Текст книги "Краткое содержание «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь»"

Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

Введение

Как часто люди вокруг выражают недовольство, перекладывают вину друг на друга и ждут, что кто-то придет и решит их проблемы. Ежедневно можно услышать, что «я не должен это делать», «разбирайтесь сами», «это не я виноват». Что скрывать, мы и сами нередко ведем себя также. «Когда соседний отдел начнет выполнять свою работу как следует? Почему нельзя нанять квалифицированных специалистов? Кто, наконец, составит стратегию и наведет порядок?», – подобные мысли регулярно приходят в голову, и мы становимся более раздражительными. Между тем, перемен в компании не происходит.

Джон Миллер на протяжении нескольких лет разрабатывал методику, которая получила название QBQ – The Question behind the Question, что переводится как «вопрос за вопросом».Ее основная задача – изменить принцип мышления человека, сделав ставку на развитие личной ответственности. Если каждый начнет мыслить проактивно, произойдут положительные перемены и в общественных отношениях.

Основной постулат методики QBQ сводится к тому, что каждый ответственен за свой выбор и очень важно вовремя верно поступить. Стоит только не терять самоконтроль во время принятия решения и последовательно формулировать корректные вопросы. QBQ – это, прежде всего, искусство выстраивания диалога с самим собой, а не с другими. Таким образом, удается научиться принципиально по-новому относиться к жизни: контролировать собственные мысли, чувства и поведение, и все меньше требовать чего-то от других. В этом и есть секрет гармоничной, счастливой жизни.

В центре внимания книги – принцип личной ответственности. Только так можно перестать искать виноватых, откладывать все на потом и жаловаться. Книга написана для того, чтобы идеи, представленные в ней, использовались на практике, и люди ощущали положительные перемены в своей жизни. Доступный язык, иллюстративное сопровождение и лаконичность повествования – все это превращает чтение книги в удовольствие.

QBQ! Вопрос за вопросом

QBQ – методика, основанная на развитии личной ответственности и принятии верных решений в различных ситуациях.

Достичь этого удается, если в нужный момент задать себе несколько правильных вопросов. Точно так повел себя официант одного из заведений, когда обслуживал Джона Миллера. Автор книги заказал себе популярный газированный напиток с низким содержанием сахара, но его не оказалось в меню. Молодой человек не придумал ничего лучше, как попросить менеджера сбегать в ближайший магазин. Он проявил инициативу, несмотря даже на то, что обслуживать столик Джона Миллера должен был другой официант. Молодой человек не стал раздражаться из-за ассортимента заведения, вопрошать, почему все приходится делать ему, или искать безответственного коллегу.

Грустно признавать, что, когда мы напряжены или попадаем в трудное положение, наша мгновенная реакция обычно бывает негативной и защитной, и первыми в голове возникают именно неправильные вопросы. Но, к счастью, недовольство и раздражение дают прекрасную возможность что-либо изменить, а QBQ помогает извлечь из нее пользу. Как только в нашей голове рождаются неправильные вопросы, мы оказываемся перед выбором: принять их («Да когда же нам дадут, наконец, помощников?!») или воспротивиться, задав более ответственные вопросы: «Что я могу сделать, чтобы что-то изменить?», «Как я могу помочь команде?».

Вопросы, начинающиеся со слов «почему», «когда» и «кто», и не содержащие местоимения «я», некорректны. Они бессмысленны, так как не способствуют решению проблемы, не побуждают к действию и провоцируют негатив. Они не соответствуют концепции личной ответственности, так как предполагают, что ситуацию должен исправлять кто-то посторонний. Официант не думал о негативной составляющей конфуза, он проявил инициативу, чтобы разрешить его. Этот поступок стал для него поворотным – вскоре его повысили в должности.

Человек волен выбирать, как отреагировать на ту или иную ситуацию, и в его власти сделать правильный выбор. На этом строится принцип проактивного мышления. Методика правильного формулирования вопросов необходима для того, чтобы обрести контроль над ситуацией. Зачастую в неоднозначном положении первая реакция оказывается негативной, и в голове возникает множество бесполезных вопросов. Если взять себя в руки и не поддаваться на провокации негативных мыслей, из ситуации можно извлечь пользу.

