Текст книги "50 шагов к успеху карьеры руководителя: бери и делай! Секреты практика, прошедшего путь от машиниста бульдозера до министра"

Государственный служащий в чрезвычайных ситуациях
(Место, роль, действия)

При работе в системах государственного и муниципального управления на подконтрольных территориях могут возникнуть (и, к сожалению, регулярно возникают) различного рода чрезвычайные ситуации, к которым надо быть готовым и знать, как оперативно реагировать при их наступлении.

Ситуации, угрожающие жизни населения, в которых по долгу службы оказывается государственный или муниципальный служащий:

1. Пожар в жилом доме – квартира на первом этаже, нужно отселять зимой весь дом, отключаются все коммуникации, потому что сверху пожарные заливают весь подъезд. Пожары в жилом многоквартирном доме представляют угрозу для жизни людей – как тех, кто проживает в квартире, где произошел пожар, так и тех, кто проживает над квартирой с возгоранием (люди ночью погибают, не проснувшись). Кроме этого, пожарные при тушении, практически заливают весь подъезд. Все это требует срочно отселения жителей и отключения всех коммуникаций: газоснабжения, электроснабжения и других.

2. Техногенные ситуации – аварии с разливом из цистерн азота, хлора либо других ядовитых и горючих опасных материалов, с возможностью воспламенения и опасностью заражения зоны проживания, при которых требуется массовое отселение жителей и защита территории от загрязнений.

3. Взрывы в домах (могут носить бытовой и криминальный характер). При бытовых взрывах газа в закрытых помещениях, как правило, разрушаются стены и опоры, образуются завалы. Взрывы криминального характера отличаются бо́льшим количеством жертв и разрушениями; в этих ситуациях требуется срочная и в то же время системная организация спасательных и восстановительных работ, которая возлагается на органы исполнительной власти. Организация охраны территории, где осуществляется ликвидация последствий, распределение ролей между участниками, системный анализ и корректировка действий всех служб.

4. Утечка газа в подводящих трубопроводах, создающие опасность взрыва и требующие принятия экстренных мер совместно со спасательными службами.

5. Повреждения электропитания жилого сектора (строителями или жильцами), особенно в зимний период.

6. Аварии на тепло– и электросетях в периоды сильных морозов в многоквартирных домах или группах домов и социальных объектов (больницы, детские сады, школы и другие).

7. Дорожно-транспортные происшествия с перекрытием магистралей или большим количеством пострадавших.

8. Аварийное обрушение многоквартирного жилого дома или его элементов (балконы, панели, кровля, козырьки, навесы и прочее).

9. Аварийные ситуации в периоды гололеда, сильного мороза или снегопада, проблемы домов с двухскатной кровлей, образование наледей и сосулек.

10. Опасные загрязнения водоемов, задымления территории, сильные запахи, уличные возгорания листвы, насаждений и свалок в зонах проживания.

Общая схема управляющих алгоритмов по защите жителей и ликвидации последствий

1. Оценка ситуации и немедленная организация специализированных подразделений на ликвидацию причин.

2. Организация штаба в непосредственной близости ЧП с включением в штаб руководителей, привлекаемых к ликвидации подразделений с обязательным перечнем номеров их телефонов, и наличием в штабе оперативных посыльных «адъютантов».

3. Организация ограждения территории ЧП техникой, организация патрулирования полицией и контрольно-пропускной системы.

4. Привлечение скорой медицинской помощи для дежурства, усиленной врачами.

5. Расселение жителей, как правило, в поступающие номера рядом расположенных гостиниц, а также в залы кинотеатров или спортивных комплексов. Помощь тем, кто готов уехать к родственникам.

6. Организация освещения с привлечением переносных надувных светильников МЧС.

7. Организация подачи электроэнергии от передвижной электростанции.

8. Организация охраны квартир от возможных краж имущества.

9. В зимний период организация подачи тепла в подъезды и на этажах тепловыми «пушками».

10. Организация питания аварийных бригад (как правило, в салонах установленного автобуса от работающих ресторанов).

11. Организация питания жителей, размещенных в залах (школьные или разогреваемые другие комплексные обеды).

