые колебания, придающие управлению дополнительную гибкость и устойчивость.

Централизация может быть и выборочной, предполагающей, что наряду с предоставлением подразделениям большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации. Становясь его заместителями, они вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Централизация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Обстоятельства, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: необходимость распределять дефицитные ресурсы; обеспечивать проведение единой политики, важность и срочность решаемых проблем; величина организации.

Что позволено Юпитеру – не позволено быку

Виды управленческих полномочий

Ответственность

Приведенная в заголовке латинская поговорка как нельзя лучше характеризует ситуацию: кто на что в организации имеет право.

Выделяется несколько видов полномочий.

Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

Линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений организации, труда персонала, оценки, поощрения и наказания сотрудников, поддержания благоприятного морально-психологического климата.

В учебном заведении, например, такими полномочиями обладают деканы факультетов, руководители отделений, на предприятиях – начальники цехов, участков.

Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб (например, плановой, кадровой).

Функциональными полномочиями в учебном заведении обладает заведующий учебной частью, который составляет обязательное для преподавателей расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают разного рода специалисты, референты, консультанты и проч. В учебном заведении это могут быть, например, специальные преподаватели-методисты.

Можно говорить о представительских полномочиях, дающих возможность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Часто такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии, кадровой службы, а также представители общественных организаций (профессиональных союзов);

координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают разного рода комитеты и комиссии;

переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и проч.;

наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность предполагает создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи среди подчиненных. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды полномочий: распорядительные (общие, линейные, функциональные), консультативные, представительские (контрольно-отчетные, координационные), согласительные (предостерегающие, блокирующие).

Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности), функциональная (за конкретные действия).

Кто кому подчиняется?

Схемы распределения полномочий и вертикальная структура управления

Их достоинства и недостатки

Как уже было сказано, полномочия в организации распределяются сверху вниз в виде своего рода лестницы. Лестницы в зданиях могут иметь различную конфигурацию в зависимости от их конструкции и своего назначения. Такой же подход применим к конструированию лестниц полномочий.

Простейшим способом распределения полномочий и формирования вертикальной управленческой структуры является линейный. Он характерен для небольших или средних организаций простыми видами деятельности. В качестве примера можно привести животноводческую ферму, автотранспортное предприятие. Схема линейного распределения полномочий приведена на рисунке.

Такой структуре свойственны четкость линий полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Линейная структура управления

Однако линейные структуры управления не предусматривают использования специалистов, и их функции одновременно с административными выполняют руководители. Это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам последних и к невысокой эффективности принятия и реализации управленческих решений, что делает линейное управление ограниченным, пригодным для простых видов деятельности.

Такую ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX в. на основе перехода к функциональному управлению.

Функциональная структура управления

Функциональное управление в чистом виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты – главный инженер, главный экономист, главный механик и т. п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации такой подход обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако на практике функциональное управление оказалось нежизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате специалисты начинают бороться за то, чтобы их указания выполнялись в первую очередь, что порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от учащихся заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

В результате пришлось вернуться к проверенному и надежному линейному управлению, однако внедрив в него существенное новшество. Чтобы уменьшить нагрузку на руководителя, при нем создали группу помощников из числа специалистов. Такая группа получила название штаба или аппарата, а само управление – линейно-штабного. Его схема приведена на рисунке.

Линейно-штабная структура управления

В задачи штаба входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Это значительно расширяет возможности линейного управления, а с другой стороны, не только не устраняет его недостатки, но добавляет к ним новые.

Так, сохраняется коренной порок линейного управления, состоящий в том, что все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. В результате его перегрузка сохраняется; просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

В то же время оторванность штабных работников от жизни, несмотря на высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям. Устраненность же от реализации этих решений делает штабников безответственными.

Недостатки линейно-штабного управления сделали необходимым частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной структуры управления.

Она предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами Последние в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения о способах выполнения (как делать) заданий.

Линейно-функциональная структура управления (ограниченный функционализм)

В рамках этой модели функциональному руководителю, например вице-президенту по соответствующему направлению (планирование, маркетинг, финансы, наука и проч.), подчиняется группа подразделений (она может состоять из нескольких «этажей»), которая обеспечивает выполнение задач. По отношению к этим подчиненным подразделениям, в отличие от остальных, функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия.

Централизованно-функциональная структура управления

Сохраняя все достоинства линейно-штабного управления, линейно-функциональное существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей (особенно первого лица) и повышает эффективность функционирования организации, в то же время подрывая принцип единоначалия, усложняя внутриорганизационные связи, порождая избыток информации, усиливая бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением.

В целом подобная модель применима для крупных многопрофильных предприятий (в том числе с филиалами).

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Вертикальные структуры управления организацией:

линейная;

функциональная;

линейно-штабная;

линейно-функциональная.

Структура управления на основе отделений (дивизиональная)

Отделения

Суботделения

Суперотделения

Штаб-квартира

Офис главного руководителя

Достоинства и недостатки управленческой структуры с отделениями

Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений (дивизиональная). Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности.

Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы входящих в них предприятий, координируют производство и реализацию продукции, кадровую работу, научные исследования, осуществляют финансовый контроль.

Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., управляют производством и сбытом продукции ограниченных наименований. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями (региональными отделениями). Последние осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации – обычно одному из вице-президентов.

В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ. Прежде эти вопросы находились в ведении высшего руководства.

Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением групп соответствующим вице-президентам.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.

В целом структура управления с отделениями позволяет быстрее реагировать на изменения, приближает принятие решений к исполнителям. Но наряду с достоинствами она имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет 25–30 % от общей численности работников), а соответственно, и расходов на его содержание.

Поскольку руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени тратит на текущие проблемы производства, ему некогда заниматься организацией научных исследований. В результате этого они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Отделение – обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и объединяться в суперотделения.

Структура управления по отделениям (дивизиональная) имеет в основе дивизиональную организационную структуру.

Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.