Один из основных принципов метода QBQ звучит так: ответы содержатся в вопросах. Иначе говоря, если задавать себе правильные вопросы, получишь правильные ответы. Следовательно, метод QBQ заключается в умении задавать правильные вопросы.

Построение правильных вопросов (QBQ) основывается на элементарных принципах:

1. Вопрос должен начинаться со слов «что» или «как». Стоит избегать слов «почему», «когда» или «кто».

2. В вопросе используется слово «я», а не «они», «мы» или «вы».

3. Вопрос предваряет совершение каких-то конкретных практических действий.

«Что я могу сделать?» – универсальная формулировка, отвечающая всем принципам методики QBQ.

Главная задача правильных вопросов определить, что именно необходимо сделать для решения той или иной проблемы, поэтому в таких вопросах, как правило, есть глагол действия:

− Что я должен сделать в данный момент, чтобы проект был завершен в срок?

− Как мне общаться с клиентом, чтобы результат удовлетворил обоих?

− Как я могу сделать мир лучше уже сегодня?

Чтобы чего-то добиться, надо спрашивать себя, как именно можно прийти к поставленным целям. Когда вы научитесь задавать правильные вопросы, вы заметите, как постепенно все меняется: взгляды на жизнь, отношение к себе и другим людям, приоритеты. Вы перестанете переживать из-за пустяков и станете уверенным в себе.

Жертва

«Почему я должен работать больше других? Почему именно со мной это случилось? Почему другие так небрежно исполняют свои обязанности?», – эти вопросы окружают нас.

Как-то автору книги пришло письмо от отставного военнослужащего, который в период службы придерживался принципа «Никаких отговорок!». После отставки он стал работать рядовым менеджером, при этом от него ожидали наилучших показателей эффективности. Мужчина знал это и каждый день засыпал руководителя вопросами: «Почему вы не уделяете мне достаточно времени?», «Почему вы не даете мне максимум знаний?», «Почему в работе компании так много недочетов?». После посещения тренинга Джона Миллера мужчина понял, что превратился в жертву.

Люди, задающие вопросы со словом «почему», становятся жертвами, часто они испытывают хронический стресс. Есть мнение, что стресс провоцируют обстоятельства, люди, события – нечто внешнее. Да, неприятности случаются, и это досадно. Но позволить стрессу взять себя в плен – это «внутренний» выбор, и каждый делает его сам.

Задавая себе вопросы из серии «Почему это происходит со мной?», мы словно соглашаемся с тем, что не управляем своей жизнью. Все это заставляет нас мыслить так, как мыслит жертва, что уже само по себе вгоняет в тоску. Даже если мы и правда стали жертвами и наши чувства кажутся обоснованными, вопрос «Почему я?» только усиливает стресс.

Жизнь – это череда изменений, и нет ничего лучше, чем доброжелательно встречать каждое из них. Вместо того чтобы искать причину перемен, стоит сконцентрировать внимание на том, какие выгоды можно извлечь из определенного стечения обстоятельств и как себя повести.

Ситуация с общением аналогична. Люди часто не могут найти общий язык, не слышат и не понимают друг друга и жалуются на это. Сложность налаживания коммуникации объясняется тем, что никто толком не знает, что такое хорошая коммуникация и какими средствами ее налаживать. Бессмысленно заставлять человека посмотреть на мир вашими глазами и принять это видение. Общение будет становиться эффективным по мере того, как вы начнете понимать собеседника.

Наладить коммуникацию можно, формулируя подобные QBQ:

− Что мне сделать для того, чтобы понять оппонента?

− Как я могу научиться слушать и слышать то, что мне говорят?

Не спрашивайте «Когда?»