12. Приглашение из социальных или педагогических учреждений психологов для работы с жителями (если есть пострадавшие или погибшие).

13. В случае добровольных пожертвований для пострадавших, организовать учет и хранение их поступлений сформированной комиссии (группой), куда включить местного депутата.

Организационная работа по ситуации ЧП должна включать в себя:

1. Системное, строго регламентирован взаимодействие со средствами массовой информации, недопущение распространения недостоверной и ложной информации.

2. Организация взаимодействия с прибывающими представителями различных общественных организаций.

3. Организация взаимодействия со следователями и прокуратурой, которым необходимо выделить помещение для работы и собеседований с очевидцами и пострадавшими.

4. Информирование вышестоящих руководителей о ситуации, составление и отправка сводок, отчетов.

5. Регулярные, не менее двух раз в день, заседания штабов с выслушиванием предложений, проблем, информацией о ходе работ с принятием новых важных решений.

В чрезвычайных ситуациях государственный служащий обязан:

1. Четко представлять всю систему организации работ по ликвидации чрезвычайной ситуации.

2. Быть готовым работать на любом участке в этой системе, постоянно находиться на месте аварии или ЧП, согласовывать возможное отсутствие.

3. Помогать и уметь разъяснять коллегам, другим работникам или жителям, как им действовать в данной ситуации.

4. Видеть и немедленно сообщать члену штаба или руководителю о замеченных отключениях и нарушениях в системах ликвидации процедур чрезвычайной ситуации.

5. Не допускать распространения любой информации о ходе ликвидационных работ, считая ее служебной, и сразу давать разъяснения в случаях появления паники.

6. Уметь привлечь в качестве добровольных помощников желающих волонтеров, четко поставив им задачи, что должен делать каждый.

Реальные ЧП, произошедшие на территории юго-восточного округа за период 1991–2015 гг.

1. Взрыв жилого дома на ул. Гурьянова, террористический акт (погибло 106 человек), 1997 год.

2. Захват заложников в Театральном центре на ул. Дубровка во время показа мюзикла «Норд-Ост», террористический акт (погибло 130 человек из 916, находившихся в заложниках), 2002 год.

3. Бытовой взрыв в Паспортном столе на ул. Сормовской (погибло 7 человек), 1994 год.

4. Ликвидация эпицентра птичьего гриппа в Москве, находившегося на Птичьем рынке, 2007 год.

5. Аварии в сильные морозы.

6. Многочисленные пожары в жилых домах и административных зданиях.

7. Пожары на железнодорожной станции Люблино с разливом опасных жидкостей.

8. Обнаружение 80 кг ртути в канаве в жилом районе.

9. Падеж уток в прудах-отстойниках при низких температурах воздуха.

10. Утечка хлора из цистерн с последующим отселением жителей.

11. Прорыв газа высокого давления рядом с жилыми домами с последующим отселением жителей.

12. Авария на подстанции энергосетей с отключением нескольких тысяч домов и объектов.

Случаи из практики

Три болта

Этот небольшой рассказ о том, что нужно проверять всё, что ты подписываешь, когда документ готовят сотрудники. Я работал на крупном военном заводе, относящемся к оборонным предприятиям, расположен он в центре города и имеет несколько удаленных площадок. Будучи на совещании, я стал свидетелем ситуации. Вел совещание директор, в зале было много участников. Начальник одного из цехов задает вопрос: «У нас в цеху сложилась такая ситуация, мы монтируем кронштейны в кунгах-кузовах для военных машин, и у нас стоят кондукторы, сверлим четыре отверстия и затем нарезаем резьбу, но в трех отверстиях резьба правая, а в одном отверстии левая. Для того, чтобы нам нарезать левую резьбу, приходится кондукторы, по которым идет сверление, вытаскивать из машины и перенастраивать, это очень неудобно». Директор попросил главного конструктора, (а в режимных предприятиях конструкторское бюро – это отдельный «почтовый ящик», отдельная организация. Выходит главный конструктор на сцену и говорит: «Товарищи, вы понимаете, мы машины свои поставляем в войска, а этот кронштейн держит осциллограф и мы знаем, что солдаты не всегда внимательно смотрят, поэтому для надежности если три болта расслабляются-откручиваются, то один болт, с левой резьбой, наоборот подтягивается. Левая резьба в одном из отверстий – для надежности».