Начиная вопросы со слова «когда», вы расписываетесь в том, что единственное, что остается, – это ожидание. Оно же ведет к тому, что дела откладываются на потом: «Когда начнут исправлять ситуацию?», «Когда партнер свяжется со мной?», «Когда появится необходимая информация?».

Едва ли кто-то встает поутру с кровати с четким намерением весь день откладывать все дела. Однако то, что необходимо сделать, переносится на час, два, сутки, недели и, кажется, что небольшая корректировка времени несущественна. Потом, когда руки доходят до задуманного, обстоятельства нарушают планы, и элементарное дело превращается в проблему. С одной стороны, не соблюдаются обязательства, и отношения между людьми портятся. Качество работы также оставляет желать лучшего. С другой – усиливается стресс. Когда приходится делать что-то вынужденное и в спешке, работа перестает приносить радость и наслаждение. Цена промедления всегда высока. Как-то сын Джона Миллера чуть не пострадал от куска стекла: отец все никак не мог убрать его в другое, недоступное для ребенка место.

Мысль «Я сделаю это позже» может вам дорого обойтись. Давайте же позаботимся о мелочах, пока они всего лишь мелочи.

Хватит ждать, что кто-то придет и покажет, что и как делать. Хватит ждать приятного стечения обстоятельств, хорошего прогноза погоды и удачного расположения звезд на небосводе. Как заметил один из клиентов Джона Миллера, «стратегическое планирование – прекрасный инструмент, но кое-что нужно сделать еще до обеда». Так что же можно сделать здесь и сейчас, используя имеющиеся ресурсы? Бессмысленно выяснять причины бездействия, лучше сосредоточиться на построении правильных вопросов:

− Что я могу предложить для выхода из ситуации?

− За счет чего я могу удержать внимание клиентов?

− Каким образом я могу найти сведения, которые помогут решить проблему?

− Как я могу проявить себя на работе лучшим образом уже сегодня?

Не надо беспокоиться насчет ресурсов. Переживать по поводу того, чего недостаточно или нет вовсе, значит уходить в сторону от поиска решения. Лучше приложить усилия, чтобы добиться успеха, действуя привычным образом. «Как в данной ситуации эффективнее всего использовать то, что у меня есть?».

Кстати, это касается и такого ресурса, как информация. Не стоит спрашивать, когда же кто-то расскажет что-то новое и полезное. Спросите себя, как распорядиться тем, с чем вы хорошо уже знакомы.

Не спрашивайте «Кто?»

Вопрос со словом «кто» подразумевает, что надо найти виновника: «Кто ошибся?», «Кто сорвал дедлайн?», «Кто перенес поставку?».

Обвинительный стиль стал образцом негласной глобальной корпоративной культуры. Как в микропредприятиях, так и в транснациональных компаниях, на каждой ступеньке служебной лестницы задают вопрос «Кто виноват?». Он не дает ровным счетом ничего, кроме усиления напряженности и недоверия в коллективе, ухудшения качества работы. Альтернатива деструктивной тенденции – правильные вопросы:

− Что я могу предложить в данный момент, чтобы проблема начала решаться?

− Как я могу поспособствовать скорейшей реализации проекта?

− Что мне предпринять, чтобы взять ситуацию под контроль?

Ответственность предполагает, прежде всего, поиск решения, а не виновника неудачи. Вместо того чтобы обвинять других или себя, целесообразнее, а значит, и ответственнее, сформулировать правильные вопросы:

− Что я могу сделать иначе?

− Как я могу обернуть себе на пользу отрицательный опыт?

Пока в структуре компании не будет солидарности и согласованности между отделами, пока сотрудники не будут ориентироваться на общие цели и результат, никакие мероприятия по тимбилдингу не дадут результатов. На поиски виноватых и перекладывание ответственности тратится колоссальное количество времени, энергии и сил. В выигрыше остаются только более сплоченные конкуренты. Не ждите действий и решений от других, будь то руководитель, напарник или целое подразделение. Тренируйтесь формулировать QBQ и действуйте.