Совещание закончилось. Я с начальниками цехов, которые на второй площадке, сел в мини автобус, и мы проследовали в свои цеха. С нами оказался начальник отдела конструкторского бюро. Он задает вопрос начальнику двадцатого цеха: «А что ты за вопрос задавал, что-то про три болта, я плохо расслышал и не понял». Тот ему рассказал о ситуации. Начальник отдела КБ говорит: «Не может быть. Давай посмотрим на месте».

Для того, чтобы ускорить разработку новых военных объектов, конструкторские отделы стояли в цехах, огороженные отдельными панелями, у входа был пост охраны. Пропуск в сам цех имел дополнительные отметки. У меня были все допуски, я проявил интерес, и пошел с ними в конструкторский сектор. Подходим к кульману, где находится чертеж, начальник отдела смотрит, и у него глаза расширяются: «Бог ты мой, да не может такого быть! Вы знаете, к нам пришла новая сотрудница, девушка из института, это она рисовала». А суть в том, что все технологи и инженеры знают правила обозначения резьбы на чертеже: допустим, резьба отверстия десять или метрическая, правая резьба, тогда пишется «М 10» и больше ничего. Все знают, что по ГОСТу это правая, но, если резьба левая, тогда должна быть дописана буква «Л» на чертежах. Так вот здесь на трех отверстиях ничего не было написано, а на одном стояла буковка «П». «Она, видимо, вспомнила, что это правая резьба, и поставила букву «П». Но ни конструкторы, ни рабочие, читая чертежи, букву «П» не могут видеть, потому что ее там не должно быть, и они честно посчитали, что это буква «Л»».

Начальник отдела быстро начал звонить, сам внес исправления на этом рабочем чертеже, пригласил своих помощников с печатями, с штампами и быстренько всё исправили.

Самое интересное, что этот чертеж был подписан и конструктором, и ведущим специалистом, заведующим сектором, и начальником отдела, и заместителем главного конструктора и утвержден главным конструктором, и начальник конструкторского бюро красиво и прилюдно всем врал. Все просмотрели такую мелочь. К этому привела надстройка, или наслойка специалистов. Допустим, есть специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, есть завсектором, есть начальник отдела, замначальника управления и начальник управления. Так, практика показывает, только один специалист исполняет, готовит документ, а все остальные «очень заняты» всякими, в том числе и личными, делами. Все они подписывают не гладя. Поэтому чем их меньше, тем лучше.

Резюме: Чем больше сотрудников подписывают и согласовывают проект или документ, тем бо́льшая вероятность, что там будет допущено много ошибок. Ибо, как правило, готовит документ какой-нибудь новичок, вчерашний выпускник, а все остальные не глядя подписывают.

Поэтому необходимо: а) Дотошно проверять, несмотря на согласования, и демонстративно привлекать невнимательных и халатных сотрудников к ответственности, чтобы вырабатывать настороженность. б) В своих отделах до минимума по должностям сократить ступени: младший, старший, главный и т. д. В отделе всегда должно быть только одно направление, поэтому – никаких замов. Лучшая схема – один начальник, а все остальные главные специалисты.

Доверяй, но проверяй

Вся суть о контроле. Перед каждым праздником мы приводили в порядок округ – это практически полуторамиллионный город. Я объезжал и требовал, чтобы главы районов проводили совещания, приглашали директоров, требовали от них наведения порядка, ставили задачи, издавали распоряжения, отправляли туда контролеров (жилищную инспекцию, административную инспекцию).

Едем мы в районе Печатники с главой района Геннадием Лифинцевым. Вдоль Шоссейной улицы длинный забор, ржавый. Говорю: «Что за ёлки-палки? Время-то, майские праздники уже наступают, почему такую большую работу никто не выполнил?» Он мне говорит: «Владимир Борисович, сто раз им говорил, ну не делают, я им хребет поломаю». Смотрю, ворота на территорию открыты. Заезжаем, заходим в контору, на территории строительная техника, крупное предприятие. Нас пропустили к директору, префекту он очень обрадовался. Я на расстоянии: «Что это за фокусы? Почему вы до сих пор не покрасили уличный забор, который формирует облик города? Ведь вам сто раз говорили и глава района, и инспекции». Он смотрит на меня и руками разводит: «Владимир Борисович, вы знаете, как я вас уважаю, хоть бы кто-то одно слово сказал, мы тут заняты своими проблемами, ну хотя бы кто-то сказал, что нужно покрасить. Мне покрасить ничего не стоит – один-два дня, и это вообще не проблема». Лифинцев при этом стоял рядом и готов был провалиться. Я развернулся к нему и говорю: «Спасибо, спасибо, поздравил с наступающими праздниками», – руку пожал и уехал. На следующий день специально свернул на улицу Шоссейная – забор был дизайнерски выкрашен.

Мораль сей басни такова: «Доверяй, но проверяй». Как правило, подчиненные приукрашивают свои результаты, врут, и здесь оказался такой случай.

Если говорить о наведении порядка на территории, как показала моя практика, глава определяет всем предприятиям и организациям, зону 6,10 м прилегающих для благоустройства и приведения в порядок: озеленить, украсить цветами. Это декларативно формализует какой-то порученческий документ, можно поддержать решением совета депутатов. Практика показывает, что 50 % директоров предприятий, организаций приводят сразу всё в порядок, после первого поручение или просьбы, 25 % это делают после второго напоминания, то есть 75 % территории района (округа) сразу приводится в порядок. Оставшиеся 25 % будут игнорировать, обходить и так далее. Тогда это необходимо сделать своими силами тем организациям, которые должны район приводить в порядок.

Резюме: Доверяй, но проверяй, обязательно с личным выездом на место. Системный личный контроль на местах на 100 % исключает желание подчиненных искажать информацию и во много раз повышает эффективность их работы.

Мохеровая кофта

Работая на заводе «Электроаппарат», я был начальником цеха. Это достаточно крупный завод, на нем с филиалами работало около 16 тысяч человек, целое государство, а точнее, целый город, завод в заводе. И вот пришел новый директор, Иван Иванович Незенко. Он был большой оригинал и не признавал никакие другие цвета, кроме белого и голубого, перекрасил весь завод. Ему даже кличку дали: «Голубой Иван Иванович», потому что до него цеха были ржавые, коричневые, рамы серые, темные, оборудование темное, засаленное, зеленое – как-никак заводу уже 25 лет. А он велел всё обновить, перекрасить в голубой и белый. Других цветов он не признавал, про желтый, например, говорил, что на него даже муха не садится.

Однажды у меня возникла проблема – нужны были 30 тысяч рублей на модернизацию подогрева в моем цеху. Это примерно как полтора миллиона сегодня. И с такой вот просьбой я пошел к Ивану Ивановичу.

Он меня спрашивает: «Ты был у плановиков? Что Наталья Ивановна сказала?» Был, говорю, Наталья Ивановна сказала, что денег нет и чтобы я ушел. Он мне задает следующий вопрос: «А в чем она пришла на работу?» Не знаю, говорю. «Как не знаешь? Эта Наталья Ивановна, с утра перед зеркалом стояла крутилась, подходит – не подходит кофта или еще что-то, а ты пришел даже не заметил. Смотри, как надо делать». И вызывает эту самую Наталью Ивановну.

Через пару минут заходит Наталья Ивановна. А на ней такая ворсистая мохеровая желтая кофта, ворс сантиметров пять, а то и все семь… Иван Иванович желтый цвет просто ненавидел, но вот он ей говорит: «Наталья Ивановна, какая же у вас кофта! Вы знаете мое отношение к желтому цвету, но я начинаю его менять по части одежды». И начинает рассматривать ее кофту, просит повернуться, нахваливает. Говорит: «Где же вы такую купили, вам так идет! Подумаю жене такую купить!»