Джон Миллер описывает ситуацию, возникшую во время одного из полетов в Хьюстон. Произошла ошибка с продажей билетов, самолет оказался переполненным. Еще до взлета в салоне царило напряжение, люди были раздражены как самой ситуацией, так и проволочками экипажа, который задерживал взлет и никак не объяснял происходящее. Когда судно поднялось в воздух, появилась стюардесса, ее звали Бонита, улыбаясь, она начала раздавать наушники. К каждому девушка находила особый подход. Юноше она пожелала приятного просмотра спортивных каналов. «Я вижу, вы путешествуете в одиночку, мадам. Не возражаете против друга?», – обратилась она к женщине. Стюардесса наслаждалась своей работой и не придавала значения негативной стороне ситуации. Бонита не думала о причинах задержки рейса и виновниках недоразумения с билетами, она спросила себя, как лично она может исправить положение.

Сделав простой выбор, извлекая максимум пользы из неприятной ситуации, Бонита изменила к лучшему жизнь всех пассажиров. Вот так личная ответственность меняет мир: примите правильное решение в нужный момент.

Как сделать ответственность личной

Правильные вопросы должны содержать в себе местоимение «я», в них не может быть «нас», «вас» или «их». Таким образом, акцент смещается с внешних факторов на нас самих. Нельзя полностью изменить то, что лежит вовне: людей, обстоятельства, ситуации. Все изменения происходят, когда меняются наше мышление и поведение.

Участники тренингов по QBQ охотно называют то, что необходимо поменять для повышения эффективности работы своей организации. «Продукт, политический курс, персонал, различные процессы, программы на компьютере…», – многие слова начинаются с буквы «П». Но правильный ответ не на эту букву. Чтобы работа организации стала эффективнее, необходимо, чтобы пользу приносил каждый сотрудник, поэтому менять стоит в первую очередь себя.

Есть два часто встречающихся заблуждения, касающихся понимания ответственности:

− Люди часто требуют ответственности друг от друга. Но действительно контролировать можно только себя. Управляющие определяют, кто из подчиненных на что способен, каковы будут зоны его ответственности, какие рабочие нормативы каждый должен соблюдать. По мере возможности они помогают справляться с поставленными задачами. Однако потом менеджеры жалуются, что подчиненные несамостоятельны, безынициативны и безответственны.

− Часто, когда говорят про ответственность, подразумевают какой-то коллектив людей. Но целое добьется успеха только тогда, когда часть будет работать на достижение результата. Иными словами, успех дела зависит от личной ответственности каждого.

Коллективная ответственность – действенное средство. Управленцы должны утвердить цели и общие стандарты, далее начинает работать персональная ответственность сотрудника. Она начинается с формулировки вопросов со словами «что», «как» и «я» и предполагает, что решения будут приниматься самостоятельно, без внешнего давления и ожидания, пока что-то вокруг изменится. Принцип QBQ действенен, оттого что основа его проста и бесспорна: менять мир надо начиная с себя.

В практике Джона Миллера много конкретных примеров. Один из них – история менеджера среднего звена, посетившего однажды тренинг по QBQ. Девушка руководила филиалом, и все в этой работе ее устраивало кроме одного нюанса: она не могла найти подход к одному из подчиненных. Когда его перевели в другое подразделение, она выдохнула. Спустя время они столкнулись в офисе, завязался разговор и общий язык был найден. Девушка осознала, что перемены произошли не с коллегой, а с ней самой: она оставила попытки переделать этого человека.

Следование принципам QBQ сопряжено с честностью, так как это то свойство, которое начинается с нас. Проактивное мышление возможно только тогда, когда человек честен с собой и с другими. Тоже касается организаций: они нередко декларируют высокую миссию и достойные цели, но плохо обращаются с сотрудниками.

Честный – это тот, чьи слова, мысли и поступки соотносятся между собой.

Джон Миллер предлагает пройти универсальный и элементарный экспресс-тест на честность «Поверь или уходи». Вспомните, так же ли вы отзываетесь о месте своей работы дома, как и в стенах офиса? Если в разговоре с близкими вы выплескиваете все накипевшее на работе, если чувствуете недостойное отношение к себе, если не разделяете философии своей компании и не уважаете коллег, не лгите. Вам стоит сменить место работы.