Наталья Ивановна, вся красная, поворачивается, рассказывает, где она эту кофту купила, сколько стоит… И тут Иван Иванович, как бы невзначай, смотрит на меня: «Да, вот пришел Зотов, просит 30 тысяч на подогрев своих автобусов, найдем?» Наталья Ивановна совсем растерялась: «Конечно, конечно найдем, Иван Иванович!» На этом он ее отпустил и говорит мне: «Ну, ты понял, как надо? Это же женщина! Она покупала эту кофту, выбирала, сомневалась – оценят, похвалят, красиво или нет. Пришла на работу, а ты даже не заметил, во что она одета. Так зачем ты ей нужен со своими 30 тысячами? А если бы ты вот так похвалил кофту, думаю, ты бы сейчас мне не мешал и не отвлекал меня от работы».

Резюме: Женщины на работе в первую очередь остаются женщинами и они очень чувствительны как к комплиментам, так и к невниманию. Они стараются красиво одеваться, делать прически, макияж, чтобы нравиться окружающим. Если предоставляется возможность тактично похвалить волосы, прическу, улыбку или кофточку – надо ее не упустить. Женщины, которым регулярно делаешь комплименты, становятся твоими хорошими помощниками.

Чужой успех – незаслуженный

Я работал начальником производственно-технического отдела Мосгортранса. Это огромнейшая машина – около 40 различных предприятий, организаций, автобусных парков, троллейбусных парков, ремонтных заводов, трамвайных депо, тяговых подстанций и много-много всего. Около 60 тысяч работников. С уровня начальника управления мне было видно, кто как работает, учитывая, что я до этого сам 10 лет был директором пассажирского предприятия, в том числе 5 лет руководил 11-м Автобусным парком в Москве.

Я видел, как работают директора. Их показатели и характеристики, они учитываются и контролируются, там ничего невозможно скрыть. Приглашаю директора 9-го Автобусного парка, проработавшего года два, и говорю: «Ты знаешь, я тебе советую поучиться у коллеги из 14-го Автобусного парка, съезди к нему. У него показатели и по безопасности лучше, и по выходу, и по качеству обслуживания и перевозок, и жалоб меньше». А он мне отвечает: «Да вы что, посмотрите, у него бо́льшая часть подвижного состава обновленная, и у него есть загородные маршруты, туда входит в аэропорт, почему я у него учиться должен? У него есть условия, которые позволяют ему вот эти показатели иметь, а учиться там нечему, там другая ситуация».

Приглашаю директора 3-го Автобусного парка. Говорю: «Посмотри, у нас есть базы технического обслуживания, а 14-й Автобусный парк свою мини-базу создал, поезжай, там будет техническая готовность, посмотри, что там». Он смеется и говорит: «Владимир Борисович, да вы что? Чего там учиться? Я вкалываю с утра до ночи, а он, вы же знаете, любовник начальника планового управления главка». Я говорю: «А это причем?» «Ну, они всё решают, как им надо».

Из этих бесед я понял, что успехи коллег не только не воодушевляют, а вызывают какую-то зависть. Я заинтересовался этой темой, проанализировал, изучил и пришел к выводу, что каждый руководитель автобусного парка (а это по 2 тысячи работающих) работает на износ, решает огромнейшее число задач, ночью и днем он не спит, пытается добиться результатов – это и коллективные вопросы, и технические, и производственные. Он попадает постоянно «под прокурора» – то по безопасности дорожного движения, то по авариям, то по нарушениям экологических, пожарных и иных проблем, и он весь такой в работе в делах. Но работы коллеги и как работает коллега, ему не видно. Он видит, что тот улыбается, ходит, девушек поглаживает, флиртует и прочее. А то, что показатели у него лучше, у него просто вызывает зависть – как это так он мог добиться таких показателей. Здесь он начинает искать себе оправдания. И находит самые разные причины, почему успех коллеги незаслуженный, поскольку он сам вкалывает больше, а коллега меньше.

Резюме: на практике очень часто менее успешные коллеги считают успех незаслуженным у тех, у кого результаты лучше. Это связанно с завышенной оценкой своей деятельности, когда кажется, что остальные работают меньше. Это нужно знать и учитывать в работе.