В случае если уйти нет возможности, тогда надо менять свое отношение к организации.

Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными. Такая ситуация никому не идет на пользу. Элемент личной ответственности – это честный ответ на вопрос теста. Жизнь слишком коротка, чтобы лгать себе.

Коллектив людей не может измениться, даже если об этом много говорят. Перемены начнутся, когда каждый участник группы добровольно и сознательно начнет преображаться. Принцип личной ответственности не допускает возможности переждать в стороне, дистанцироваться, уклониться. Более того, здесь нет места попыткам изменить кого-то кроме себя.

Алгоритм тренировки личной ответственности:

− наведение порядка в уме;

− постановка правильных вопросов;

− совершение практических действий, необходимых в конкретной ситуации.

Опасность ничегонеделания

Страшнее действия может быть только бездействие. Любое новое начинание сопряжено с риском, но только так можно получить опыт и развиваться дальше. Бездействие же приводит к застою и деградации.

Благодаря действию мы ищем выход из ситуации и движемся вперед. Бездействуя, мы откатываемся назад. Выбор в пользу первого – свидетельство отваги и решительности, второе же – форма проявления страха.

Верное решение в подходящий момент может привести к поразительным результатам. Один из покупателей строительного супермаркета Home Depot опаздывал с утра. Он спешно выложил товары на кассовую ленту и протянул стодолларовую купюру. Сумма покупок была менее трех долларов, и кассир оказалась в неоднозначной ситуации. Так как в начале дня касса пуста, по инструкции ей следовало по почте отправить банкноту в офис и разменять. Но регламентированная процедура была бы долгой, а временем покупатель явно не располагал. Тогда она вытащила из-под кассы свой кошелек, отсчитала необходимую сумму, положила в аппарат, пробила чек и отдала его вместе с покупками и стодолларовой купюрой. Мужчина не сразу сообразил, что случилось, но потом горячо поблагодарил женщину и удалился.

Спустя время сотрудница получила чек на пятьдесят долларов, а мужчина снова посетил магазин. Он пришел со своим отцом, собственником крупной строительной фирмы. «Благодаря тому, что вы сделали на днях для моего сына, мы решили приобретать все нужные нам материалы в вашем магазине», – объяснил тот женщине.

Сила одного важна и существенна, особенно если человек проявляет инициативу и готов пожертвовать собственной зоной комфорта. В то утро на кассе сотрудница не пыталась противиться ситуации, задавая бессмысленные вопросы «Почему так плохо начался этот день?» или «За что мне это все?». Она приняла ситуацию, вовремя сориентировалась в ней, поступив в духе концепции QBQ, и все остались в выигрыше.

Лидеры на всех уровнях

Как правило, лидерские качества связывают с тем, какое место в корпоративной цепочке занимает человек, как долго он занимает свой пост, сколько людей у него в подчинении. Лояльность, бесспорно, замечательная черта, но это не то же самое, что и лидерство, равно как и материальная обеспеченность не свидетельство лидерских качеств.

Лидера отличает особый образ мыслей. У него хорошо развиты способность к самоконтролю и стремление сделать для общего дела все от него зависящее. Ассистент, строитель, дворник, продавец – лидером можно быть, занимая любую должность. Главное, чтобы при этом было позитивное влияние на жизнь других людей.

Вернемся к тому официанту, благодаря которому Джон Миллер получил свою газировку. Самое время поговорить о другом герое этой истории. Как отреагировала менеджер, когда подчиненный послал ее в магазин? Она не сказала «нет», и это главное, что она сделала. Она, не раздумывая, поддержала идею и отправилась в магазин, потому что это отвечало философии, как самого кафе, так и его сотрудников.

Лидерство-служение – вот что значит действовать по методу QBQ, и это требует скромности и духа служения. Скромность – краеугольный камень лидерства.